Over the past six months, I've spent my time traveling. I think I've done 60,000 miles, but without leaving my desk. And the reason I can do that is because I'm actually two people. I look like one person but I'm two people. I'm Eddie who is here, and at the same time, my alter ego is a big green boxy avatar nicknamed Cyber Frank.
Ces six derniers mois, j'ai passé mon temps à voyager. Je pense avoir fait 96 000 km, mais sans quitter mon bureau. Et si je peux le faire, c'est parce que je suis en réalité deux personnes. J'ai l'air d'une seule personne, mais je suis deux. Je suis Eddie qui est ici, et en même temps, mon alter ego est un grand avatar vert et carré surnommé Cyber Frank.
So that's what I spend my time doing. I'd like to start, if it's possible, with a test, because I do business stuff, so it's important that we focus on outcomes. And then I struggled, because I was thinking to myself, "What should I talk? What should I do? It's a TED audience. It's got to be stretching. How am I going to make — ?" So I just hope I've got the level of difficulty right. So let's just walk our way through this. Please could you work this through with me? You can shout out the answer if you like. The question is, which of these horizontal lines is longer? The answer is? Audience: The same.Eddie Obeng: The same. No, they're not the same. (Laughter) They're not the same. The top one is 10 percent longer than the bottom one. So why did you tell me they were the same? Do you remember when we were kids at school, about that big, they played the same trick on us? It was to teach us parallax. Do you remember? And you got, you said, "It's the same!" And you got it wrong. You remember? And you learned the answer, and you've carried this answer in your head for 10, 20, 30, 40 years: The answer is the same. The answer is the same. So when you're asked what the lengths are, you say they're the same, but they're not the same, because I've changed it.
C'est à ça que je passe mon temps. Je voudrais commencer, si possible, par un test, parce que je fais des trucs d'entreprise, il est donc important de nous concentrer sur les résultats. Et puis je me suis creusé la tête, parce que je me disais, « Qu'est-ce que je vais raconter ? Que dois-je faire ? C'est un public TED. Il faut aller loin. Comment je vais faire — ? » J'espère juste que j'ai le bon niveau de difficulté. Nous allons donc voir ça. Vous voulez-bien voir ça avec moi ? Vous pouvez crier la réponse si vous le souhaitez. La question est, laquelle de ces lignes horizontales est plus longue ? La réponse est ? Public : Elles sont pareilles Eddie Obeng : Elles sont pareilles Non, elles ne sont pas pareilles. (Rires) Elles ne sont pas pareilles. Celle du haut est 10 % plus longue que celle du bas. Alors pourquoi me dire qu'elles sont pareilles ? Vous vous souvenez quand on était enfants à l'école grands comme ça, on nous a joué le même tour ? C'était pour nous enseigner la parallaxe. Vous vous souvenez ? Et vous avez dit: « C'est la même chose! » Et vous aviez tort. Vous vous souvenez ? Vous avez appris la réponse et vous l'avez gardée en tête pendant 10, 20, 30, 40 ans. La réponse est : « elles sont pareilles ». Alors, lorsqu'on vous demande quelles sont les longueurs, vous dites qu'elles sont pareilles, mais c'est faux, parce que je les ai changées.
And this is what I'm trying to explain has happened to us in the 21st century. Somebody or something has changed the rules about how our world works. When I'm joking, I try and explain it happened at midnight, you see, while we were asleep, but it was midnight 15 years ago. Okay? You didn't notice it? But basically, what they do is, they switched all the rules round, so that the way to successfully run a business, an organization, or even a country, has been deleted, flipped, and it's a completely new — you think I'm joking, don't you — there's a completely new set of rules in operation. (Laughter) Did you notice that? I mean, you missed this one. You probably — No, you didn't. Okay. (Laughter)
Et c'est ce que j'essaie d'expliquer, qui nous est arrivé au XXIe siècle. Quelqu'un ou quelque chose a changé les règles du fonctionnement de notre monde. Quand je plaisante, j'essaye d'expliquer que c'est arrivé à minuit, vous voyez, pendant qu'on dormait, mais c'était à minuit il y a 15 ans. D'accord ? Vous n'aviez pas remarqué ? Mais en gros, ce qu'ils font, ils ont changé toutes les règles, pour que la façon de gérer avec succès une entreprise, une organisation ou même un pays, soit supprimée, renversée, et ce sont des règles — vous pensez que je plaisante, pas vrai — complètement nouvelles qui sont à l'œuvre. (Rires) L'avez-vous remarqué ? Je veux dire, vous avez raté celui-ci. Probablement, vous — non, vous n'avez pas. Ok. (Rires)
My simple idea is that what's happened is, the real 21st century around us isn't so obvious to us, so instead we spend our time responding rationally to a world which we understand and recognize, but which no longer exists. You don't believe me, do you? Okay. (Applause)
Mon idée simple est que ce qui s'est passé, c'est que le vrai 21e siècle autour de nous n'est pas aussi évident pour nous, pour y remédier, nous passons notre temps à réagir rationnellement à un monde que nous comprenons et reconnaissons, mais qui n'existe plus. Vous ne me croyez, n'est-ce pas ? Ok. (Applaudissements)
So let me take you on a little journey of many of the things I don't understand. If you search Amazon for the word "creativity," you'll discover something like 90,000 books. If you go on Google and you look for "innovation + creativity," you get 30 million hits. If you add the word "consultants," it doubles to 60 million. (Laughter) Are you with me? And yet, statistically, what you discover is that about one in 100,000 ideas is found making money or delivering benefits two years after its inception. It makes no sense. Companies make their expensive executives spend ages carefully preparing forecasts and budgets which are obsolete or need changing before they can be published.
Alors laissez-moi vous emmener faire un petit voyage de beaucoup de choses que je ne comprends pas. Si vous recherchez le mot « créativité » sur Amazon, vous découvrirez quelque chose comme 90 000 livres. Si vous allez sur Google et vous cherchez « innovation + créativité » vous obtenez 30 millions de hits. Si vous ajoutez le mot "consultants", ça monte à 60 millions. (Rires) Vous me suivez ? Et pourtant, selon les statistiques, ce que vous découvrez est qu'on trouve une idée sur 100 000 en gagnant de l'argent ou en offrant des bénéfices deux ans après sa création. Ça n'a aucun sens. Les entreprises obligent leurs cadres cher payés à passer des plombes à préparer soigneusement des prévisions et des budgets qui sont obsolètes ou doivent être modifiés avant d'être publiés.
How is that possible? If you look at the visions we have, the visions of how we're going to change the world, the key thing is implementation. We have the vision. We've got to make it happen. We've spent decades professionalizing implementation. People are supposed to be good at making stuff happen. However, if I use as an example a family of five going on holiday, if you can imagine this, all the way from London all the way across to Hong Kong, what I want you to think about is their budget is only 3,000 pounds of expenses. What actually happens is, if I compare this to the average real project, average real successful project, the family actually end up in Makassar, South Sulawesi, at a cost of 4,000 pounds, whilst leaving two of the children behind. (Laughter) What I'm trying to explain to you is, there are things which don't make sense to us.
Comment est-ce possible ? Si vous regardez les visions que nous avons, les visions de la façon dont nous allons changer le monde, le plus important est la mise en œuvre. Nous avons la vision. Nous devons en fait une réalité. Nous avons passé des décennies à professionnaliser la mise en œuvre. Les gens sont censés être bons à réaliser des choses. Cependant, si je prends l'exemple d'une famille de cinq personnes qui part en vacances, si vous pouvez l'imaginer de Londres jusqu'à Hong Kong, ce à quoi je veux que vous pensiez est que leur budget n'est que 3 000 livres de dépenses. Ce qui se passe en réalité est, si je compare ça au vrai projet moyen, un projet réel moyen qui fonctionne bien, la famille finit effectivement à Makassar, Sulawesi-Sud, pour un coût de 4 000 livres, tout en laissant deux enfants derrière. (Rires) Ce que j'essaie de vous expliquer est qu'il y a des choses qui n'ont pas de sens pour nous.
It gets even worse than that. Let me just walk you through this one. This is a quote, and I'll just pick words out of it. It says -- I'll put on the voice -- "In summary, your Majesty, the failure to foresee the timing, extent and severity of the crisis was due to the lack of creativity and the number of bright minds," or something like that. This was a group of eminent economists apologizing to the Queen of England when she asked the question, "Why did no one tell us that the crisis was coming?" (Laughter) I'll never get my knighthood. I'll never get my knighthood. (Laughter) That's not the important point. The thing you have to remember is, these are eminent economists, some of the smartest people on the planet. Do you see the challenge? (Laughter)
Et il y a pire que ça. Je vais vous expliquer. Il s'agit d'une citation, et je vais juste en tirer des mots. Il est dit -- je vais y mettre le ton – « en résumé, votre Majesté, n'avoir pu prévoir le moment, l'étendue et la gravité de la crise était dû à l'absence de créativité et au nombre d'esprits brillants », ou quelque chose comme ça. Il s'agissait d'un groupe d'éminents économistes, présentant des excuses à la Reine d'Angleterre quand elle a posé la question, « Pourquoi personne ne nous a dit que la crise arrivait ? » (Rires) Je ne serai jamais fait chevalier. Je ne serai jamais fait chevalier. (Rires) Ce n'est pas le point important. Ce qu'il faut retenir est que ce sont d'éminents économistes, parmi les personnes les plus intelligentes sur la planète. Vous voyez le problème ? (Rires)
It's scary. My friend and mentor, Tim Brown of IDEO, he explains that design must get big, and he's right. He wisely explains this to us. He says design thinking must tackle big systems for the challenges we have. He's absolutely right. And then I ask myself, "Why was it ever small?" Isn't it weird? You know, if collaboration is so cool, is cross-functional working is so amazing, why did we build these huge hierarchies? What's going on? You see, I think what's happened, perhaps, is that we've not noticed that change I described earlier.
C'est effrayant. Mon ami et mentor, Tim Brown de IDEO, explique que la conception doit devenir importante, et il a raison. Il nous explique ça sagement. Il dit que la réflexion de conception doit s'attaquer aux gros systèmes pour traiter les problèmes que nous avons. Il a tout à fait raison. Et puis je me demande, « Pourquoi a-t-elle jamais été petite ? » N'est-ce pas bizarre ? Vous savez, si la collaboration est si chouette, que le travail fonctionnel croisé est si incroyable, pourquoi nous ont-ils construit ces hiérarchies énormes ? Que se passe-t-il ? Vous voyez, je pense que ce qui est arrivé, peut-être, est que nous n'avons pas remarqué ce changement que j'ai décrit précédemment.
What we do know is that the world has accelerated. Cyberspace moves everything at the speed of light. Technology accelerates things exponentially. So if this is now, and that's the past, and we start thinking about change, you know, all governments are seeking change, you're here seeking change, everybody's after change, it's really cool. (Laughter) So what happens is, we get this wonderful whooshing acceleration and change. The speed is accelerating. That's not the only thing. At the same time, as we've done that, we've done something really weird. We've doubled the population in 40 years, put half of them in cities, then connected them all up so they can interact. The density of the interaction of human beings is amazing. There are charts which show all these movements of information. That density of information is amazing. And then we've done a third thing. you know, for those of you who have as an office a little desk underneath the stairs, and you say, well this is my little desk under the stairs, no! You are sitting at the headquarters of a global corporation if you're connected to the Internet. What's happened is, we've changed the scale. Size and scale are no longer the same. And then add to that, every time you tweet, over a third of your followers follow from a country which is not your own.
Ce que nous savons, c'est que le monde s'est accéléré. Le cyberespace déplace tout à la vitesse de la lumière. La technologie accélère les choses de façon exponentielle. Donc, si c'est maintenant, et ça c'est le passé, et nous commençons à penser au changement, vous le savez, tous les gouvernements cherchent le changement, vous êtes ici à la recherche du changement, tout le monde recherche le changement, c'est vraiment chouette. (Rires) Donc ce qui se passe, nous obtenons cette accélération dolaires merveilleuse et le changement. La vitesse s'accélère. Il n'y a pas que ça. Dans le même temps, quand nous avons fait ça, nous avons fait quelque chose de vraiment bizarre. Nous avons doublé la population en 40 ans, en avons mis la moitié dans les villes, puis les avons connectés tous pour qu'ils puissent interagir. La densité de l'interaction des êtres humains est incroyable. Il y a des diagrammes qui montrent tous ces mouvements d'informations. Cette densité d'information est incroyable. Et puis nous avons fait une troisième chose. vous savez, pour ceux d'entre vous qui ont pour bureau un petit bureau sous l'escalier, et vous dites, Eh bien c'est mon petit bureau sous l'escalier, non ! Si vous êtes connecté à Internet, vous êtes assis au siège d'une société mondiale. Ce qui est arrivé est que nous avons modifié l'échelle. La taille et l'échelle ne sont plus les mêmes. Et puis ajoutez à cela, chaque fois que vous tweetez, plus du tiers de vos abonnés suivent depuis un pays qui n'est pas le vôtre.
Global is the new scale. We know that. And so people say things like, "The world is now a turbulent place." Have you heard them saying things like that? And they use it as a metaphor. Have you come across this?
La nouvelle échelle est mondiale. Nous le savons. Alors les gens disent des choses comme, « le monde est maintenant un endroit turbulent ». Vous les avez entendu dire des choses comme ça ? Et ils l'utilisent comme une métaphore. Avez-vous rencontré ça ?
And they think it's a metaphor, but this is not a metaphor. It's reality. As a young engineering student, I remember going to a demonstration where they basically, the demonstrator did something quite intriguing. What he did was, he got a transparent pipe — have you seen this demonstration before? — he attached it to a tap. So effectively what you had was, you had a situation where — I'll try and draw the tap and the pipe, actually I'll skip the tap. The taps are hard. Okay? So I'll write the word "tap." Is that okay? It's a tap. (Laughter) Okay, so he attaches it to a transparent pipe, and he turns the water on. And he says, do you notice anything? And the water is whooshing down this pipe. I mean, this is not exciting stuff. Are you with me? So the water goes up. He turns it back down. Great. And he says, "Anything you notice?" No. Then he sticks a needle into the pipe, and he connects this to a container, and he fills the container up with green ink. You with me? So guess what happens? A thin green line comes out as it flows down the pipe. It's not that interesting. And then he turns the water up a bit, so it starts coming back in. And nothing changes. So he's changing the flow of the water, but it's just a boring green line. He adds some more. He adds some more. And then something weird happens. There's this little flicker, and then as he turns it ever so slightly more, the whole of that green line disappears, and instead there are these little sort of inky dust devils close to the needle. They're called eddies. Not me. And they're violently dispersing the ink so that it actually gets diluted out, and the color's gone.
Et ils pensent que c'est une métaphore, mais ce n'est pas une métaphore. C'est la réalité. Quand j'étais un jeune étudiant ingénieur, je me souviens avoir assisté à une démonstration où en gros, celui qui la faisait a fait quelque chose de tout à fait fascinant. Ce qu'il a fait, il a pris un tuyau transparent — avez-vous vu cette démonstration avant ? — il l'a fixé à un robinet. En fait ce que vous aviez, vous aviez un problème où... j'essayerai de dessiner le robinet et le tuyau en fait je vais sauter le robinet. Les robinets sont difficiles. Ok ? Alors je vais écrire le mot « tap ». C'est bon? Il s'agit d'un robinet. (Rires) Bon, alors il l'attache à un tuyau transparent, et il ouvre le robinet. Et il dit, avez-vous remarqué quelque chose ? Et l'eau descend dans le tuyau. Je veux dire, ce n'est pas très enthousiasmant. Vous me suivez ? Donc l'eau monte. Il tourne vers le bas. Super. Et il dit: « Rien remarqué ? » Non. Puis il plante une aiguille dans le tuyau, il relie ça à un conteneur qu'il remplit avec de l'encre verte. Vous me suivez ? Devinez ce qui se passe ? Une mince ligne verte sort et coule dans le tuyau. Ce n'est pas si intéressant. Et puis il remet l'eau un peu, donc ça commence à revenir. Et rien ne change. Alors il change l'écoulement de l'eau, mais c'est juste une ligne verte ennuyeuse. Il en ajoute encore. Il en ajoute encore. Et puis quelque chose de bizarre se passe. Il y a ce petit scintillement, et puis il ouvre un peu plus, toute cette ligne verte disparaît et à la place il y a ces petits tourbillons de poussière d'encre à proximité de l'aiguille. On les appelle des tourbillons. Ce n'est pas moi. Et ils dispersent violemment l'encre alors elle est diluée, et la couleur a disparu.
What's happened in this world of pipe is somebody has flipped it. They've changed the rules from laminar to turbulent. All the rules are gone. In that environment, instantly, all the possibilities which turbulence brings are available, and it's not the same as laminar. And if we didn't have that green ink, you'd never notice.
Ce qui s'est passé dans ce monde de tuyau est que quelqu'un l'a retourné. Ils ont changé les règles de laminaire à turbulent. Toutes les règles ont disparu. Dans cet environnement, instantanément, toutes les possibilités que la turbulence apporte sont disponibles, et ce n'est pas la même chose que laminaire. Et si nous n'avions pas cette encre verte, vous ne le remarqueriez jamais.
And I think this is our challenge, because somebody has actually increased — and it's probably you guys with all your tech and stuff — the speed, the scale and the density of interaction.
Et je pense que c'est notre problème, parce que quelqu'un a en fait augmenté -- et c'est probablement vous les gars avec vos trucs technologiques -- la vitesse, l'échelle et la densité d'interaction.
Now how do we cope and deal with that? Well, we could just call it turbulence, or we could try and learn. Yes, learn, but I know you guys grew up in the days when there were actually these things called correct answers, because of the answer you gave me to the horizontal line puzzle, and you believe it will last forever. So I'll put a little line up here which represents learning, and that's how we used to do it. We could see things, understand them, take the time to put them into practice. Out here is the world. Now, what's happened to our pace of learning as the world has accelerated? Well, if you work for a corporation, you'll discover it's quite difficult to work on stuff which your boss doesn't approve of, isn't in the strategy, and anyway, you've got to go through your monthly meetings. If you work in an institution, one day you will get them to make that decision. And if you work in a market where people believe in cycles, it's even funnier, because you have to wait all the way for the cycle to fail before you go, "There's something wrong." You with me? So it's likely that the line, in terms of learning, is pretty flat. You with me? This point over here, the point at which the lines cross over, the pace of change overtakes the pace of learning, and for me, that is what I was describing when I was telling you about midnight.
Maintenant, comment faire face à ça ? Eh bien, nous pourrions juste l'appeler turbulence, ou nous pourrions essayer d'apprendre. Oui, apprendre, mais je sais que vous les gars avez grandi à l'époque où il y avait en fait ces choses appelées les bonnes réponses, en raison de la réponse que vous m'avez donné à l'énigme de la ligne horizontale, et vous croyez que ça va durer pour toujours. Donc je vais mettre une petite ligne ici qui représente l'apprentissage, et voilà comment nous le faisions avant Nous pouvions voir les choses, les comprendre, prendre le temps de les mettre en pratique. Le monde est là dehors. Qu'est-ce qui est arrivé à notre rythme. d'apprentissage alors que le monde s'est accéléré ? Eh bien, si vous travaillez pour une personne morale, vous découvrirez que c'est assez difficile de travailler sur des trucs que votre patron n'approuve pas, ne figure pas dans la stratégie, et en tout cas, vous devez passer par vos réunions mensuelles. Si vous travaillez dans une institution, un jour vous les amènerez à prendre une telle décision. Et si vous travaillez dans un marché où les gens croient dans les cycles, c'est même encore plus drôle, parce que vous devez attendre que le cycle échoue avant de dire, « Quelque chose ne va pas. » Vous me suivez ? Il est donc probable que la ligne, en termes d'apprentissage, est assez plate. Vous me suivez ? Ce point ici, le point où les lignes se croisent, le rythme du changement dépasse le rythme d'apprentissage, et pour moi, c'est ce que je décrivais quand je vous parlais de minuit.
So what does it do to us? Well, it completely transforms what we have to do, many mistakes we make. We solve last year's problems without thinking about the future. If you try and think about it, the things you're solving now, what problems are they going to bring in the future? If you haven't understood the world you're living in, it's almost impossible to be absolutely certain that what you're going to deliver fits.
Alors qu'est-ce que ça fait pour nous ? Eh bien ça transforme complètement ce que nous devons faire, nous faisons beaucoup d'erreurs. Nous résolvons les problèmes de l'an dernier sans penser à l'avenir. Si vous essayez d'y réfléchir, les choses que vous résolvez maintenant, quels problèmes vont-ils apporter dans l'avenir ? Si vous n'avez pas compris le monde dans lequel vous vivez, Il est presque impossible d'être absolument certain que ce que vous allez apporter convient.
I'll give you an example, a quick one. Creativity and ideas, I mentioned that earlier. All the CEOs around me, my clients, they want innovation, so they seek innovation. They say to people, "Take risks and be creative!" But unfortunately the words get transformed as they travel through the air. Entering their ears, what they hear is, "Do crazy things and then I'll fire you." Why? (Laughter) Because — Why? Because in the old world, okay, in the old world, over here, getting stuff wrong was unacceptable. If you got something wrong, you'd failed. How should you be treated? Well, harshly, because you could have asked somebody who had experience. So we learned the answer and we carried this in our heads for 20, 30 years, are you with me? The answer is, don't do things which are different. And then suddenly we tell them to and it doesn't work. You see, in reality, there are two ways you can fail in our new world. One, you're doing something that you should follow a procedure to, and it's a very difficult thing, you're sloppy, you get it wrong. How should you be treated? You should probably be fired. On the other hand, you're doing something new, no one's ever done before, you get it completely wrong. How should you be treated? Well, free pizzas! You should be treated better than the people who succeed. It's called smart failure. Why? Because you can't put it on your C.V.
Je vais vous donner un exemple rapide. La créativité et les idées, que j'ai mentionné plus tôt. Tous les chefs d'entreprise autour de moi, mes clients, ils veulent de l'innovation, ils cherchent donc l'innovation. Ils disent aux gens, « Prenez des risques et soyez créatifs ! » Mais malheureusement les mots se transforment en voyageant dans les airs. En entrant dans leurs oreilles, ce qu'ils entendent est, « Faites des choses folles et puis je vous vire ». Pourquoi ? (Rires) Parce que — Pourquoi ? Parce que dans l'ancien monde, ici, se planter n'était pas acceptable. Si vous vous trompez, vous avez échoué. Comment doit-on vous traiter ? Eh bien, sévèrement, parce que vous pourriez avoir invité quelqu'un avec de l'expérience. Donc, nous avons appris la réponse et nous l'avons gardée en tête pendant 20, 30 ans, vous me suivez ? La réponse est, ne faites pas de choses qui soient différentes. Et puis tout à coup nous leur disons de le faire et ça ne fonctionne pas. Vous voyez, en réalité, vous pouvez échouer de deux façons dans notre nouveau monde. Un, vous faites quelque chose où une procédure doit être respectée, et c'est très difficile, vous bâclez, vous vous trompez. Comment doit-on vous traiter ? Vous devriez probablement être viré. En revanche, vous faites quelque chose de nouveau que personne n'a jamais fait auparavant, vous vous trompez complètement. Comment doit-on vous traiter ? Eh bien, pizzas gratuites ! On doit vous traiter mieux que les gens qui réussissent. On appelle ça l'échec intelligent. Pourquoi ? Parce que vous ne pouvez pas le mettre sur votre C.V.
So what I want to leave you, then, is with the explanation of why I actually traveled 60,000 miles from my desk. When I realized the power of this new world, I quit my safe teaching job, and set up a virtual business school, the first in the world, in order to teach people how to make this happen, and I used some of my learnings about some of the rules which I'd learned on myself. If you're interested, worldaftermidnight.com, you'll find out more, but I've applied them to myself for over a decade, and I'm still here, and I still have my house, and the most important thing is, I hope I've done enough to inject a little green ink into your lives, so that when you go away and you're making your next absolutely sensible and rational decision, you'll take some time to think, "Hmm, I wonder whether this also makes sense in our new world after midnight." Thank you very much. (Applause) Thank you, thank you. (Applause)
Donc je veux vous laisser avec l'explication de pourquoi je me suis rendu en fait à 60 000 km de mon bureau. Quand j'ai réalisé la puissance de ce nouveau monde, j'ai quitté mon emploi sûr d'enseignant, et j'ai monté une école de commerce virtuelle, le premier dans le monde, afin d'enseigner aux gens comment faire ça, et j'ai utilisé certaines de mes connaissances acquises au sujet de certaines règles que j'ai apprises moi-même. Si vous êtes intéressé, worldaftermidnight.com, vous en saurez plus, mais je les ai appliquées à moi-même depuis plus d'une décennie, et je suis toujours là et j'ai encore ma maison, et le plus important est, j'espère que j'ai fait assez pour injecter un peu d'encre verte dans votre vie, pour que quand vous partirez et que vous prendrez votre prochaine décision tout à fait raisonnable et rationnelle, vous prendrez un certain temps pour réfléchir, « Hmm, je me demande si cela a aussi du sens dans notre nouveau monde après minuit ». Merci beaucoup. (Applaudissements) Merci, merci. (Applaudissements)