We live in a time-pressed culture. There is never enough time. And we see it, we feel it around us every day. We live in a world that valorizes work, accomplishment, busyness. And there’s real upside to that; there’s real value. We’re pushed, we’re driven toward achievement and action and creation. And that’s great, but there’s also a downside. And that's something that I think is worth talking about.
Vivimos en una cultura en la que el tiempo apremia. Nunca hay suficiente tiempo. Y lo vemos, lo sentimos a nuestro alrededor todos los días. Vivimos en un mundo que valoriza el trabajo, los logros, el ajetreo. Y eso tiene un lado muy bueno, hay mucho valor en eso. Nos empujan, nos impulsan hacia el logro, la acción y la creación. Eso es genial, pero también tiene un lado negativo. Y creo que vale la pena hablar sobre eso.
There was a study done a while back, by the Management Research Group, of 10,000 senior leaders. And they asked them, “What is key to your organization’s success?” And 97 percent said long-term strategic thinking. I mean, when was the last time that 97 percent of people agreed on anything? There is near unanimity that being a long-term thinker -- having perspective, having the ability to think and ask big questions -- is essential to our success. And yet in a separate study, 96 percent of leaders were surveyed, and they said they don’t have time for strategic thinking.
Hay un estudio hecho por el <i>Management Research Group</i>, de 10 000 líderes de alto nivel. Se les preguntó: ″Qué es algo clave para el éxito de su organización?″. El 97 % de los encuestados dijo que era la planeación estratégica a largo plazo. ¿Cuándo sucede que 97 % de la gente está de acuerdo en algo? Es una opinión casi unánime que ser un pensador a largo plazo, tener perspectiva, ser capaces de pensar y hacer preguntas importantes, es esencial para nuestro éxito. Y sin embargo, en otro estudio, 96 % de líderes encuestados dijeron que no tienen tiempo para pensar de forma estratégica. (Risas)
(Laughter)
What is going on? Why is it -- how can it be that 96 percent of people are not doing the one thing that they say is most critical to their success?
¿Qué está pasando? ¿Por qué… cómo puede ser… que 96 % de las personas no hacen la única cosa que consideran lo más importante para su éxito?
Well, I think we know the answer ... or at least we think we do. The average professional attends 62 meetings per month. That sounds pretty outrageous. How could that be? But if you actually break it down, it’s not that many. It’s two to three meetings per day, which is probably average for many of you. So 62 meetings a month. That does not help, and that is not wrong. It is a contributor.
Creo que sabemos la respuesta… o al menos eso creemos. El profesional típico asiste a 62 reuniones al mes. Eso parece inaudito. ¿Cómo puede ser? Pero si lo analizamos, no son tantas. Son dos o tres reuniones por día, y eso probablemente sea normal para muchos de Uds. Así que 62 reuniones al mes. Eso no ayuda, y eso está mal. Eso contribuye.
Also, we know -- we know what else ... email. A study a while back by McKinsey showed that the average professional spends 28 percent of their time just responding to email. Of course that drains us, of course that makes us busy.
Además, sabemos de otra cosa… el correo electrónico. Un estudio realizado por McKinsey demostró que el profesional promedio pasa 28 % de su tiempo respondiendo correos electrónicos. Por supuesto que eso nos agota, por supuesto que nos hace estar ocupados.
But the truth is, it’s also, I believe, not the full picture. Those are manifestations. Those are problems, legitimately. But there are also some other things going on underneath the surface, reasons that perhaps we are, in some ways, working at cross-purposes. Because for so long almost all of us have said we want desperately to be less busy, and yet we keep making choices that put ourselves in the position where we’re just as busy as we’ve always been.
Pero en realidad creo que no es el panorama completo. Esas son manifestaciones. Son problemas legítimos. Pero hay otras cosas que suceden debajo de la superficie, razones por las que tal vez de alguna forma, estamos trabajando con objetivos contradictorios. Durante mucho tiempo casi todos hemos dicho que queremos estar menos ocupados, y sin embargo seguimos tomando decisiones que nos ponen en esa situación de estar tan ocupados como siempre lo hemos estado.
What is going on? Well, some research out of Columbia University sheds a little bit of light on this. Silvia Bellezza and her colleagues have done interesting research into the fact that in some cultures -- American culture chief among them -- busyness is actually a form of status. When we say, “Oh, I am so crazy busy,” what we’re really saying is a societally-accepted version of “I am so important --
¿Qué ocurre? Un estudio de la Universidad de Columbia arroja un poco de luz en el asunto. Silvia Bellezza y sus colegas han hecho un estudio interesante sobre el hecho de que en algunas culturas, principalmente la estadounidense, el ajetreo es una especie de estatus. Cuando decimos, “Ah, estoy tan ajetreado!”, lo que en realidad decimos es una versión aceptable de ″¡Soy tan importante!″
(Laughter)
(Risas)
“I am so popular! I am so in demand!” And the truth is that feeling can be hard to give up ... even if we say that we want to.
″¡Soy tan popular!″ ″¡Estoy tan solicitado!″ Y la verdad es que puede ser difícil… renunciar a esa sensación, incluso si decimos que queremos hacerlo.
That’s not the only reason, of course. It turns out it is very hard for the human mind to deal with conditions of uncertainty. And in modern life, there’s a lot of it. Sometimes we are given tasks or challenges, and the truth is, tactically, we just don’t know how to do it. “Increase sales by 30 percent.” Well, how? There’s a lot of ways you could do it. You’re not sure how. Sometimes it’s easier, frankly, to just double down and keep doing more of what you’re already doing. That might not be the best answer, but it’s an answer, and it removes uncertainty.
Esa no es la única razón, por supuesto. Resulta que es muy difícil para la mente humana lidiar con condiciones de incertidumbre, y en la vida moderna hay mucha. A veces nos dan tareas o desafíos, y la verdad es que simplemente no sabemos cómo hacerlo. ″Aumenta las ventas por 30 %″. ¿Cómo? Hay muchas maneras de hacerlo, pero no tienes certeza. A veces es más fácil simplemente redoblar la apuesta y seguir haciendo más de lo que ya estamos haciendo. Eso puede no ser la mejor respuesta, pero es una respuesta, y elimina la incertidumbre.
The picture gets even worse when we’re talking about existential questions; when we’re talking about uncomfortable matters that we might not actually really want to deal with. That might be, “Am I in the right job?” It might be, “Am I in the right career?” Those are often questions, truth be told, we might not want the answer to. And so we become busy as a way so that we don’t even have to ask the question.
El panorama es aún peor cuando hablamos de cuestiones existenciales, cuando hablamos de asuntos incómodos que tal vez no queremos abordar. Podría ser, ″¿Estoy en el trabajo correcto?″. O, ″¿Estoy en la carrera correcta?″. Esas son preguntas para las que, a decir verdad, tal vez no queremos respuestas. Y así nos ocupamos como una forma de evitar tener que hacernos esas preguntas.
Now, there's a third reason, and I’ll admit it’s one that I know well, personally, and that is that sometimes we use busyness as a way to numb ourselves out. I’ve experienced that. This is my boy Gideon, and he died in 2013. I’d had him for 17 years, and he was my best friend. And after he died, I’ll be honest, I didn’t want to be home because I knew that he wouldn’t be there. And so for two years, my life basically was an Uber to an airport, to a hotel and back again, because I just really didn’t want to face that. For a lot of us, there are things we sometimes don’t want to face. What we’re really looking for with work is an anesthetic. And as I like to say, work is better than crack --
Hay una tercera razón, y admito que la conozco bien, y es que a veces usamos el ajetreo como una forma de anestesia. Yo lo he vivido. Este es mi chico Gideon, y murió en 2013. Lo había tenido durante 17 años, y era mi mejor amigo. Después de su muerte, siendo honesta, yo no quería estar en casa porque sabía que él no estaría ahí. Así que durante dos años, mi vida era un Uber a un aeropuerto, a un hotel, y de regreso, porque realmente no quería enfrentarme a eso. Para muchos de nosotros, hay cosas que no queremos afrontar. Lo que buscamos con el trabajo es un anestésico. Y como me gusta decir, el trabajo es mejor que el crack… (Risas)
(Laughter)
Así que si tienes que elegir…
so if you’re choosing ...
(Risas)
(Laughter)
¡no es lo peor!
it’s not the worst.
(Laughter)
(Risas)
But the truth is, it's also not a sustainable solution. For many of us, we get trapped in the pattern of busyness, of overwork. It's hard sometimes even to remember what it was like before. Oftentimes in our mind’s eye, when we think of busyness, what we think of is this. What we think of is triumphant success and the world at your fingertips. The truth is, more often, busyness looks like this. It looks like loneliness. It looks like frustration. It looks like having a life that’s not really in your full control.
Pero la verdad es que tampoco es una solución sustentable. Muchos quedamos atrapados en un patrón de ajetreo, de exceso de trabajo. A veces incluso es difícil recordar cómo era antes. A menudo en nuestra mente, cuando pensamos en ajetreo, lo que pensamos es esto. Pensamos en un éxito triunfal, y tener el mundo a nuestro alcance. La verdad es que, a menudo, el ajetreo se ve así. Se ve como soledad. Se ve como frustración. Se ve como tener una vida que no está bajo tu control.
So I would like to propose that we make a change. Because if we are ever going to succeed in beating back busyness once and for all, first of all, we have to get real and acknowledge what is actually behind some of the busyness that is filling our days. We have to really get honest about what it is that’s motivating us so that we can make a different choice. Because it is about our choice. We need to recognize that real freedom is about creating the space so that we can breathe, the space so that we can think. Ultimately, real freedom is about choosing how and with whom we want to be spending our time.
Así que me gustaría proponer que hagamos un cambio. Porque si vamos a lograr derrotar el ajetreo de una buena vez, en primer lugar, debemos ser realistas y reconocer lo que está detrás de ese ajetreo que llena nuestros días. Tenemos que ser honestos sobre lo que nos motiva para poder hacer una elección diferente. Porque se trata de nuestra elección. Tenemos que reconocer que la libertad real consiste en crear el espacio para poder respirar, el espacio para poder pensar. Al final, la verdadera libertad consiste en elegir cómo y con quién queremos pasar nuestro tiempo.
Thank you.
Gracias.
(Cheers)
(Aplausos)
(Applause)