أنا مذنبة لتكديس أطباقي في الحوض وتركها هناك لساعات. اكتشفت هذه الحقيقة برفقة صديقي. يقول أنها قليلةٌ كالساعات وكثيرةٌ كالأيام، لكن هذه ليست المسألة. المسألة هي أنني أحيانًا لا أنهي المهمة حتى يصل ارتفاع الأطباق إلى الذروة فوق حافة الحوض ويستيقظ هوسي الداخلي بالنظافة. بدأت هذه العادة الظريفة عندما كنت في الجامعة، وكنت ألتمس آلاف الأعذار. "أنا ذاهبةٌ إلى المحاضرة!" "ما المشكلة في زيادة طبقٍ واحدٍ في الحوض؟" أو عذري المفضل: "أعتقد أنني قد أوفر الوقت والماء إذا غسلتها جميعًا لاحقًا." (ضحك) لكنني لم أكن بحاجة لتلك الأعذار، لأنه لم يكن يُلزمني أحد بغسلها. وأتمنى لو كان هناك من يفعل ذلك. أنظر الآن إلى الماضي وأدرك أن كل مرة لم أضع فيها طبقًا في غسالة الأطباق وأنهي ما بدأته، أصبح ذلك طبيعةً ثانيةً لي، وقلما أتساءل عن سبب فعلي لذلك. اليوم، أنا في الثلاثينيات من عمري، وتاركة معتمَدة للصحون المتسخة، وتغيير هذه العادة أمرٌ صعب. عندما لا أكون في المنزل متفاديةً حوض الغسيل، أعمل لدى منظمة كبيرة ومعقدة في التحوّلات القيادية في أوقات التغيير. وتتمثل وظيفتي في العمل مع كبار القادة لمعاينة طريقة قيادتهم اليوم وترسيخ عادات أكثر ملاءمةً للمستقبل. لكن ما يثير اهتمامي أكثر من كبار القادة هذه الأيام هو ما يجري مع صغار القادة. نسميهم "المديرون المتوسطون"، لكنني أتمنى لو بدّلنا هذا المصطلح لأنهم في الحقيقة سبيلنا لدعم الموهبة المستقبلية لجميع القيادات، وهم يشرعون في ترك أطباقهم في الحوض. بينما توظف المنظمات أشخاصًا مثلي لإعادة تطوير كبار القادة المستقبليين، نرى عادات الإدارة البالية تتشكل أمام أعيننا بين المديرين المتوسطين الذين سيشغلون منصبًا يومًا ما. نحتاج إلى تعاون المديرين المتوسطين وكبار القادة معًا؛ لأن هذه مشكلة كبرى، حيث تتطور المنظمات على نحوٍ سريع، وتعوّل على قادتها المستقبليين للقيادة بشكلٍ أسرع وأكثر مرونةً وثقةً وتعاونيةً مما هم عليه اليوم. أعتقد أنه ثمة فرصة زمنية في سنوات تكوين المدير المتوسط حينها يكون بإمكاننا وضع حجر الأساس لهذا النوع من القيادة، لكننا نفوّت هذه الفرصة. لماذا؟ لأن قادتنا المستقبليين يتعلمون من نماذج كبار القادة الذين ليسوا على استعداد ليصبحوا قدوة بعد، وقليلًا ما يغيرون الأنظمة التي جعلتهم بهذا النجاح. نحن بحاجة إلى أن يتعاون المديرون المتوسطون وكبار القادة معًا لتحديد أسلوب جديد للقيادة وتطوير بعضهم البعض لرفع كفاءتهم للمستوى المطلوب. واحدةٌ من عملائي المفضلين، سنطلق عليها اسم جاين، وهي تعد مثالًا جيدًا للطريقة القديمة في القيادة اليوم. ارتقت لمنصبها القيادي بناءً على أداء فردي استثنائي، مهما كانت الصعوبات، أتمت جاين المهمة، واليوم تقود بطريقة مشابهة. إنها صعبة الإرضاء، لا تملك الكثير من الوقت لأمورٍ ليست بالغة الأهمية، ولا تثق بقرارٍ غير قرارها، ولا داعي للقول أن جاين تدير معسكرًا تدريبيًّا للسلوك. تلك العادات المترسخة بشكل عميق متناقضة بشدة مع توجّهات منظمتها. أسلوب الضبط والتحكم الذي كوفئت عليه ذات مرة لم يعد يجدي نفعًا في منظمة أكثر سرعة في الحركة وذات تماسك وترابط رقميٍ أعلى، ما أوصلها هنا لن يوصلها هناك. لكنني أريد أن أتحدث عن جون، المدير الصاعد والموهوب الذي يعمل لدى جاين، لأن عاداتها تؤثر عليه. مؤخرًا، كنت أنا وهو نضع استراتيجيات حول قرارٍ احتجنا لطرحه أمام المدير التنفيذي؛ مدير جاين، وأمام أقران جاين الآخرين. قال لي: "ليز، هذا لن يروق لكِ، لكن الطريقة التي تُتخذ بها القرارات هنا هي بعقد مجموعة من اللقاءات قبل الاجتماع." قمت بالعد، كان ذلك يعني ثماني لقاءات فردية مع كل إداري، للتأكد من أن كل فردٍ منهم على دراية كافية لتجري الأمور بسلاسة في الاجتماع الحقيقي. قطع وعدًا: "لن نعالج الأمور بهذه الطريقة في المستقبل، لكن علينا أن نعالجها بهذه الطريقة اليوم." لم يكن جون مخطئًا. اللقاءات قبل الاجتماع الفعلي شرٌ لابدّ منه في شركته اليوم، ولم ترُق لي على الإطلاق. بالتأكيد، كان سيصبح غير فعال ومزعجًا، لكن أكثر ما ضايقني كانت ثقته بأنه لن تكون هذه طريقة معالجتهم للأمور في المستقبل. كيف أمكنه أن يكون متأكدًا؟ من سيقوم بتغييرها ومتى، إن لم يكن هو والآن؟ وماذا سيكون الدافع؟ وعندما يحدث ذلك، هل سيعلم كيفية عقد اجتماعات فعالة بدون اللقاءات المسبقة؟ كان يلمّح بثقة أنه عندما يكون مديرًا، سيغير القواعد ويعالج الأمور بطريقة مختلفة، ولكن كل ما استطعت رؤيته هو تكدس الأطباق في الحوض وشخصًا لديه الكثير من الأعذار الجيدة. الأسوأ، شخصٌ قد يُفصل من عمله يومًا ما لأنه تعلم بعد فوات الأوان كيفية القيادة في منظمات الغد. تؤثر هذه القصص فيّ حقًا عندما يرتبط الأمر بمديرين سريعين من ذوي الكفاءة العالية مثل جون لأنهم على الأرجح الأقدر على إثارة الأمواج وإعادة تحديد كيفية إدارة القادة من الداخل. ولكن ما وجدناه أنهم غالبًا ما يبذلون قصارى جهدهم لعدم أرجحة المركب وعدم تحدي النظام لأنهم يحاولون إثارة إعجاب قيادتهم وجعل الحياة أسهل لهم لأنهم سيقومون بترقيتهم. بالنسبة لشخص يريد أن يحصل على ترقية، لا يمكنني إلقاء اللوم عليه. إنها معضلة محيرة. لكنهم كذلك واثقون جدًا من أنفسهم وقدرتهم على تغيير سلوكهم فور اكتسابهم الصلاحية التي تخول لهم معالجة الأمور بشكل مختلف، وهذا فخ. لأنه إذا تعلمتُ أي شيء من عملي مع جاين، فهو أنه عندما يحين ذلك اليوم، سيتساءل جون عن قدرته على عمل أي شيءٍ مختلف في وظيفته التنفيذية عالية الخطورة والضغط بدون المخاطرة بنجاحه ونجاح المنظمة، وسيتمنى ألا يشعر بهذا الأمن وهذه السهولة للحفاظ على معالجة الأمور بالطريقة التي تُعالَج بها دائمًا. هنا تتساءل خبيرة تنمية القيادة التي بداخلي: كيف يمكننا التدخل بشكلٍ أفضل في السنوات التكوينية للذين سيصبحون قياداتنا العليا قريبًا؟ كيف يمكننا استغلال حقيقة أنّ جون وأقرانه يريدون تولي مسؤولية مصائرنا المهنية وتهيئتهم لقيادة المنظمات في المستقبل، بدلًا من تركهم يخضعون للمعضلة المحيرة والتي تهيئهم تمامًا لقيادة المنظمات في الماضي؟ سيلزمنا أن نشرع في التوصل لحل مع مفارقة فعلية، والتي تتمثل في التالي: أفضل أشكال التعلم تحدث أثناء العمل؛ ليس في الفصل الدراسي ولا عن طريق الوحدات الإلكترونية. والأمران اللذان نعتمد عليهما لتشكيل التعلم أثناء العمل هما النماذج المثالية وبيئة العمل. وكما ذكرت للتو، فنماذجنا المثالية في حالة المعسكر التدريبي الآن، وتتعرض بيئات العمل لدينا لخلل غير مسبوق. نغير بشكل منظم كل شيء تقريبًا يتعلق بكيفية عمل المنظمات، لكن بصفة عامة، لا يزال قياس السلوك ومكافأته يعتمد على معايير قديمة، لأن تغيير هذه الأنظمة يتطلب وقتًا. إذًا، إذا لم يكن بمقدورنا الاعتماد على القيادات العليا والنظام الآن، فلا يجب أن يفوّت جون هذه الفترة التطويرية الحرجة. نعم، سيحتاج مساعدة جاين للقيام بذلك، لكن المسؤولية تقع على عاتقه، لأن المخاطر في الحقيقة تمسه هو. سواءً استلم منظمةً على وشك الانهيار بسبب الطريقة القديمة والمعاندة في القيادة، أو أنه فشل في بناء القدرات التي تسمح له بقيادة منظمة تغيرت حالما كان قابعًا في المنطقة الآمنة. فالسؤال الآن إذًا، من أين يبدأ جون؟ لو كنتُ مكان جون، لطلبت أن أتولى زمام الأمور. في يوم ميلادي الـ13، قام جدي؛ طيار سابق في القوات البحرية، بإعطائي هدية بالسماح لي بالتحليق بطائرة صغيرة جدًا. بمجرد أن كنا آمنين في الجو، سلّم الطيار أجهزة التحكم، وترك يدي، وتركني أحلق. كان الأمر مريعًا جدًا. كان ذلك مبهجًا، لكنه كان أيضًا تعلمًا أثناء العمل مع وجود شبكة أمان. ولأنه كان حقيقيًا، تعلمت بالفعل كيفية القيام به بنفسي. على نفس النمط، في مكان العمل، كل اجتماع يعقَد، وكل قرار يُتخذ، قد يكون تدريبًا على التحليق لشخص يمكنه حقًا استغلال الخبرة التعليمية والفرصة لاكتشاف كيفية تطبيقها بطريقته الخاصة. لذا بدلًا من الإذعان، يحتاج جون لأن يطرق باب جاين، ويقدم استراتيجية إبداعية لعقد الاجتماع بدون اللقاءات الثماني السابقة، ويريها أنه فكر من خلال المقايضات ويطلب دعمها للقيام بها بشكل مختلف. لن يكون ذلك سهلًا على جاين. فلن يلزمها فقط الوثوق بجون، وإنما عليها أن تتقبل أن تفسح المجال قليلًا لتجربة مساعدته في القيادة، سيشرع جون في القيادة حتمًا ببعض الطرق التي تختلف كثيرًا عن طرق جاين. وهذا لن يشكل إدانة لها. بل سيكون ذلك أمرًا فرديًا. سيكون تقدمًا. وقد يكون فرصة لتتعلم جاين أمرًا أو أمرين لترتقي بقيادتها إلى المستوى التالي. أنا أعمل أيضًا مع قياديّ آخر والذي لخص هذه المعضلة بطريقة حسنة عندما كنا نتحدث عن سبب عدم قيامه وزملائه بتمكين الأشخاص الأدنى منهم بحقوق أكثر لاتخاذ القرار. قال: "لم نقم بذلك لأننا لا نثق أنهم سيتخذون القرارات الصحيحة. ولكن كيف يمكنهم ذلك؟ فنحن لم ندربهم من قبل على اتخاذ القرارات." لذا، أنا لا أدعو إلى أن تسلّم جاين أجهزة التحكم وتنفض يديها تمامًا، ولكن ما أود قوله إذا لم تقم بتنظيم التعلم والممارسة في حياة جون اليوم، فلن يقدر أبدًا على مجاراتها فيما تقوم به، ناهيك عن القيام به بطريقة مختلفة عنها. أخيرًا، بما أننا سنبقي كليهما خارج مناطق الراحة الخاصة بهم، نحتاج لمدربين خارجيين للتأكد من أن هذه الحالة ليست قيادة أعمى لأعمى آخر. لكن ماذا لو بدلًا من استخدام المدربين لتدريب كل واحد منهم ليكون فعالًا بمفرده أن نبدأ بتدريبهم على التفاعل فيما بينهم؟ إذا استطعت التلويح بعصاي السحرية، لقمت بتدريبهم على الجلوس في الاجتماعات الموسمية للفريق مع جاين وتقاريرها المباشرة، لاستخلاص المعلومات فقط عن كيفية تعاونهما ذلك اليوم. سأضع مدربًا في اجتماعات جلسة التقييم بين جاين وجون، ومثلما يركز العديد من أخصائيي حل المشاكل الزوجية على التواصل، سيقدمون النصائح والملاحظات وكيفية تحسين هذه المناقشة في المستقبل. هل كانت جاين تدعم القرار الذي قد تتخذه هي؟ أم أنها كانت تساعد جون حقًا للتفكير فيما يمكن تقديمه للمنظمة؟ هذا إرشاد يصعب تقديمه، وحتى أفضل القادة يحتاجون للمساعدة في ذلك، لذا نحتاج مدربين أكثر لتدريب قياديين أكثر، في وقت فعلي أكثر مقابل أي قائد خلف الأبواب المغلقة. قبل حوالي 20 سنة قدم وورن بافيت محاضرة وقال: "إن سلاسل العادة خفيفة للغاية بحيث لا يمكن الشعور بها حتى تصبح ثقيلة جدًا بحيث لا يمكن كسرها." أنا أتفق معه تمامًا، وأرى هذا يحدث مع قادة المستقبل خلال فترة تدريبهم. هل يمكننا نحن وهم أن نفعل المزيد لبناء قدراتهم القيادية بينما لا يزالون منفتحين وحريصين ولم ينحرفوا كثيرًا عن مسار العادات السيئة التي نراها قادمة؟ أتمنى لو قمت أنا وزملائي في السكن آنذاك بإلزام بعضنا البعض على غسل الأطباق. كان ليصبح التخلص من هذه العادة أسهل بكثير في البداية مما هي عليه اليوم. لكن ما زلت أؤمن بمستقبل مليء بالأحواض اللامعة وغسالات صحون ممتلئة، لذا نحن نعمل على ذلك، كل يوم، معًا، لحظةً بلحظة، صحن متسخ واحد في كل مرة. شكرًا لكم. (تصفيق)
I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later." (Laughter) But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard. So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today. I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion. One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own. Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there. But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today." John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow. These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done. So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe. So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently. This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level. I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it. Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors. Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming? I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time. Thank you. (Applause)