When I moved from New York to Boston in 1989, I completely lost my sense of direction. It wasn't me, though, it was those winding, nonsensical Boston roads. Urban legend has it that in Boston, they paved over cow paths to form the very roads we have today. Now, if you're an urban planner designing a city from scratch, you would not base it on how the cows wandered.
Khi tôi rời New York đến Boston năm 1989, tôi hoàn toàn đánh mất phương hướng. Tuy nhiên đó không phải là tôi, mà là những con đường ngoằn ngoèo, vô lý ở Boston. Truyền thuyết về đô thị kể rằng ở Boston, họ đã lát gạch trên những con đường cho bò đi để tạo nên những con đường mà ta có ngày nay. Nếu bạn là một nhà quy hoạch đô thị thiết kế thành phố từ đầu, bạn sẽ không dựa vào cách mà những con bò đi lang thang.
And if you think about it, that's exactly what we've done with work. Hundreds of years ago, in the industrial revolution, people left their homes to perform repetitive tasks in the fixed time and place of the factory floor. And when knowledge workers entered the scene, we kept the same model, this time with fixed job descriptions and fields of cubicles from nine to five.
Và nếu bạn nghĩ về điều đó, thì đó chính xác là điều chúng ta đã làm với công việc. Hàng trăm năm trước, trong cuộc cách mạng công nghiệp, mọi người rời bỏ quê hương để làm những công việc nhàm chán với thời gian và địa điểm bị bó hẹp trong khu công nghiệp. Và khi những người lao động trí thức bước vào làm việc, chúng ta vẫn giữ nguyên mô hình đó, lần này là với những mô tả công việc
Even globalization and technology did little to change the dynamic.
và những lĩnh vực quen thuộc mà nhàm chán. Thậm chí công nghệ và toàn cầu hóa
cũng không tạo nên nhiều thay đổi.
Fixed time, place and job descriptions are the cow paths of work.
Thời gian, địa điểm và công việc bó buộc
And like cow paths for roads, it just doesn’t make any sense.
chính là những con đường cho bò đi. Và tựa như những con đường dành cho bò, nó chẳng có ý nghĩa gì cả.
I've been challenging and changing how companies work for the past 15 years,
Tôi đã luôn cố gắng thay đổi
starting with my own company, Boston Consulting Group, and then with dozens of other Fortune 500 organizations. And I have to tell you something amazing happened to work during the tragedy of COVID-19, especially those first weeks and months. If you remember, all the low-value work disappeared. It didn't matter what your job technically was. People just worked together across silos and even companies to get stuff done wherever, whenever, however it was needed. Leaders simply had to trust their people. They didn't have time for endless steering committees or death by PowerPoint. We just needed to trust people to deliver, and they did.
cách thức doanh nghiệp hoạt động trong suốt 15 năm qua, bắt đầu với công ty của riêng mình, Tập đoàn tư vấn Boston, và sau đó là hàng tá những công ty khác trong bảng xếp hạng Fortune 500. Và tôi phải kể với bạn một vài điều bất ngờ đã xảy ra với công việc trong suốt thảm họa COVID-19, đặc biệt vào những tuần và tháng đầu tiên. Nếu bạn nhớ, tất cả công việc yếu kém đã biến mất. Kĩ năng công việc không phải là vấn đề. Mọi người chỉ làm việc cùng nhau trong các silos và công ty để hoàn thành công việc ở bất cứ đâu, khi nào và bất kể như thế nào. Những nhà lãnh đạo chỉ đơn giản là phải tin tưởng nhân viên của họ. Họ không có thời gian cho việc suốt ngày đưa ra chỉ dẫn hoặc chết dí bởi PowerPoint. Chúng ta chỉ cần tin tưởng họ sẽ làm được, và họ thực sự đã làm được.
So I'm on a mission. A mission to bottle these great work practices and not go back to the old ways. And yes, of course, I want to get rid of endless back-to-back zooms and loneliness and days that blend into evenings. But we have to make sure we don't go back to the rigid, structured, bureaucratic, sluggish ways that sucked the joy out of work.
Vậy nên tôi đang có một nhiệm vụ. Sứ mệnh giữ lại những phương pháp làm việc tuyệt vời này và không quay trở lại những cách cũ. Và tất nhiên, tôi muốn thoát khỏi những bức ảnh phóng to vô tận phía sau lưng cùng với sự cô đơn và những ngày hòa vào đêm tối. Nhưng chúng ta phải đảm bảo rằng chúng ta không quay trở lại lối làm việc cứng nhắc, đóng khung, quan liêu, uể oải, đã hút mất niềm vui trong công việc.
And I have to tell you, the future of work is not going to be created with top-down, opinion-driven edicts from senior leaders whose day-to-day realities don't match those of us dual-career, time-pressed and income-pressed people. Of course, senior leaders want to go back. That worked for them. But they have to recognize that for 18 months now, their people experienced unprecedented agency, control, flexibility, trust and accountability.
Và tôi phải nói với bạn rằng, tương lai của công việc sẽ không được tạo ra bằng những sắc lệnh từ trên xuống, theo định hướng quan điểm từ các nhà lãnh đạo cấp cao, những người mà thực tế hàng ngày của họ không hợp với sự nghiệp kép của chúng ta, người bị áp đặt về thời gian và thu nhập. Tất nhiên, những nhà lãnh đạo có thâm niên muốn quay trở lại. Cách làm cũ đã hiệu quả với họ. Nhưng họ cần phải nhận ra rằng trong 18 tháng nay, người của họ đã trải nghiệm quyền quản lý, kiểm soát, tính linh hoạt, sự tin cậy và trách nhiệm giải trình chưa từng có.
And people don't want to go back. And it's this difference in perspective from senior leaders and their people that's one of the main reasons driving so much backlash to all these return-to-office announcements over the past months, with employees venting on social media and quitting in what’s being called the “great resignation.” And employees, I don't blame you. But before you take to social media and walk, try talking to your leaders, tell them what you loved about the past 18 months. Tell them what you want to keep. They might be more receptive than you think.
Và mọi người không muốn trở lại như cũ. Chính sự khác biệt về quan điểm từ các lãnh đạo thâm niên và nhân viên của họ là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến nhiều phản ứng dữ dội đối với tất cả các thông báo trở lại văn phòng trong những tháng qua, với việc các nhân viên xả hơi trên mạng xã hội và bỏ việc được gọi là “sự từ bỏ lớn lao”. Còn nhân viên, tôi không trách bạn. Nhưng trước khi lên mạng xã hội và cư xử, hãy thử nói chuyện với các nhà lãnh đạo của bạn, nói với họ những điều bạn yêu thích trong 18 tháng qua. Nói với họ những gì bạn muốn giữ lại. Họ có thể dễ tiếp thu hơn bạn nghĩ.
And leaders, let me share three tips -- rather three must-do’s -- to get the future of work right. Number one, trust your people. Millions of workers and employees have proved their trustworthiness since March 2020. But even with that, so many leaders want to go backwards. As part of the work I do, I've spoken with hundreds of leaders over the past 18 months, and I get some really crazy questions. One is, "Well, Debbie, how can I tell if my workers are productive when they're working from home?" And I can't help but say, "Well, how do you know they were productive when they were in the office?" Just because you could see someone, doesn't mean they're productive.
Và những nhà lãnh đạo, hãy để tôi chia sẻ ba mẹo -- đúng hơn là ba việc cần làm - để có được tương lai công việc đúng đắn. Điều đầu tiên, hãy tin tưởng người của bạn. Hàng nghìn công nhân và nhân viên đã chứng minh sự đáng tin cậy của mình kể từ tháng Ba năm 2020. Nhưng ngay cả với điều đó, rất nhiều nhà lãnh đạo muốn đi ngược lại. Như một phần công việc, tôi đã trò chuyện với hàng trăm lãnh đạo trong hơn 18 tháng qua, và tôi nhận được một số câu hỏi thực sự điên rồ. Một là “Này Debbie, làm sao tôi biết liệu nhân viên của tôi có làm việc tốt không khi họ làm việc tại nhà?” Và tôi không thể không nói, “Này, làm thế nào bạn biết họ làm việc hiệu quả khi họ ở văn phòng?” Chỉ bởi vì bạn có thể thấy ai đó, không có nghĩa là họ làm việc năng suất.
Or I have to love this, "You know, when it's safe to go back to the office, we're going to let people work from home two days a week, as long as it's not a Monday or Friday because we don't trust them not to slack off and take long weekends." What does that say about the culture of trust? Will there be abusers? Of course, but they'll be a tiny few. So why make rules for the vast majority who've earned your trust every day for the past 18 months?
Hay tôi phải thích điều này, “Bạn biết đó, khi trở lại văn phòng thì an toàn hơn, chúng tôi sẽ để mọi người làm việc ở nhà hai ngày một tuần, miễn là đó không phải là thứ 2 hoặc thứ 6 vì chúng ta không tin là họ sẽ không chểnh mảng và nghỉ lâu vào cuối tuần.” Điều đó nói lên điều gì về văn hóa của sự tin tưởng? Sẽ có những kẻ lạm dụng? Tất nhiên, nhưng chúng sẽ là một con số rất nhỏ. Vậy tại sao phải tạo ra quy định cho số đông, những người đã có được niềm tin của bạn mỗi ngày suốt 18 tháng qua?
A trusting culture will not only attract, retain and motivate your people,
Một nền văn hóa tin cậy sẽ không chỉ thu hút, giữ chân
it'll also save you a lot of time enforcing rules. So that's number one. Trust your people.
và thúc đẩy nhân viên của bạn mà còn giúp bạn tiết kiệm rất nhiều thời gian để thực thi các quy tắc. Và đó là điều thứ nhất. Tin tưởng người của bạn.
Number two, be data-driven. We all have our opinions about how work should be done, and the more senior we are, the more we're convinced that our opinions are not just opinion, but they're fact, they're truth. But one thing COVID’s taught us is that people are so different. I have genetically identical 17-year-old twin boys, Abraham and Boaz, and I emphasize the point "genetically identical," because these two guys could not be more different. Abraham really struggled when school went online. He did everything he could to engineer outdoor, socially distant get-togethers because you can't call them playdates when the boys are 17.
Điều thứ hai, hãy theo hướng dữ liệu. Ta đều có quan điểm của mình về cách công việc nên được thực hiện, và khi ta càng có thâm niên, ta càng tin rằng quan điểm của ta không chỉ là quan điểm, mà nó là thực tế, nó là sự thật. Nhưng có một điều mà COVID đã dạy cho ta là con người đều khác nhau. Tôi có 2 cậu con trai sinh đôi 17 tuổi có gen giống nhau, Abraham & Boaz, và tôi nhấn mạnh điểm “giống hệt nhau về mặt di truyền”, bởi vì hai anh chàng này không thể khác hơn. Abraham thực sự gặp khó khăn khi học trực tuyến. Cậu đã làm mọi thứ có thể để bày ra những buổi gặp gỡ bên ngoài, gặp gỡ những người bị cách ly xã hội bởi vì bạn không thể gọi là những cuộc hẹn hò khi đó là các chàng trai 17 tuổi.
(Laughter)
(Tiếng cười)
But his brother, Boaz -- Bo was loving life! "Ma, this is fantastic! I don't ever have to leave my bed!" My boys couldn't be more different, and so are your workers, so we must get data.
Nhưng anh trai của cậu, Boaz - Bo rất yêu đời! “Mẹ, điều này thật tuyệt vời! Con còn không cần phải rời giường!” Những đứa con của tôi không giống nhau, và các nhân viên của bạn cũng vậy, vì vậy chúng ta phải lấy dữ liệu.
How? Well, try this. Get some of your best people together and ask them, "What did you love about these last 18 months? What did you hate? If we were to give you a magic wand and you could create the perfect work environment for you, what would your days, weeks and months look like?" And then experiment. Yes. Experiment. So many people are saying COVID's been the biggest work experiment ever. I beg to differ. I'm not a scientist, but I know that prospective experiments have hypotheses, control groups, data collection, learning loops and revisions. We didn't do that. And so now’s the time to experiment.
Làm thế nào? Chà, hãy thử điều này. Hãy tập hợp một số người giỏi nhất của bạn lại với nhau và hỏi họ, “Bạn yêu thích điều gì trong 18 tháng qua? Bạn ghét điều gì? Nếu chúng tôi đưa cho bạn một cây đũa thần và bạn có thể tạo ra môi trường làm việc hoàn hảo cho mình, thì những ngày, tuần và tháng của bạn sẽ như thế nào? ” Và sau đó thử nghiệm. Đúng vậy. Thử nghiệm. Rất nhiều người đang nói COVID là thử nghiệm làm việc lớn nhất từ trước giờ. Tôi có ý kiến khác. Tôi không phải là nhà khoa học, nhưng tôi biết rằng các thí nghiệm tương lai có giả thuyết, nhóm kiểm soát, thu thập dữ liệu, vòng lặp học tập và sửa đổi. Chúng ta đã không làm điều đó. Vây nên bây giờ là thời điểm để thử nghiệm.
And we don’t have to wait until it’s safe to go back to the office. We could do it now. Take two teams that do similar work, let one flex and work whenever and however they need, and another, give them fixed times. You want them online and you want them working. And then measure. Survey them every week. Everyone says people are oversurveyed. People are not oversurveyed when it comes to this topic. They want to have their opinions heard. So ask them, "How's it going? Are you delivering value? Are you able to collaborate well? How's your work-life balance? What do you love? What do you hate?" And take those learning and spread them around.
Và chúng ta không cần phải đợi đến khi an toàn để quay lại văn phòng. Chúng ta có thể làm ngay bây giờ. Lấy hai nhóm thực hiện công việc tương tự, để một nhóm linh hoạt làm việc bất cứ khi nào và bất cứ cách nào họ cần, và nhóm còn lại, cho họ thời gian cố định. Bạn muốn họ làm trực tuyến và bạn muốn họ làm tại văn phòng. Và sau đó thì đánh giá. Khảo sát họ mỗi tuần. Mọi người đều nói rằng họ đã bị khảo sát quá mức. Mọi người không bị khảo sát quá mức khi nói đến chủ đề này. Họ muốn những quan điểm của họ được lắng nghe. Vì vậy, hãy hỏi họ, “Mọi việc thế nào? Bạn có đang mang lại giá trị không? Bạn có khả năng cộng tác tốt không? Làm sao để bạn cân bằng công việc và cuộc sống? Bạn thích điều gì? Bạn ghét gì?” Và hãy học những điều đó và truyền bá chúng đi khắp nơi.
This is new for all of us. We're not going to get it right the first, second, third or even fourth time. But together with conversation and data, and experiments, we're going to learn our way to a better future of work. So that's number two. Number one, trust your people. Number two, be data-driven.
Điều này mới mẻ đối với tất cả chúng ta. Chúng ta sẽ không làm đúng lần đầu tiên, thứ hai, thứ ba hoặc thậm chí là thứ tư. Nhưng cùng với cuộc trò chuyện, dữ liệu và thử nghiệm, chúng ta sẽ học cách hướng tới một tương lai công việc tốt hơn. Vậy đó là điều thứ hai. Điều thứ nhất, tin tưởng người của bạn. Thứ hai, hãy theo hướng dữ liệu.
Here's number three. Think beyond the schedule. Guess what? The future of work is not two days that you get to work from home. This is our chance right now to reimagine, reduce, replace or even eliminate things like long commutes, endless meetings with too many people there, recurring meetings that never go away, synchronous work, silos, command-and-control leaders, administrivia -- that's my word for the low-value stuff that clogs our calendars. In other words, we could stop contorting our lives around work, but we could actually reshape work to better fit our lives. So that's number three. Think beyond the schedule.
Đây là điều thứ ba. Nghĩ xa hơn với lịch trình. Đoán xem nào? Tương lai của công việc không phải là hai ngày bạn được làm việc tại nhà. Đây là cơ hội của chúng ta ngay bây giờ để hình dung lại, giảm bớt, thay thế hoặc thậm chí loại bỏ những thứ như đường đến công ty xa nhà, các cuộc họp liên tục với quá nhiều người ở đó, các cuộc họp định kỳ không bao giờ biến mất, công việc đồng bộ, silos, dưới sự chỉ huy và kiểm soát của lãnh đạo, thủ tục hành chính-- đó là từ của tôi cho những thứ có giá trị thấp làm cản trở lịch của mình. Nói cách khác, chúng ta có thể dừng thay đổi cuộc sống xung quanh công việc, nhưng thật ra ta có thể định hình lại công việc để phù hợp hơn với cuộc sống. Đó là điều thứ ba. Nghĩ xa hơn với lịch trình.
And guess what, a lot of companies are getting it right. Take Dropbox, for example. Before COVID, Dropbox only had three percent of their workers working from home. They're now moving forward with a remote-first model and trying to push as much asynchronous work as possible. And to help collaboration with their model, they're setting core collaboration hours that very slightly by time zone, so they have four hours a day when you know everyone is online in case you need to collaborate.
Và đoán xem, rất nhiều công ty đang làm đúng. Hãy lấy Dropbox làm ví dụ. Trước COVID, Dropbox chỉ có ba phần trăm nhân viên làm việc tại nhà. Hiện họ đang tiến về phía trước với mô hình làm việc từ xa đầu tiên và cố gắng thúc đẩy nhiều công việc không đồng bộ nhất có thể. Và để giúp cộng tác với mô hình của họ, họ đặt giờ cộng tác cốt lõi hơi chênh lệch theo múi giờ, vì vậy họ có bốn giờ mỗi ngày để biết mọi người đều có thể liên hệ trực tiếp trong trường hợp cần hợp tác.
One of my favorite examples is the Mr. Cooper Group. And Mr. Cooper Group's been described as a mortgage giant no one's heard of. A lot of their workers, a large percentage, are call center operators. And like many, in the first days of COVID, they got them all home safely and successfully. And guess what? They were more productive, and they were happier. But even with that data, many on the leadership team wanted them back in the office as soon as it was safe to do so. They just couldn't imagine call center work being done from home permanently. Well, that's where Kelly Ann Doherty, their amazing Chief People Officer comes in. When Kelly Ann and her team presented their recommendation for a home-centric working model, she got a ton of questions. "Well, Kelly Ann, what about onboarding and training?"
Một trong những ví dụ yêu thích của tôi là Mr. Cooper Group. Và Mr. Cooper Group được xem là một gã khổng lồ cho vay thế chấp ai cũng biết. Rất nhiều công nhân của họ, một tỷ lệ lớn là người điều hành trung tâm cuộc gọi. Và giống như những công ty khác, trong những ngày đầu tiên của COVID, họ đã đưa tất cả về nhà an toàn và thành công. Và hãy đoán xem? Họ làm việc hiệu quả và cảm thấy hạnh phúc hơn. Nhưng ngay cả với dữ liệu đó, nhiều người trong đội ngũ lãnh đạo vẫn muốn họ quay lại văn phòng ngay khi thấy an toàn. Họ không thể tưởng tượng công việc của trung tâm gọi điện được thực hiện ở nhà vĩnh viễn. Đó là nơi mà Kelly Ann Doherty, Giám đốc Nhân sự tuyệt vời của họ bước vào. Khi Kelly Ann và nhóm của cô ấy trình bày đề xuất của họ về mô hình làm việc tập trung tại nhà, cô ấy đã nhận được rất nhiều câu hỏi. “Này Kelly Ann, còn việc nhập môn và đào tạo thì sao?”
She said, "Of course, we're going to get people together for that. Home-centric doesn't mean we're never together."
Cô ấy nói, “Tất nhiên, chúng ta sẽ tập hợp mọi người làm điều đó. Làm việc chính ở nhà không có nghĩa là chúng ta không làm việc cùng nhau.”
"Well, what about day-to-day coaching and mentoring?"
“Còn việc huấn luyện và giám sát hàng ngày thì sao?”
"We're experimenting with software that allows managers to do that even better."
“Chúng tôi đang thử nghiệm với phần mềm cho phép các nhà quản lý làm điều đó tốt hơn.”
"Well, what about culture? Communication? What about --"
“Vậy còn văn hóa thì sao? Giao tiếp? Còn về--”
And she just stopped them It was a moment, and she said, "I know you all want to go back to your offices. So do I, but we have to take a minute to walk in the shoes of our call center operators. They are loving the flexibility. They're saving real money by not commuting, and we know this is a high-turnover population. Imagine if one of our competitors is more flexible than us. How many people are we going to lose?"
Và cô ấy chỉ ngăn họ lại. Được một lúc, và cô ấy nói, “Tôi biết tất cả các bạn muốn quay lại văn phòng của mình. Tôi cũng vậy, nhưng chúng ta nên dành một phút để đặt mình vào vị trí của các nhà điều hành trung tâm cuộc gọi của chúng ta. Họ yêu thích sự linh hoạt. Họ đang tiết kiệm tiền thật bằng cách không phải đi làm, và chúng ta biết đây là nhóm người có doanh thu cao. Hãy tưởng tượng nếu một trong các đối thủ linh hoạt hơn so với ta Chúng ta sẽ mất bao nhiêu người? ”
And with that, Kelly Ann and her team had the leadership team on board. They’re moving forward with a home-centric model, and they're investing in upskilling all of their managers to be able to coach, mentor and manage their teams remotely. And now they're taking it one step further. They're tapping into more flexible talent pools, like military spouses, who need a ton of flexibility when their spouses are deployed. In other words, Kelly Ann and the Mr. Cooper Group are urban planners of the future of work. They're trusting their people. They're using data. They're thinking beyond the schedule to not go back to the old cow paths of call center work. They're making work better for them, for the company, the customers and their people.
Và cùng với đó, Kelly Ann và nhóm của mình đã có đội ngũ lãnh đạo mới. Họ đang tiến về phía trước với mô hình tập trung vào gia đình, và họ đang đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng cho tất cả người quản lý của họ để có thể huấn luyện, cố vấn và quản lý nhóm của họ từ xa. Và bây giờ họ đang tiến thêm một bước nữa. Họ đang khai thác các nhóm tài năng linh hoạt hơn, như vợ chồng quân nhân, những người cần nhiều sự linh hoạt khi vợ/chồng của họ bị điều quân. Nói cách khác, Kelly Ann và Mr. Cooper Group là những nhà hoạch định đô thị cho tương lai của việc làm. Họ đang tin tưởng người của họ. Họ đang sử dụng dữ liệu. Họ đang nghĩ xa hơn lịch trình để không quay lại con đường cũ của công việc trung tâm cuộc gọi. Họ đang làm cho công việc của họ tốt hơn, cho công ty, khách hàng và nhân viên của họ.
This is our moment, right now, to together with our people and our teams design a future of work that's more engaging, more productive and more humane.
Đây là thời điểm của chúng ta, ngay bây giờ, để cùng với nhân viên và đội của mình phác họa một tương lai công việc hấp dẫn hơn, năng suất hơn và nhân văn hơn.
Thank you.
Xin cảm ơn.
(Applause)
(Tiếng vỗ tay)