When I moved from New York to Boston in 1989, I completely lost my sense of direction. It wasn't me, though, it was those winding, nonsensical Boston roads. Urban legend has it that in Boston, they paved over cow paths to form the very roads we have today. Now, if you're an urban planner designing a city from scratch, you would not base it on how the cows wandered.
Когда я переехала из Нью-Йорка в Бостон в 1989 году, я совсем не могла там ориентироваться. Однако дело было не во мне, а в петляющих, неподдающихся логике дорогах Бостона. Согласно городской легенде Бостона, современные дороги вымостили по бывшим коровьим тропам. Сейчас при проектировании городской среды с нуля никто не стал бы опираться на маршруты бродящих рогатых.д
And if you think about it, that's exactly what we've done with work. Hundreds of years ago, in the industrial revolution, people left their homes to perform repetitive tasks in the fixed time and place of the factory floor. And when knowledge workers entered the scene, we kept the same model, this time with fixed job descriptions and fields of cubicles from nine to five. Even globalization and technology did little to change the dynamic.
А если задуматься, то это именно то, что мы сделали с современной работой. Сотни лет назад, во время промышленной революции, люди покидали свои дома и шли выполнять монотонную работу в указанное время и в указанном месте. И теперь, когда есть много работников умственного труда, мы сохраняем ту же модель с кипами должностных инструкций и работой в офисе с девяти до пяти. Даже глобализация и прогресс не сильно меняют положение дел.
Fixed time, place and job descriptions are the cow paths of work. And like cow paths for roads, it just doesn’t make any sense.
Ведь определённые место, время и инструкции это коровьи тропы работы. В них столько же смысла, как в дорогах, проложенных по коровьим тропам.
I've been challenging and changing how companies work for the past 15 years, starting with my own company, Boston Consulting Group, and then with dozens of other Fortune 500 organizations. And I have to tell you something amazing happened to work during the tragedy of COVID-19, especially those first weeks and months. If you remember, all the low-value work disappeared. It didn't matter what your job technically was. People just worked together across silos and even companies to get stuff done wherever, whenever, however it was needed. Leaders simply had to trust their people. They didn't have time for endless steering committees or death by PowerPoint. We just needed to trust people to deliver, and they did.
Уже на протяжении 15 лет я помогаю компаниям менять их подход к работе. Я начала со своей компании, Boston Consulting Group, а потом ещё сотрудничала с десятками крупнейших организаций. И должна заметить, что со сферой труда произошло нечто удивительное за время пандемии COVID-19, особенно за первые её месяцы. Если вы помните, все начали работать эффективно. Неважно, в чём заключалась ваша работа. Люди просто работали сообща через барьеры и даже компании, стараясь выполнять задачи, несмотря ни на что. Руководителям приходилось просто доверять подчинённым. У них не было времени на бесконечные совещания или вымученные презентации. Нужно было просто доверять людям, и они не подвели.
So I'm on a mission. A mission to bottle these great work practices and not go back to the old ways. And yes, of course, I want to get rid of endless back-to-back zooms and loneliness and days that blend into evenings. But we have to make sure we don't go back to the rigid, structured, bureaucratic, sluggish ways that sucked the joy out of work.
Поэтому у меня есть миссия: сохранить этот ценный опыт работы и не дать людям вернуться к старым схемам и методам. И, конечно, избавиться от бесконечной череды онлайн-встреч, одиночества и работы до глубокой ночи. Мы должны сделать всё, чтобы не вернуться к ограничивающей, устаревшей, бюрократичной и неэффективной системе, мешающей нам наслаждаться работой.
And I have to tell you, the future of work is not going to be created with top-down, opinion-driven edicts from senior leaders whose day-to-day realities don't match those of us dual-career, time-pressed and income-pressed people. Of course, senior leaders want to go back. That worked for them. But they have to recognize that for 18 months now, their people experienced unprecedented agency, control, flexibility, trust and accountability.
И должна вам сказать, что будущее работы не будет создаваться приказами сверху, основанными на мнении высшего руководства, которое видит мир иначе, чем те из нас, кто трудится на нескольких работах и переживает из-за дедлайнов и дохода. Конечно, начальство против изменений. Им было удобно и так. Но им придётся признать, что за последние 18 месяцев их работники показали беспрецедентные деятельность, контроль, гибкость, доверие и ответственность.
And people don't want to go back. And it's this difference in perspective from senior leaders and their people that's one of the main reasons driving so much backlash to all these return-to-office announcements over the past months, with employees venting on social media and quitting in what’s being called the “great resignation.” And employees, I don't blame you. But before you take to social media and walk, try talking to your leaders, tell them what you loved about the past 18 months. Tell them what you want to keep. They might be more receptive than you think.
И люди не хотят возвращаться к прошлому. Вот что отличает взгляды руководства от мнения их подчинённых. Именно поэтому в последнее время многие негативно воспринимают новости о возвращении в офисы, они выражают недовольство в соцсетях и массово увольняются в небывалых масштабах. И я не виню вас, сотрудники компаний. Но, прежде чем бросить всё и написать об этом пост, поговорите с начальством. Расскажите им, чем вам понравились эти 18 месяцев. Расскажите, что хотите сохранить. Они могут оказаться внимательнее, чем вы думаете.
And leaders, let me share three tips -- rather three must-do’s -- to get the future of work right. Number one, trust your people. Millions of workers and employees have proved their trustworthiness since March 2020. But even with that, so many leaders want to go backwards. As part of the work I do, I've spoken with hundreds of leaders over the past 18 months, and I get some really crazy questions. One is, "Well, Debbie, how can I tell if my workers are productive when they're working from home?" And I can't help but say, "Well, how do you know they were productive when they were in the office?" Just because you could see someone, doesn't mean they're productive.
А руководителям позвольте дать три совета, или три шага на пути к организации правильной работы будущего. Шаг первый: доверяйте сотрудникам. Миллионы работников успели доказать свою надёжность с марта 2020 года. Однако, начальство по-прежнему хочет вернуть всё как было. По своей работе я общалась с сотнями руководителей за последние 18 месяцев. И мне задавали безумные вопросы вроде: «Дебби, как я могу понять, насколько эффективны сотрудники, когда они работают из дома?» Тогда я спрашивала в ответ: «Как вы оценивали их эффективность, когда они работали в офисе?» Просто быть у вас на виду, не значит усердно работать.
Or I have to love this, "You know, when it's safe to go back to the office, we're going to let people work from home two days a week, as long as it's not a Monday or Friday because we don't trust them not to slack off and take long weekends." What does that say about the culture of trust? Will there be abusers? Of course, but they'll be a tiny few. So why make rules for the vast majority who've earned your trust every day for the past 18 months?
Или моё любимое: «Знаете, когда будет безопасно вернуться в офисы, мы дадим людям работать из дома дважды в неделю, но только не в понедельник и пятницу, иначе они решат расслабиться, и устроят себе длинные выходные». Что это говорит о нашем доверии? Неужели никто не будет отлынивать? Будут, но крайне мало. Может тогда подстроиться под большинство, под тех, кто заслужил доверие за последние 18 месяцев?
A trusting culture will not only attract, retain and motivate your people, it'll also save you a lot of time enforcing rules. So that's number one. Trust your people.
Культура доверия не только привлекает, удерживает и мотивирует работников, но и способствует соблюдению правил. Это мой первый совет. Доверяйте своим сотрудникам.
Number two, be data-driven. We all have our opinions about how work should be done, and the more senior we are, the more we're convinced that our opinions are not just opinion, but they're fact, they're truth. But one thing COVID’s taught us is that people are so different. I have genetically identical 17-year-old twin boys, Abraham and Boaz, and I emphasize the point "genetically identical," because these two guys could not be more different. Abraham really struggled when school went online. He did everything he could to engineer outdoor, socially distant get-togethers because you can't call them playdates when the boys are 17.
Шаг второй: опирайтесь на данные. У нас всех есть представления о том, как следует работать. И чем выше наше положение, тем больше мы уверены, что наше мнение является единственно верным. Но как показал COVID, мы все очень разные. Мои 17-летние сыновья, Абрахам и Боаз, генетически идентичные близнецы. Повторюсь, они «генетически идентичны», но при этом невероятно разные. Абрахаму было очень трудно, когда уроки стали проходить онлайн. Он с огромным старанием устраивался на открытом воздухе с соблюдением дистанций, так как весьма трудно обойтись без встреч, когда вам 17 лет.
(Laughter)
(Смех)
But his brother, Boaz -- Bo was loving life! "Ma, this is fantastic! I don't ever have to leave my bed!" My boys couldn't be more different, and so are your workers, so we must get data.
А вот Боаз был в восторге от нового уклада жизни! «Мам, это нечто! Мне даже с кровати вставать не надо!» Мои мальчики очень разные, как и ваши работники. Поэтому опирайтесь на данные.
How? Well, try this. Get some of your best people together and ask them, "What did you love about these last 18 months? What did you hate? If we were to give you a magic wand and you could create the perfect work environment for you, what would your days, weeks and months look like?" And then experiment. Yes. Experiment. So many people are saying COVID's been the biggest work experiment ever. I beg to differ. I'm not a scientist, but I know that prospective experiments have hypotheses, control groups, data collection, learning loops and revisions. We didn't do that. And so now’s the time to experiment.
Как их получить? Соберите лучших работников и спросите у них: «Чем вам понравились эти 18 месяцев? Что не понравилось? Будь у вас волшебная палочка, какие условия работы вы бы наколдовали? Как проходили бы ваши дни, недели, месяцы?» И проведите эксперимент, да, эксперимент. Считается, что COVID оказался самым большим рабочим экспериментом. Я не согласна. Я не учёный, но знаю, что эксперименты предполагают наличие гипотез, контрольных групп, сбор данных, проверку и пересмотр результатов. Чего у нас не было. Но теперь время эксперимента.
And we don’t have to wait until it’s safe to go back to the office. We could do it now. Take two teams that do similar work, let one flex and work whenever and however they need, and another, give them fixed times. You want them online and you want them working. And then measure. Survey them every week. Everyone says people are oversurveyed. People are not oversurveyed when it comes to this topic. They want to have their opinions heard. So ask them, "How's it going? Are you delivering value? Are you able to collaborate well? How's your work-life balance? What do you love? What do you hate?" And take those learning and spread them around.
Для этого не нужно ждать безопасного возвращения в офис. Попробуйте прямо сейчас. Выберите две команды с похожими задачами. Одной позвольте самой выбирать, когда и в каком формате работать. Другой определите часы, в которые они должны быть онлайн и работать. И сравните. Опрашивайте их каждую неделю. Порой опросов бывает слишком много. Но в данном случае это не так. Сотрудники хотят быть услышанными. Так спросите их: «Как идёт работа? Вы справляетесь с задачами? Вам удаётся работать сообща? Вам хватает времени на личную жизнь? Что вам нравится? А что нет?» А затем поделитесь результатами.
This is new for all of us. We're not going to get it right the first, second, third or even fourth time. But together with conversation and data, and experiments, we're going to learn our way to a better future of work. So that's number two. Number one, trust your people. Number two, be data-driven.
Нам всем они будут интересны. Сразу у нас может не получаться. Могут понадобиться вторая, третья и даже четвёртая попытки, но благодаря общению, новым данным и экспериментам мы разработаем наш путь к лучшему будущему процессу работы. Это был второй совет. Первый, доверяйте сотрудникам. Второй, опирайтесь на данные.
Here's number three. Think beyond the schedule. Guess what? The future of work is not two days that you get to work from home. This is our chance right now to reimagine, reduce, replace or even eliminate things like long commutes, endless meetings with too many people there, recurring meetings that never go away, synchronous work, silos, command-and-control leaders, administrivia -- that's my word for the low-value stuff that clogs our calendars. In other words, we could stop contorting our lives around work, but we could actually reshape work to better fit our lives. So that's number three. Think beyond the schedule.
И наконец третий. Думайте не только о рабочем графике. Знаете что? Будущее работы — это не два дня работы из дома в неделю. Сейчас у нас есть шанс переосмыслить, сократить, заменить или даже исключить такие вещи, как долгая дорога на работу, нескончаемые совещания, где людей слишком много, постоянные повторяющиеся встречи, одновременная работа, барьеры, командующее руководство, организационные мелочи, вроде малозначимых задач, засоряющих наши календари. Другими словами, нам стоит перестать подстраивать жизнь под работу и начать подстраивать работу под нашу жизнь. И вот третий совет. Думайте не только о режиме работы.
And guess what, a lot of companies are getting it right. Take Dropbox, for example. Before COVID, Dropbox only had three percent of their workers working from home. They're now moving forward with a remote-first model and trying to push as much asynchronous work as possible. And to help collaboration with their model, they're setting core collaboration hours that very slightly by time zone, so they have four hours a day when you know everyone is online in case you need to collaborate.
И знаете, много компаний уже работают над этим. Например, Dropbox. До пандемии только три процента сотрудников Dropbox работали из дома. Сейчас они идут дальше и переходят на удалённый режим, стараясь внедрить асинхронную работу в максимально возможных масштабах. Чтобы наладить взаимодействие в таких условиях, они заранее для разных часовых поясов закладывают время на сотрудничество. Теперь всего четыре часа в день каждый должен быть онлайн, чтобы можно было работать вместе.
One of my favorite examples is the Mr. Cooper Group. And Mr. Cooper Group's been described as a mortgage giant no one's heard of. A lot of their workers, a large percentage, are call center operators. And like many, in the first days of COVID, they got them all home safely and successfully. And guess what? They were more productive, and they were happier. But even with that data, many on the leadership team wanted them back in the office as soon as it was safe to do so. They just couldn't imagine call center work being done from home permanently. Well, that's where Kelly Ann Doherty, their amazing Chief People Officer comes in. When Kelly Ann and her team presented their recommendation for a home-centric working model, she got a ton of questions. "Well, Kelly Ann, what about onboarding and training?"
Один из моих любимых примеров это опыт Mr. Cooper Group. Mr. Cooper Group называют ипотечным гигантом, о котором никто не слышал. Большинство их работников — это операторы колл-центров. В первые дни COVID, как и многих из нас, их всех благополучно отправили домой. И знаете что? Они были довольны и работали эффективнее. Но даже с такими результатами многие руководители очень хотели вернуть их в офис, как только станет безопасно. Они и представить не могли сотрудников колл-центра, постоянно работающих из дома. Но тут Келли Энн Доэрти, их чудесный менеджер по персоналу, взялась за дело. Когда Келли Энн и её команда представили свои рекомендации по организации работы из дома, ей задали много вопросов. «Келли Энн, а что насчёт тренировки и обучения?»
She said, "Of course, we're going to get people together for that. Home-centric doesn't mean we're never together."
Она ответила: «Конечно, мы будем организовывать их общение. Работать из дома не значит не общаться совсем».
"Well, what about day-to-day coaching and mentoring?"
«А как же ежедневная помощь и наставничество?»
"We're experimenting with software that allows managers to do that even better."
«Нашим менеджерам поможет новое программное обеспечение, над которым мы работаем».
"Well, what about culture? Communication? What about --"
«А как же сплочённость? Взаимодействие? Как же …»
And she just stopped them It was a moment, and she said, "I know you all want to go back to your offices. So do I, but we have to take a minute to walk in the shoes of our call center operators. They are loving the flexibility. They're saving real money by not commuting, and we know this is a high-turnover population. Imagine if one of our competitors is more flexible than us. How many people are we going to lose?"
Тут она их остановила и, спустя минуту, заговорила снова: «Я знаю, что вы хотите вернуться в офисы. Я тоже хочу, но давайте подумаем, каково нашим операторам колл-центров. Им нравится гибкость графика. Они экономят на дороге на работу. И мы знаем о высокой текучести кадров в этом отделе. А если наши конкуренты будут более гибкими чем мы, скольких сотрудников мы потеряем?»
And with that, Kelly Ann and her team had the leadership team on board. They’re moving forward with a home-centric model, and they're investing in upskilling all of their managers to be able to coach, mentor and manage their teams remotely. And now they're taking it one step further. They're tapping into more flexible talent pools, like military spouses, who need a ton of flexibility when their spouses are deployed. In other words, Kelly Ann and the Mr. Cooper Group are urban planners of the future of work. They're trusting their people. They're using data. They're thinking beyond the schedule to not go back to the old cow paths of call center work. They're making work better for them, for the company, the customers and their people.
Так Келли Энн и её команда убедили руководство поддержать их. Они продолжают развивать идею работы из дома. Они вкладывают деньги в повышение квалификации всех менеджеров, чтобы те могли быть наставниками и руководителями команд удалённо. И сейчас компания собирается идти дальше и расширяет кадровый резерв за счёт, например, тех, кто в браке с военными и нуждается в гибких условиях, когда их мужья в командировке. Другими словами, Келли Энн и компания Mr. Cooper Group помогают улучшать городские условия будущей работы. Они доверяют сотрудникам. Опираются на данные. Думают не только о рабочем графике, чтобы не возвращаться к старым протоптанным тропам работы колл-центра. Они делают условия труда лучше для себя, для компании, для их клиентов и работников.
This is our moment, right now, to together with our people and our teams design a future of work that's more engaging, more productive and more humane.
Пришло время нам прямо сейчас объединиться с нашими сотрудниками и командами и разработать процессы будущей работы, которые будут более приятны, более эффективны и гуманны.
Thank you.
Спасибо!
(Applause)
(Аплодисменты)