In den letzten sechs Monate verbrachte ich meine Zeit mit reisen. Ich denke, ich habe über 60.000 Meilen geschafft, doch ohne meinen Schreibtisch zu verlassen. Das kann ich, weil ich eigentlich zwei Personen in einer bin. Ich sehe wie eine Person aus, aber ich bin zwei. <br/>Ich bin Eddie, der hier steht und zur gleichen Zeit mein Alter Ego, ein großer, grüner, kastiger Avatar mit dem Spitznamen Cyber Frank. Damit verbringe ich meine Zeit. Ich möchte, wenn möglich, mit einem Test beginnen. Ich mache Business-Zeug, also ist es wichtig, dass wir uns auf Ergebnisse konzentrieren. Und dann rang ich mit mir, denn ich dachte mir: „Was soll ich erzählen? Was soll ich machen? Das ist ein TED-Publikum. Das wird sich hinziehen. Wie werde ich das machen...?“ Ich hoffe einfach, dass ich den richtigen <br/>Schwierigkeitsgrad gewählt habe. Lassen Sie uns das also einfach durchgehen. Könnten Sie das bitte mit mir durchgehen? <br/>Sie können die Antwort laut rufen, wenn Sie möchten. Die Frage ist, welche dieser waagerechten Linien ist länger? Die Antwort ist? Publikum: gleichlang. Eddie Obeng: gleichlang. Nein, sie sind nicht gleich lang. (Lachen) Sie sind nicht gleich lang. Die obere ist 10% länger als die untere. Warum sagten Sie dann, sie wären gleich lang? <br/>Erinnern Sie sich, als wir Schulkinder waren, etwa so groß, als man uns den gleichen Streich spielte? Um uns die Parallaxe beizubringen. Erinnern Sie sich? Und dann meinten Sie: „Gleich lang.“ Und Sie lagen falsch. Erinnern Sie sich? Und Sie lernten die Antwort <br/>und speicherten sie 10, 20, 30, 40 Jahre: Die Antwort ist „gleichlang“. Wenn Sie <br/>also nach den Längen gefragt werden, sagen Sie, dass sie gleichlang sind. Aber sie <br/>sind nicht gleich, weil ich sie geändert habe. Und ich versuche ich zu erklären, dass uns <br/>das im 21. Jahrhundert passiert ist. Jemand oder etwas hat die Regeln, wie unsere Welt funktioniert, verändert. Im Spaß versuche ich zu erklären, <br/>dass es um Mitternacht geschah, sehen Sie, als wir geschlafen haben. <br/>Doch es war Mitternacht vor 15 Jahren. Okay? Haben Sie es nicht bemerkt? Doch was im Grunde gemacht wurde, ist, dass alle Regeln verändert wurden, sodass der Weg zum erfolgreichen Führen eines Unternehmens, <br/>einer Organisation oder sogar eines Landes ausgelöscht wurde, umgedreht, und es ist eine komplett neue – Sie denken, dass ich Spaß mache, oder? – <br/>Wir verwenden komplett neue Regeln. (Lachen) Haben Sie das bemerkt? Sie haben das wohl verpasst. Wahrscheinlich haben Sie das – Nein, haben Sie nicht. Okay. (Lachen) Ich denke einfach, dass Folgendes passiert ist, dass wir das echte 21. Jahrhundert um uns herum nicht so durchschauen. Also verbringen wir unsere Zeit damit, rational auf eine Welt zu antworten, <br>die wir verstehen und wiedererkennen, die jedoch nicht länger existiert. Sie glauben mir nicht, oder? Okay. (Applaus) Gehen wir also auf eine kleine Reise <br>zu den vielen Dingen, die wir nicht verstehen. Wenn Sie auf Amazon nach dem Wort „Kreativität“ suchen, werden Sie auf etwa 90.000 Bücher stoßen. Wenn Sie auf Google nach „Innovation und Kreativität“ suchen, haben Sie 30 Millionen Treffer. Wenn Sie das Wort „Consulting“ hinzugefügen, verdoppelt es sich auf 60 Millionen. (Lachen) Folgen Sie mir? Und was Sie, statistisch gesehen, dennoch entdecken, ist, dass etwa eine von 100.000 Ideen Geld bringt oder zwei Jahre nach ihrer Gründung Gewinn erzielt. Das macht keinen Sinn. Firmen lassen ihre teuren Führungskräfte Jahre damit zubringen, sorgfältig Vorhersagen und Budgets zu berechnen, welche veraltet sind und vor ihrer <br/>Veröffentlichung geändert werden müssen. Wie ist das möglich? Wenn Sie sich <br>die vorliegenden Ansichten darüber betrachten, wie wir die Welt verändern werden, heißt der Schlüssel „Umsetzung“. Wir haben diese Ansicht, also müssen wir sie wahr werden lassen. Wir haben Jahrzehnte damit zugebracht, <br>die Umsetzung zu professionalisieren. Von Leuten wird erwartet, dass sie <br>gut darin sind, Dinge umzusetzen. Wenn ich aber als Beispiel eine 5-köpfige Familie nehme, die in den Urlaub fährt, stellen Sie sich das vor, den weiten Weg von London bis nach Hongkong. Bedenken Sie, dass ihr Budget nur 3.000 Pfund beträgt. Wenn ich das mit einem durchschnittlichen echten Projekt vergleiche, würde die Familie letztlich in Makassar in Süd-Sulawesi enden, zu Kosten von 4.000 Pfund, während sie zwei der Kinder zurücklässt. (Lachen) Was ich versuche zu erklären, ist, dass es Dinge gibt, <br>die für uns keinen Sinn ergeben. Es geht sogar noch schlimmer. <br>Lassen Sie mich das mit Ihnen durchgehen. Das ist ein Zitat und ich picke nur ein paar Worte davon raus. Da heißt es – ich schalte meine Sprecherstimme an – „Zusammengefasst, Ihre Hoheit, das Scheitern beim Vorhersagen von Zeit, Ausmaß und Schwere der Krise hing mit dem Mangel an Kreativität und klugen Köpfen zusammen.“, oder so ähnlich. So entschuldigte sich eine Gruppe von bedeutenden <br>Ökonomen bei der Königin von England als sie die Frage stellte: „Warum hat uns keiner gesagt, dass die Krise kommen würde?“ (Lachen) Ich werde nie meine Ritterwürde bekommen. (Lachen) Das ist nicht der entscheidende Punkt. <br>Die Sache ist, dass Sie euch erinnern müssen, dass diese bedeutenden Ökonomen einige der schlauesten Menschen der Erde sind. Sehen Sie die Herausforderung? (Lachen) Das ist beängstigend. Mein Freund und Mentor, Tim Brown von IDEO, erklärt, dass Ziele groß werden müssen, und er hat recht. Er erklärt uns das in verständlicher Weise.<br> Er sagt, dass Design Thinking große Systeme für unsere Herausforderungen entwickeln muss. Er hat absolut recht. Und da frage ich mich dann: <br>„Warum waren sie jemals so klein?“ Ist das nicht komisch? Denn, wenn Zusammenarbeit so cool ist, wenn funktionsübergreifendes Arbeiten so toll ist, warum haben wir diese riesigen <br>Hierarchien aufgebaut? Was ist da los? Sehen Sie, ich denke, dass wir wahrscheinlich diese Veränderung nicht eher bemerkt und beschrieben haben. Was wir wissen, ist, dass die Welt schnelllebiger geworden ist. Der Cyberspace bewegt alles in Lichtgeschwindigkeit. Technologien beschleunigen Dinge exponentiell. Also wenn das hier das Jetzt ist und das da die Vergangenheit, und wir anfangen über Veränderung nachzudenken, alle Regierungen suchen die Veränderung. <br>Sie sind hier, um Veränderung zu suchen. Alle sind hinter Veränderung her, das ist echt cool. (Lachen) Was also passiert, ist diese wundervoll zischende <br>Beschleunigung und Veränderung für uns. Die Geschwindigkeit nimmt zu. Das ist nicht die einzige Sache. Zur gleichen Zeit, als wir das taten, <br>haben wir etwas wirklich Komisches getan. Wir haben die Bevölkerung in 40 Jahren verdoppelt, haben die Hälfte davon in Städte gesteckt und sie alle miteinander verbunden, sodass sie mit einander interagieren konnten. Die Dichte an Interaktion von Menschen ist unglaublich. Es gibt Diagramme, die all diese Bewegungen von Informationen zeigen. Diese Informationsdichte ist unglaublich. Und dann haben wir eine dritte Sache getan. Für jene von Ihnen, die einen kleinen Schreibtisch unter der Treppe als Büro haben, und sagen: „Nun, das ist mein kleiner Schreibtisch unter der Treppe“, Nein! Sie sitzen in der Zentrale eines Weltkonzerns, <br>wenn Sie mit dem Internet verbunden sind. Was passiert ist, ist, dass wir haben den Maßstab verändert. Größe und Maßstab sind nicht mehr die gleichen. Und dann kommt noch dazu, jedes Mal, wenn Sie twittern, folgen Ihnen über ein Drittel Ihrer Follower aus einem Land, welches nicht das Ihre ist. Global heißt der neue Maßstab. Wir wissen das. Und dann sagen Leute Sachen, wie: <br>„Die Welt ist jetzt ein unruhiger Ort.“ Haben Sie solche Sachen gehört? Und sie benutzen es als eine Metapher. <br>Ist Ihnen das schon untergekommen? Und sie denken, es ist eine Metapher, aber es ist keine Metapher. Es ist die Wirklichkeit. Als ich ein junger <br>Ingenieurwissenschaftsstudent war, erinnere ich mich, wie ich zu einer Vorführung ging, wo der Vorführer etwas Verblüffendes gemacht hat. Was er machte, war, er hatte ein durchsichtiges Rohr <br> – Habt ihr diese Vorführung schon mal gesehen? – Er machte es an einen Hahn dran. Wir hatten im Grunde eine Situation, wo – Ich versuche mal den Hahn zu zeichen und das Rohr, nein, ich überspringe den Hahn. Hähne sind schwer. Okay? Ich schreibe also das Wort „Hahn“. <br>Ist das in Ordnung? Das ist ein Hahn. (Lachen) Okay, er macht ihn also an das durchsichtige <br>Rohr dran und dreht das Wasser auf. Und er sagt, bemerken Sie was? Und das Wasser rauscht das Rohr runter. Ich meine, das ist nichts Aufregendes. Folgen Sie mir? Das Wasser steigt also. Er dreht es wieder zu. Gut. Und er sagt: „Haben Sie was bemerkt?“ <br>Nein. Dann steckt er eine Nadel in das Rohr und verbindet das mit einem Behälter und füllt den Behälter mit grüner Tinte. Folgen Sie mir? Raten Sie mal, was passiert? Eine dünne grüne Linie kommt raus und fließt das Rohr runter. Das ist nicht so interessant. Und dann dreht er das Wasser ein bisschen auf, sodass es <br>wieder anfängt reinzulaufen. Und nichts ändert sich. Er verändert also den Wasserstrahl, <br>aber es ist nur eine langweilige grüne Linie. Er lässt noch mehr reinlaufen. Und noch mehr reinlaufen. <br>Und etwas Komisches passiert. Da ist dieses schwache Flimmern, und als er es <br>noch ein kleines bisschen weiter aufdreht, verschwindet die gesamte grüne Linie, und stattdessen sind da solche tintigen Staubteufel in der Nähe der Nadel. Sie werden „Eddies“ [Wirbel] genannt. Nicht nach mir. <br>Und sie versprühen gewaltsam die Tinte, sodass es sich verdünnt und die Farbe weg ist. Was in dieser Röhrenwelt passiert ist, ist, das jemand sie umgedreht hat. <br>Die Regeln wurden von flächenhaft zu stürmisch verändert. Es gibt keine Regeln mehr. In dieser Umgebung ist auf einmal alles da, was Unruhe bringt und es ist nicht mehr flächenhaft. Und wenn wir diese grüne Tinte nicht gehabt hätten, <br>hätten Sie es nie bemerkt. Und ich denke, das ist die Herausforderung für uns, denn jemand hat tatsächlich – und wahrscheinlich <br>sind Sie das mit all Ihrer Technik und so – die Geschwindigkeit, den Maßstab und die Dichte von Interaktion erhöht. Wie gehen wir nun damit um? Nun, wir könnten das einfach Unruhe nennen, <br>oder wir könnten versuchen daraus zu lernen. Ja, lernen, aber ich weiß, Sie sind in jenen Tagen aufgewachsen, als es noch sowas wie richtige Antworten gab, wegen der Antwort, die Sie mir auf <br>das Rätsel mit den waagerechten Linien gaben, und Sie denken, dass das für immer so sein wird. Also ich zeichne hier eine kleine Linie, die für "Lernen" steht und so haben wir das gewöhnlich gemacht. Wir konnten Dinge sehen, sie verstehen und uns die Zeit nehmen, sie in die Tat umzusetzen. Hier draußen ist die Welt. Was ist nun mit unserem Lerntempo passiert, als die Welt schneller wurde? Nun, wenn Sie für ein Unternehmen arbeiten, dann werden Sie bemerken, dass es ziemlich schwierig ist, an etwas zu arbeiten, was Ihr Chef nicht gutheißt <br>oder was nicht der Strategie entspricht und überhaupt müssen Sie durch die monatlichen Besprechungen. Wenn Sie für eine Organisation arbeiten, werden Sie sie <br>eines Tages dazu bringen, diese Entscheidung zu treffen. Und wenn Sie in einem Markt arbeiten, wo die Leute an Zyklen glauben, ist es noch lustiger, denn Sie müssen warten, <br>bis der ganze Zyklus scheitert, bevor sie merken: „Da stimmt was nicht.“ Folgen Sie mir? Es ist also wahrscheinlich, dass die Linie, in Sachen Lernen, ziemlich flach ist. Folgen Sie mir? Der Punkt hier drüben, wo die Linien sich kreuzen, da überholt <br>die Geschwindigkeit von Veränderungen die Lerngeschwindigkeit. Und für mich ist es das, was ich beschrieben habe, als ich Ihnen über Mitternacht erzählt habe. Was macht das nun mit uns? Nun, es <br>verändert komplett das, was wir tun müssen, die vielen Fehler, die wir machen. <br>Wir lösen Probleme des vergangenen Jahres, ohne über die Zukunft nachzudenken. <br>Wenn Sie versuchen, darüber nachzudenken, welche Problem die Dinge, die Sie jetzt lösen, in Zukunft bringen werden? Wenn Sie die Welt, in der Sie leben, nicht verstanden haben, ist es fast unmöglich, absolut sicher zu sein, <br>dass das was Sie liefern, auch passt. Ich gebe Ihnen ein schnelles Beispiel. Kreativität und Ideen, ich habe das vorhin erwähnt. All die Firmenchefs <br>um mich herum, meine Kunden, wollen Innovation, also suchen sie Innovation. Sie sagen zu Leuten: „Geh' Risiken ein und sei kreativ!“ Doch leider verändern sich die Worte, wenn sie durch die Luft reisen. Was ihre Ohren erreichet, ist: „Mach' verrückte Sachen <br>und dann feure ich dich.“ Warum? (Lachen) Weil... Warum? Weil es in der alten Welt, okay, hier drüben, war untragbar, Sachen falsch zu machen. Wenn Sie was falsch gemacht haben, sind Sie gescheitert. <br>Wie sollten Sie behandelt werden? Nun, streng, denn Sie hätten jemanden fragen können, der Erfahrung hat. So haben wir die Antwort gelernt und sie <br>für 20, 30 Jahre abgespeichert. Folgen Sie mir? Die Antwort ist, machen Sie keine Dinge, die anders sind. Und dann sagen wir ihnen plötzlich, <br>Sie sollen es tun und es funktioniert nicht. Sie sehen, in der Wirklichkeit gibt es zwei Wege, <br>wie Sie in unserer neuen Welt scheitern können. Erstens, Sie machen etwas, was einer Prozedur folgen soll, <br>und es ist eine sehr schwierige Sache. Sie sind schluderig und machen es falsch. Wie sollten Sie <br>behandelt werden? Sie sollten wahrscheinlich gefeuert werden. Oder Sie machen etwas Neues, was keiner jemals vorher gemacht hat und Sie machen es total falsch. Wie sollten Sie behandelt werden? Nun, Pizza für alle! Sie sollten besser behandelt <br>werden, als die Leute, die Erfolg hatten. Das nennt man intelligentes Scheitern. Warum? <br>Weil Sie es nicht in Ihren Lebenslauf schreiben können. Was ich Ihnen nun mit auf den Weg geben möchte, ist die Erklärung dafür, warum ich nun eigentlich 60.000 Meilen <br>von meinem Schreibtisch aus gereist bin. Als ich auf die Energie dieser neuen Welt aufmerksam wurde, kündigte ich meinen sicheren Job als Lehrer <br>und gründete eine virtuelle Wirtschaftshochschule, die erste in der Welt, um Leuten zu lehren, <br>genau das wahr werden zu lassen, und ich benutzte das, was ich über Regeln <br> gelernt und mir selbst beigebracht hatte. Wenn es Sie interessiert, worldaftermidnight.com, da erfahren Sie mehr. Doch ich wende sie an mir selbst seit über zehn Jahren an, und ich bin immer noch hier, und habe immer <br>noch mein eigenes Haus. Und das Wichtigste ist, dass ich hoffentlich genug getan habe, um Ihnen <br>ein bisschen grüne Tinte in Ihr Leben zu injizieren, sodass, wenn Sie gehen und Ihre nächste, absolut vernünftige und rationale Entscheidung treffen, <br>sich etwas Zeit nehmen, um zu denken: „Hmm, ich frage mich, ob das auch in unserer neuen Welt nach Mitternacht Sinn macht.“ Vielen Dank. (Applaus) Danke, danke. (Applaus)
Over the past six months, I've spent my time traveling. I think I've done 60,000 miles, but without leaving my desk. And the reason I can do that is because I'm actually two people. I look like one person but I'm two people. I'm Eddie who is here, and at the same time, my alter ego is a big green boxy avatar nicknamed Cyber Frank. So that's what I spend my time doing. I'd like to start, if it's possible, with a test, because I do business stuff, so it's important that we focus on outcomes. And then I struggled, because I was thinking to myself, "What should I talk? What should I do? It's a TED audience. It's got to be stretching. How am I going to make — ?" So I just hope I've got the level of difficulty right. So let's just walk our way through this. Please could you work this through with me? You can shout out the answer if you like. The question is, which of these horizontal lines is longer? The answer is? Audience: The same.Eddie Obeng: The same. No, they're not the same. (Laughter) They're not the same. The top one is 10 percent longer than the bottom one. So why did you tell me they were the same? Do you remember when we were kids at school, about that big, they played the same trick on us? It was to teach us parallax. Do you remember? And you got, you said, "It's the same!" And you got it wrong. You remember? And you learned the answer, and you've carried this answer in your head for 10, 20, 30, 40 years: The answer is the same. The answer is the same. So when you're asked what the lengths are, you say they're the same, but they're not the same, because I've changed it. And this is what I'm trying to explain has happened to us in the 21st century. Somebody or something has changed the rules about how our world works. When I'm joking, I try and explain it happened at midnight, you see, while we were asleep, but it was midnight 15 years ago. Okay? You didn't notice it? But basically, what they do is, they switched all the rules round, so that the way to successfully run a business, an organization, or even a country, has been deleted, flipped, and it's a completely new — you think I'm joking, don't you — there's a completely new set of rules in operation. (Laughter) Did you notice that? I mean, you missed this one. You probably — No, you didn't. Okay. (Laughter) My simple idea is that what's happened is, the real 21st century around us isn't so obvious to us, so instead we spend our time responding rationally to a world which we understand and recognize, but which no longer exists. You don't believe me, do you? Okay. (Applause) So let me take you on a little journey of many of the things I don't understand. If you search Amazon for the word "creativity," you'll discover something like 90,000 books. If you go on Google and you look for "innovation + creativity," you get 30 million hits. If you add the word "consultants," it doubles to 60 million. (Laughter) Are you with me? And yet, statistically, what you discover is that about one in 100,000 ideas is found making money or delivering benefits two years after its inception. It makes no sense. Companies make their expensive executives spend ages carefully preparing forecasts and budgets which are obsolete or need changing before they can be published. How is that possible? If you look at the visions we have, the visions of how we're going to change the world, the key thing is implementation. We have the vision. We've got to make it happen. We've spent decades professionalizing implementation. People are supposed to be good at making stuff happen. However, if I use as an example a family of five going on holiday, if you can imagine this, all the way from London all the way across to Hong Kong, what I want you to think about is their budget is only 3,000 pounds of expenses. What actually happens is, if I compare this to the average real project, average real successful project, the family actually end up in Makassar, South Sulawesi, at a cost of 4,000 pounds, whilst leaving two of the children behind. (Laughter) What I'm trying to explain to you is, there are things which don't make sense to us. It gets even worse than that. Let me just walk you through this one. This is a quote, and I'll just pick words out of it. It says -- I'll put on the voice -- "In summary, your Majesty, the failure to foresee the timing, extent and severity of the crisis was due to the lack of creativity and the number of bright minds," or something like that. This was a group of eminent economists apologizing to the Queen of England when she asked the question, "Why did no one tell us that the crisis was coming?" (Laughter) I'll never get my knighthood. I'll never get my knighthood. (Laughter) That's not the important point. The thing you have to remember is, these are eminent economists, some of the smartest people on the planet. Do you see the challenge? (Laughter) It's scary. My friend and mentor, Tim Brown of IDEO, he explains that design must get big, and he's right. He wisely explains this to us. He says design thinking must tackle big systems for the challenges we have. He's absolutely right. And then I ask myself, "Why was it ever small?" Isn't it weird? You know, if collaboration is so cool, is cross-functional working is so amazing, why did we build these huge hierarchies? What's going on? You see, I think what's happened, perhaps, is that we've not noticed that change I described earlier. What we do know is that the world has accelerated. Cyberspace moves everything at the speed of light. Technology accelerates things exponentially. So if this is now, and that's the past, and we start thinking about change, you know, all governments are seeking change, you're here seeking change, everybody's after change, it's really cool. (Laughter) So what happens is, we get this wonderful whooshing acceleration and change. The speed is accelerating. That's not the only thing. At the same time, as we've done that, we've done something really weird. We've doubled the population in 40 years, put half of them in cities, then connected them all up so they can interact. The density of the interaction of human beings is amazing. There are charts which show all these movements of information. That density of information is amazing. And then we've done a third thing. you know, for those of you who have as an office a little desk underneath the stairs, and you say, well this is my little desk under the stairs, no! You are sitting at the headquarters of a global corporation if you're connected to the Internet. What's happened is, we've changed the scale. Size and scale are no longer the same. And then add to that, every time you tweet, over a third of your followers follow from a country which is not your own. Global is the new scale. We know that. And so people say things like, "The world is now a turbulent place." Have you heard them saying things like that? And they use it as a metaphor. Have you come across this? And they think it's a metaphor, but this is not a metaphor. It's reality. As a young engineering student, I remember going to a demonstration where they basically, the demonstrator did something quite intriguing. What he did was, he got a transparent pipe — have you seen this demonstration before? — he attached it to a tap. So effectively what you had was, you had a situation where — I'll try and draw the tap and the pipe, actually I'll skip the tap. The taps are hard. Okay? So I'll write the word "tap." Is that okay? It's a tap. (Laughter) Okay, so he attaches it to a transparent pipe, and he turns the water on. And he says, do you notice anything? And the water is whooshing down this pipe. I mean, this is not exciting stuff. Are you with me? So the water goes up. He turns it back down. Great. And he says, "Anything you notice?" No. Then he sticks a needle into the pipe, and he connects this to a container, and he fills the container up with green ink. You with me? So guess what happens? A thin green line comes out as it flows down the pipe. It's not that interesting. And then he turns the water up a bit, so it starts coming back in. And nothing changes. So he's changing the flow of the water, but it's just a boring green line. He adds some more. He adds some more. And then something weird happens. There's this little flicker, and then as he turns it ever so slightly more, the whole of that green line disappears, and instead there are these little sort of inky dust devils close to the needle. They're called eddies. Not me. And they're violently dispersing the ink so that it actually gets diluted out, and the color's gone. What's happened in this world of pipe is somebody has flipped it. They've changed the rules from laminar to turbulent. All the rules are gone. In that environment, instantly, all the possibilities which turbulence brings are available, and it's not the same as laminar. And if we didn't have that green ink, you'd never notice. And I think this is our challenge, because somebody has actually increased — and it's probably you guys with all your tech and stuff — the speed, the scale and the density of interaction. Now how do we cope and deal with that? Well, we could just call it turbulence, or we could try and learn. Yes, learn, but I know you guys grew up in the days when there were actually these things called correct answers, because of the answer you gave me to the horizontal line puzzle, and you believe it will last forever. So I'll put a little line up here which represents learning, and that's how we used to do it. We could see things, understand them, take the time to put them into practice. Out here is the world. Now, what's happened to our pace of learning as the world has accelerated? Well, if you work for a corporation, you'll discover it's quite difficult to work on stuff which your boss doesn't approve of, isn't in the strategy, and anyway, you've got to go through your monthly meetings. If you work in an institution, one day you will get them to make that decision. And if you work in a market where people believe in cycles, it's even funnier, because you have to wait all the way for the cycle to fail before you go, "There's something wrong." You with me? So it's likely that the line, in terms of learning, is pretty flat. You with me? This point over here, the point at which the lines cross over, the pace of change overtakes the pace of learning, and for me, that is what I was describing when I was telling you about midnight. So what does it do to us? Well, it completely transforms what we have to do, many mistakes we make. We solve last year's problems without thinking about the future. If you try and think about it, the things you're solving now, what problems are they going to bring in the future? If you haven't understood the world you're living in, it's almost impossible to be absolutely certain that what you're going to deliver fits. I'll give you an example, a quick one. Creativity and ideas, I mentioned that earlier. All the CEOs around me, my clients, they want innovation, so they seek innovation. They say to people, "Take risks and be creative!" But unfortunately the words get transformed as they travel through the air. Entering their ears, what they hear is, "Do crazy things and then I'll fire you." Why? (Laughter) Because — Why? Because in the old world, okay, in the old world, over here, getting stuff wrong was unacceptable. If you got something wrong, you'd failed. How should you be treated? Well, harshly, because you could have asked somebody who had experience. So we learned the answer and we carried this in our heads for 20, 30 years, are you with me? The answer is, don't do things which are different. And then suddenly we tell them to and it doesn't work. You see, in reality, there are two ways you can fail in our new world. One, you're doing something that you should follow a procedure to, and it's a very difficult thing, you're sloppy, you get it wrong. How should you be treated? You should probably be fired. On the other hand, you're doing something new, no one's ever done before, you get it completely wrong. How should you be treated? Well, free pizzas! You should be treated better than the people who succeed. It's called smart failure. Why? Because you can't put it on your C.V. So what I want to leave you, then, is with the explanation of why I actually traveled 60,000 miles from my desk. When I realized the power of this new world, I quit my safe teaching job, and set up a virtual business school, the first in the world, in order to teach people how to make this happen, and I used some of my learnings about some of the rules which I'd learned on myself. If you're interested, worldaftermidnight.com, you'll find out more, but I've applied them to myself for over a decade, and I'm still here, and I still have my house, and the most important thing is, I hope I've done enough to inject a little green ink into your lives, so that when you go away and you're making your next absolutely sensible and rational decision, you'll take some time to think, "Hmm, I wonder whether this also makes sense in our new world after midnight." Thank you very much. (Applause)