Who doesn't love efficiency? I do. Efficiency means more for less. More miles per gallon, more light per watt, more words per minute. More for less is the next best thing to something for nothing. Algorithms, big data, the cloud are giving us more for less. Are we heading toward a friction-free utopia or toward a nightmare of surveillance?
מי לא אוהב יעילות? אני אוהב. יעילות משמעה יותר תמורת פחות. יותר קילומטרים לליטר, יותר חשמל לקילו-וואט, יותר מילים לדקה. יותר תמורת פחות, הוא הדבר הטוב ביותר אחרי משהו תמורת כלום. אלגוריתמים, ביג דאטה, הענן נותנים לנו יותר תמורת פחות. האם אנחנו לקראת אוטופיה חסרת חיכוכים או לקראת סיוט של פיקוח?
I don't know. My interest is in the present. And I'd like to show you how the past can help us understand the present.
אני לא יודע. אני מתעניין בהווה. והייתי רוצה להראות לכם איך העבר יכול לעזור לנו להבין את ההווה.
There's nothing that summarizes both the promise and the danger of efficiency like the humble potato. The potato originated in the Andes and it spread to Europe from the ancient Inca. The potato is a masterpiece of balanced nutrition. And it had some very powerful friends. King Frederick the Great of Prussia was the first enthusiast. He believed that the potato could help increase the population of healthy Prussians. And the more healthy Prussians, the more healthy Prussian soldiers. And some of those healthy Prussian soldiers captured a French military pharmacist named Parmentier. Parmentier, at first, was appalled by the morning, noon and night diet fed to POWs of potatoes, but he came to enjoy it. He thought they were making him a healthier person. And so, when he was released, he took it on himself to spread the potato to France. And he had some powerful friends. Benjamin Franklin advised him to hold a banquet, at which every dish included potatoes. And Franklin was a guest of honor. Even the king and queen of France were persuaded to wear potatoes, potato flowers, pardon me.
אין שום דבר שמסכם הן את ההבטחה והסכנה שביעילות כמו תפוח האדמה הצנוע. מקורו של תפוח האדמה בהרי האנדים והוא התפשט לאירופה מתרבות האינקה הקדומה. תפוח האדמה הוא יצירת פאר של תזונה מאוזנת. והיו לו כמה חברים בעלי עוצמה. המלך פרדריק הגדול מפרוסיה, היה התומך הראשון. הוא האמין שתפוח האדמה יוכל לעזור להגדיל את אוכלוסיית הפרוסים הבריאים. ויותר פרוסים בריאים, יותר חיילים פרוסים בריאים. וחלק מאותם חיילים פרוסים בריאים תפסו רוקח צבאי צרפתי בשם פרמנטיה. פרמנטיה תחילה הזדעזע מהתפריט התזונתי בארוחות הבוקר, הצהריים והערב שהוצע לשבויים וכלל תפוחי אדמה בלבד, אבל הוא התרגל ואף נהנה מכך. הוא חשב שהם הפכו אותו לאדם בריא יותר. וכשהשתחרר, הוא נטל על עצמו להביא את תפוח האדמה לצרפת. והיו לו כמה חברים בעלי עוצמה. בנג'מין פרנקלין ייעץ לו לערוך נשף, בו כל מנה תכלול תפוח אדמה. ופרנקלין עצמו היה אורח הכבוד. אפילו מלך ומלכת צרפת שוכנעו ללבוש תפוח אדמה, סליחה, פרחי תפוח אדמה.
(Laughter)
(צחוק)
The king wore a potato flower in his lapel, and the queen wore a potato flower in her hair. That was a truly great public relations idea.
המלך ענד פרח תפוח אדמה בדש הבגד, והמלכה ענדה פרח תפוח אדמה בשערה. זה היה תרגיל יחסי ציבור ממש נפלא.
But there was a catch. The potato was too efficient for Europe's good. In Ireland, it seemed a miracle. Potatoes flourished, the population grew. But there was a hidden risk. Ireland's potatoes were genetically identical. They were a very efficient breed, called the Lumper. And the problem with the Lumper was that a blight from South America that affected one potato would affect them all. Britain's exploitation and callousness played a role, but it was because of this monoculture that a million people died and another two million were forced to emigrate. A plant that was supposed to end famine created one of the most tragic ones.
אבל הנה המכשול. תפוח האדמה היה יעיל מדי לאירופה. באירלנד, הוא נדמה כנס, תפוחי האדמה פרחו והאוכלוסיה גדלה. אבל היה גם סיכון חבוי. תפוחי האדמה של אירלנד היו זהים גנטית. הם היו מזן מאוד יעיל שנקרא "לומפר". והבעיה בזן הזה היא שכִּמָּשׁוֹן (מחלת צמחים) מדרום אמריקה שפגע בתפוח אדמה אחד פגע בכולם. הניצול והנוקשות של בריטניה תרמו לעניין, אבל בשל המונוקולטורה הזו (משק חקלאי המבוסס על גידול אחד) מיליון אנשים מתו ועוד שני מיליון נאלצו להגר. צמח שנועד לחסל את הרעב יצר את אחת ממגפות הרעב הטראגיות ביותר.
The problems of efficiency today are less drastic but more chronic. They can also prolong the evils that they were intended to solve. Take the electronic medical records. It seemed to be the answer to the problem of doctors' handwriting, and it had the benefit of providing much better data for treatments. In practice, instead, it has meant much more electronic paperwork and physicians are now complaining that they have less, rather than more time to see patients individually. The obsession with efficiency can actually make us less efficient.
הבעיות ביעילות כיום הן פחות חמורות אבל יותר כרוניות. הן גם עלולות להאריך את העוולות שהן נועדו לפתור. קחו את שיטת התיעוד הרפואי האלקטרוני. היא נראתה כמו הפתרון לבעיה של כתב היד של רופאים, והיה לה את היתרון בסיפוק מידע טוב יותר לטיפולים. למעשה, במקום, זה הוביל לגידול בניירת האלקטרונית והרופאים כיום מתלוננים שיש להם פחות, במקום יותר זמן, לפגוש מטופלים. האובססיה ליעילות יכולה למעשה להפוך אותנו לפחות יעילים.
Efficiency also bites back with false positives. Hospitals have hundreds of devices registering alarms. Too often, they're crying wolf. It takes time to rule those out. And that time results in fatigue, stress and, once more, the neglect of the problems of real patients. There are also false positives in pattern recognition. A school bus, viewed from the wrong angle, can resemble a punching bag. So precious time is required to eliminate misidentification. False negatives are a problem, too. Algorithms can learn a lot -- fast. But they can tell us only about the past. So many future classics get bad reviews, like "Moby Dick," or are turned down by multiple publishers, like the "Harry Potter" series. It can be wasteful to try to avoid all waste.
יעילות גם מכה בנו בעזרת תוצאות מוטעות. לבתי חולים יש מאות מכשירים המפיקים אזעקות. לעיתים קרובות מידי הן קוראות "זאב!" לוקח זמן לפסול אותן, והזמן הזה יוצר עייפות, מתח ושוב, התעלמות מבעיות של מטופלים אמיתיים. ישנן גם תוצאות חיוביות מוטעות בזיהוי דפוסים. אם נסתכל על אוטובוס מהזווית הלא נכונה, הוא יראה לנו כשק איגרוף. אז נדרש זמן יקר על-מנת לבטל טעויות. תוצאות שליליות מוטעות הן גם בעיה. אלגוריתמים יכולים ללמד הרבה - ומהר. אבל הם יכולים לספר לנו רק על העבר. כל כך הרבה ספרים קלאסיים קיבלו ביקורות גרועות, כמו "מובי דיק", או שנדחו על ידי כמה הוצאות לאור, כמו סדרת ספרי "הארי פוטר". זה יכול להיות בזבזני, לנסות להימנע מכל בזבוז.
Efficiency is also a trap when the opposition copies it. Take the late 19th-century French 75-millimeter artillery piece. It was a masterpiece of lethal design. This piece could fire a shell every four seconds. But that wasn't so unusual. What was really brilliant was that because of the recoil mechanism, it could return to the exact same position without having to be reaimed. So the effective rate of firing was drastically increased. Now, this seemed to be a way for France to defeat Germany the next time they fought. But, predictably, the Germans were working on something very similar. So when the First World War broke out, the result was the trench warfare that lasted longer than anybody had expected. A technology that was designed to shorten the war, prolonged it.
יעילות היא גם מלכודת כשהצד הנגדי מחקה אותה. קחו לדוגמא את תותח הירי הצרפתי בקוטר 75 מ"מ מסוף המאה ה-19. הוא היה יצירת מופת של תכנון קטלני. התותח הזה יכול היה לירות פגז בכל ארבע שניות. זה לא היה כל כך ייחודי. הדבר המבריק היה שבשל מנגנון ההדף, הוא היה יכול לחזור לאותה נקודה בדיוק, ללא הצורך בכוונון מחדש. כך שקצב הירי המעשי גדל באופן משמעותי. זו נראתה הדרך בה צרפת תוכל להכניע את גרמניה בפעם הבאה שילחמו. אבל כצפוי, הגרמנים גם הם עבדו על משהו דומה. אז כשמלחמת העולם הראשונה פרצה, התוצאה היתה מלחמת חפירות שנמשכה הרבה יותר זמן ממה שציפו. טכנולוגיה שנועדה לקצר את המלחמה, האריכה אותה.
The biggest cost of all may be missed opportunities. The platform economy connecting buyers and sellers can be a great investment, and we have seen that in the last few weeks. Companies that are still losing hundreds of millions of dollars may be creating billionaires with initial public offerings.
העלות היקרה ביותר היא אולי הזדמנויות מוחמצות. כלכלת הפלטפורמה המחברת בין קונים ומוכרים יכולה להיות השקעה מדהימה, וראינו את זה בשבועות האחרונים. חברות שעדיין מאבדות מאות אלפי דולרים אולי יוצרות מיליארדרים בעזרת הנפקות ציבוריות ראשוניות.
But the really difficult inventions are the physical and chemical ones. They mean bigger risks. They may be losing out, because hardware is hard. It's much harder to scale up a physical or chemical invention than it is a software-based invention. Think of batteries. Lithium-ion batteries in portable devices and electric cars are based on a 30-year-old principle. How many smartphone batteries today will last a full day on a single charge? Yes, hardware is hard. It took over 20 years for the patent on the principle of dry photocopying, by Chester Carlson in 1938, to result in the Xerox 914 copier introduced in 1959. The small, brave company, Haloid in Rochester, NY had to go through what most corporations would never have tolerated. There was one failure after another, and one of the special problems was fire. In fact, when the 914 was finally released, it still had a device that was called a scorch eliminator but actually it was a small fire extinguisher built in.
אבל ההמצאות הקשות ביותר הינן אלה החומריות והכימיות. הן כרוכות בסיכונים גדולים יותר. הן אולי מפסידות במירוץ, כי פיתוח חומרה הוא קשה. הרבה יותר קשה לפתח המצאה חומרית או כימית מאשר המצאה המבוססת על תוכנה. תחשבו על סוללות. סוללות ליתיום במכשירים ניידים ומכוניות חשמליות מבוססות על עקרון בן 30 שנה. כמה סוללות של פלאפונים חכמים כיום ישרדו יום שלם על טעינה אחת בלבד? כן, חומרה זה קשה. לקח מעל 20 שנה עד שהפטנט על העיקרון שמאחורי טכניקת השכפול היבש שצ'סטר קרלסון הוציא ב1938, הביא להמצאת מכונת הצילום "זירוקס 914" ב-1959. החברה הקטנה והאמיצה הזו בשם "הלויד" ברוצ'סטר, ניו יורק, היתה צריכה לעבור את מה שרוב החברות לא היו מסכימות לעבור. כישלון רדף כישלון, ואחת הבעיות המיוחדות היתה אש. למעשה כשמכונת ה-914 לבסוף יצאה לשוק, עדיין הוצמד אליה מכשיר שנקרא "מבטל חריכה" אבל למעשה הוא היה מטף קטן.
My answer to all these questions is: inspired inefficiency. Data and measurement are essential, but they're not enough. Let's leave room for human intuition and human skills. There are seven facets of inspired inefficiency. First, take the scenic route, say yes to serendipity. Wrong turns can be productive. Once, when I was exploring the east bank of the Mississippi, I took the wrong turn. I was approaching a toll bridge crossing the great river, and the toll collector said I could not turn back. So I paid my 50 cents -- that's all it was at the time -- and I was in Muscatine, Iowa. I had barely heard of Muscatine, but it proved to be a fascinating place. Muscatine had some of the world's richest mussel beds. A century ago, a third of the world's buttons were produced in Muscatine, 1.5 billion a year. The last plants have closed now, but there is still a museum of the pearl button industry that's one of the most unusual in the world. But buttons were only the beginning. This is the house in Muscatine where China's future president stayed in 1986, as a member of an agricultural delegation. It is now the Sino-US Friendship House, and it's a pilgrimage site for Chinese tourists. How could I have foreseen that?
התשובה שלי לכל השאלות הללו היא: חוסר יעילות מלא השראה. נתונים ומדידות הם דבר הכרחי, אבל הם אינם מספיקים. הבא נותיר מקום לאינטואיציה וכישרון אנושיים. ישנם שבעה היבטים לחוסר יעילות בעלת השראה. ראשית, קחו את דרך הנוף, אמרו כן ליד המקרה. טעויות בפניה יכולות להיות פוריות. פעם כשחקרתי את הגדה המזרחית של נהר המיסיסיפי, טעיתי בפניה. עליתי על גשר אגרה שחצה את הנהר הגדול, וגובה האגרה אמר שאני לא יכול להסתובב ולחזור, אז שילמתי את 50 הסנטים -- זאת היתה העלות אז -- ומצאתי את עצמי במוסקטין, איווה. כמעט ולא ידעתי כלום על מוסקטין, אבל התברר לי שזהו מקום מרתק. במוסקטין היו כמה מכרי הגידול הפוריים ביותר של מולים. לפני כמאה שנים, שליש מהכפתורים בעולם יוצרו במוסקטין, 1.5 מליארד כפתורים בשנה. המפעלים האחרונים כבר נסגרו כיום, אך ישנו עדיין מוזיאון לתעשיית כפתורי הפנינה שהוא אחד המוזיאונים הכי מיוחדים בעולם. אבל כפתורים היו רק ההתחלה. זהו הבית במוסקטין בו הנשיא העתידי של סין שהה ב-1986, כחבר משלחת חקלאית. הוא היום משמש כבית ידידות סין-ארה"ב, ואתר עליה לרגל לתיירים סיניים. איך יכולתי לחזות את כל זה?
(Laughter)
(צחוק)
Second, get up from the couch. Sometimes it can be more efficient to do things the hard way. Consider the internet of things. It's wonderful to be able to control lights, set the thermostat, even vacuum the room without leaving one's seat. But medical research has shown that actually fidgeting, getting up, walking around is one of the best things you can do for your heart. It's good for the heart and the waistline.
שנית, קומו מהספה. לפעמים יותר יעיל לעשות דברים בדרך הקשה. חשבו על האינטרנט וכל מה שיש בו. זהו דבר נפלא לשלוט באורות, לכוון את התרמוסטט ואפילו לשאוב אבק מבלי לקום מהכסא. אבל, מחקרים רפואיים הוכיחו שלמעשה, לזוז, לקום מהמקום וללכת זה אחד הדברים הטובים ביותר שאתם יכולים לעשות ללב שלך. זה טוב ללב שלכם ולקו המותניים.
Third, monetize your mistakes. Great forms can be created by imaginative development of accidents. Tad Leski, an architect of the Metropolitan Opera at Lincoln Center, was working on a sketch and some white ink fell on the drawing. Other people might just have thrown it away, but Leski was inspired to produce a starburst chandelier that was probably the most notable of its kind of the 20th century.
שלוש, הציבו ערך לטעויות שלכם. ניתן ליצור צורות נפלאות באמצעות פיתוח מלא דימיון כתוצאה מתאונות. טד לסקי, הארכיטקט של בנין האופרה המטרופוליטנית בלינקולן סנטר, עבד על תרשים כשטיפות דיו לבן נפלו על הציור. אנשים אחרים אולי היו זורקים אותו לפח, אבל לסקי מצא בו השראה ויצר מנורה בצורת פיצוץ כוכבי, שהיא אולי המנורה המפורסמת ביותר במאה ה-20.
Fourth, sometimes try the hard way. It can be more efficient to be less fluent. Psychologists call this desirable difficulty. Taking detailed notes with a keyboard would seem to be the best way to grasp what a lecturer is saying, to be able to review it verbatim. However, studies have shown that when we have to abbreviate, when we have to summarize what a speaker is saying, when we're taking notes with a pen or a pencil on paper, we're processing that information. We're making that our own, and we are learning much more actively than when we were just transcribing what was being said.
ארבע, לפעמים כדאי לנסות את הדרך הקשה. זה יכול להיות יעיל יותר אם תנסו להיות פחות שוטפים. הפסיכולוגים קוראים לזה קושי רצוי. רשימת סיכומים מפורטים בעזרת מקלדת נראה כמו הדרך הטובה ביותר לתפוס את מילותיו של המרצה, לחזור עליהן מילה במילה. אך מחקרים הוכיחו כי כשאנחנו צריכים לקצר, כשאנחנו צריכים לסכם את דברי המרצה, כשאנחנו רושמים בעזרת עט או עפרון על נייר, אנחנו מעבדים את המידע הזה, אנחנו הופכים אותו לשלנו, ואנחנו לומדים בצורה הרבה יותר פעילה בהשוואה לשעתוק של הנאמר.
Fifth, get security through diversity. Monoculture can be deadly. Remember the potato? It was efficient until it wasn't. Diversity applies to organizations, too. Software can tell what has made people in an organization succeed in the past. And it's useful, sometimes, in screening employees. But remember, the environment is constantly changing, and software, screening software, has no way to tell, and we have no way to tell, who is going to be useful in the future. So, we need to supplement whatever the algorithm tells us by an intuition and by looking for people with various backgrounds and various outlooks.
חמש, השיגו ביטחון באמצעות גיוון. תרבות יחידאית יכולה להיות קטלנית. זוכרים את תפוח האדמה? הוא היה יעיל עד שכבר לא היה. יעילות מתאימה גם לחברות. תוכנות יכולות לספר לנו מה גרם להצלחתם של אנשים בחברה בעבר, והיא יעילה לפעמים בסינון עובדים. אבל, זכרו, הסביבה משתנה תמידית. ולתוכנות סינון אין שום דרך לדעת, ולנו אין שום דרך לדעת, מי יהיה שימושי בעתיד. אז, אנחנו צריכים להשלים את תוצאות האלגוריתם באמצעות אינטואיציה וחיפוש אנשים בעלי רקעים שונים והשקפות שונות.
Sixth, achieve safety through redundancy and human skills. Why did two 737 Max aircraft crash? We still don't know the full story, but we know how to prevent future tragedies. We need multiple independent systems. If one fails, then the others can override it. We also need skilled operators to come to the rescue and that means constant training.
שש, השיגו בטיחות באמצעות עודפים וכישורים אנושיים. למה שני מטוסי מקס 737 התרסקו? אנחנו עדיין לא יודעים את כל הסיפור, אבל אנחנו יודעים איך למנוע טרגדיות עתידיות. אנחנו צריכים מספר מערכות עצמאיות, אם אחת נכשלת, האחרות יכולות לעקוף אותה. אנחנו גם צריכים מפעילים מיומנים שיבואו לעזרה וזה משמעו הכשרות קבועות.
Seventh, be rationally extravagant. Thomas Edison was a pioneer of the film industry, as well as of camera technology. Nobody has done more for efficiency than Thomas Edison. But his cost cutting broke down. His manager hired a so-called efficiency engineer, who advised him to save money by using more of the film stock that he'd shot, having fewer retakes. Well, Edison was a genius, but he didn't understand the new rules of feature films and the fact that failure was becoming the price of success. On the other hand, some great directors, like Erich Von Stroheim, were the opposite. They were superb dramatists, and Stroheim was also a memorable actor. But they couldn't live within their budgets. So that was not sustainable. It was Irving Thalberg, a former secretary with intuitive genius, who achieved rational extravagance. First at Universal, and then at MGM, becoming the ideal of the Hollywood producer.
שבע, היו ראוותניים מבחינה רציונלית. תומס אדיסון היה חלוץ תעשיית הסרטים, כמו גם טכנולוגיית הצילום. אף אחד לא תרם ליעילות יותר מתומס אדיסון. אבל שיטת היעילות שלו נכשלה. המנהל שלו שכר מהנדס יעילות לכאורה שייעץ לו לחסוך כסף על-ידי שימוש ביותר סרטי צילום שכבר צילם, ופחות צילומים מחדש. ובכן אדיסון היה גאון, אבל הוא לא הבין את החוקים החדשים של הסרטים, והעובדה שכישלון הפך למחיר ההצלחה. מצד שני, במאים מפורסמים כמו אריק ואן שטרוהיין, עשו את ההפך. הם היו מחזאים מעולים, ושטרוהיין היה גם שחקן ידוע. אבל הם לא יכלו לחיות בתוך התקציב שלהם. אז זה לא היה בר קיימא. רק אירווינג טאלברג, מזכיר לשעבר בעל גאונות אינטואיטיבית, הצליח להשיג ראוותנות רציונלית. ראשית באולפני יוניברסל ואז ב"MGM", והפך למפיק ההוליוודי האידיאלי.
Summing up, to be truly efficient, we need optimal inefficiency. The shortest path may be a curve rather than a straight line. Charles Darwin understood that. When he encountered a tough problem, he made a circuit of a trail, the sandwalk that he'd built behind his house. A productive path can be physical, like Darwin's, or a virtual one, or an unforeseen detour from a path we had laid out. Too much efficiency can weaken itself. But a bit of inspired inefficiency can strengthen it. Sometimes, the best way to move forward is to follow a circle.
לסיכום, כדי להיות באמת יעיל, אנחנו צריכים חוסר יעילות אופטימלי. הדרך הקצרה ביותר יכולה להיות קו מעוגל ולא קו ישר. צ'רלס דרווין הבין זאת. כשהוא נתקל בבעיה קשה, הוא יצא למסלול מעגלי, שביל החול שבנה מאחורי ביתו. שביל פרודוקטיבי יכול להיות שביל אמיתי, כמו זה של דרווין, או וירטואלי, או עיכוב בלתי צפוי בדרך בה יצאנו. עודף יעילות יכולה להחליש את עצמה. אבל מעט חוסר יעילות מלא השראה יכול לחזק אותה. לפעמים, הדרך הטובה ביותר קדימה היא ללכת במעגל.
Thank you.
תודה רבה.
(Applause)
(מחיאות כפיים)