When I moved from New York to Boston in 1989, I completely lost my sense of direction. It wasn't me, though, it was those winding, nonsensical Boston roads. Urban legend has it that in Boston, they paved over cow paths to form the very roads we have today. Now, if you're an urban planner designing a city from scratch, you would not base it on how the cows wandered.
Quand j’ai déménagé de New York à Boston en 1989, j’ai complètement perdu mon sens de l’orientation. Ce n’était toutefois pas moi mais les routes sinueuses et absurdes de Boston. Une légende urbaine dit qu’à Boston, les rues sont pavées sur des chemins pour les vaches, pour former les rues qu’on a aujourd’hui Si vous concevez une ville en tant qu’urbaniste, vous ne le feriez pas sur la base des vaches.
And if you think about it, that's exactly what we've done with work. Hundreds of years ago, in the industrial revolution, people left their homes to perform repetitive tasks in the fixed time and place of the factory floor. And when knowledge workers entered the scene, we kept the same model, this time with fixed job descriptions and fields of cubicles from nine to five. Even globalization and technology did little to change the dynamic.
et, à y penser un peu, c’est exactement comment nous fonctionnons au travail. il y a centaines d’années, lors de la révolution industrielle, les gens quittaient leurs domiciles pour faire des tâches répétitives à des heures et lieux précis sur le sol des usines. Lorsque les intellectuels ont rejoint l’aventure, le modèle n’a pas changé, cette fois ci avec des descriptions et les domaines de 9h à 17h. Même la mondialisation et la technologie ont très peu changé la donne.
Fixed time, place and job descriptions are the cow paths of work. And like cow paths for roads, it just doesn’t make any sense.
Les lieux précis, les descriptions sont les chemins de vache du travail. Un peu comme les ceux de la route, cela n’a aucun sens.
I've been challenging and changing how companies work for the past 15 years, starting with my own company, Boston Consulting Group, and then with dozens of other Fortune 500 organizations. And I have to tell you something amazing happened to work during the tragedy of COVID-19, especially those first weeks and months. If you remember, all the low-value work disappeared. It didn't matter what your job technically was. People just worked together across silos and even companies to get stuff done wherever, whenever, however it was needed. Leaders simply had to trust their people. They didn't have time for endless steering committees or death by PowerPoint. We just needed to trust people to deliver, and they did.
J’ai passé ces 15 dernières années à changer le mode des entreprises, en commençant par la mienne Boston Consulting Group, et ensuite avec une douzaine d’organisations classées Fortune 500. et je dois vous dire, quelque chose de génial s’est produit au boulot pendant la tragédie de la COVID-19 surtout les premières semaines et mois. Si vous vous souvenez, les sous-emplois ont disparu. quelque soit votre travail. Les gens travaillaient ensemble dans les silos et sociétés pour atteindre des objectifs à tout moment et de toute façon. Il fallait que les leaders fassent confiance à leurs employés. Ils n’avaient pas le temps pour des comités d’organisation ou du PowerPoint. Il fallait juste faire confiance aux gens, et cela s’est bien passé.
So I'm on a mission. A mission to bottle these great work practices and not go back to the old ways. And yes, of course, I want to get rid of endless back-to-back zooms and loneliness and days that blend into evenings. But we have to make sure we don't go back to the rigid, structured, bureaucratic, sluggish ways that sucked the joy out of work.
Donc, j’ai une mission. Celle d’enfermer ces bonnes pratiques de travail et ne pas repartir vers les anciennes méthodes. Et bien-sûr, me débarrasser des zooms interminables de la solitude et des journées qui se mélangent aux soirées. Mais nous devons nous assurer ne pas retourner à la méthode bureaucratique rigide et structurée qui craint et empêche la joie au travail.
And I have to tell you, the future of work is not going to be created with top-down, opinion-driven edicts from senior leaders whose day-to-day realities don't match those of us dual-career, time-pressed and income-pressed people. Of course, senior leaders want to go back. That worked for them. But they have to recognize that for 18 months now, their people experienced unprecedented agency, control, flexibility, trust and accountability.
Et je dois vous dire, le futur du travail ne va pas se créer par de décrets d’option du modèle top-down des leaders séniors dont le quotidien ne corrrespond en rien à nous qui avons, une double carrière, pressés par le temps et l’argent. les leaders séniors veulent revenir en arrière. Cela les avantageait. Mais ils doivent reconnaître que depuis 18 mois, leurs collègues ont expérimenté l’agence, le contrôle, flexibilité la confiance et la responsabilité.
And people don't want to go back. And it's this difference in perspective from senior leaders and their people that's one of the main reasons driving so much backlash to all these return-to-office announcements over the past months, with employees venting on social media and quitting in what’s being called the “great resignation.” And employees, I don't blame you. But before you take to social media and walk, try talking to your leaders, tell them what you loved about the past 18 months. Tell them what you want to keep. They might be more receptive than you think.
Et les gens ne veulent pas revenir en arrière. C’est cette différence de vision entre les séniors et leurs employés qui est la raison principale des répercussions de toutes ces annonces de retour au boulots ces derniers mois, avec des employés s’exprimant sur les médias sociaux et démissionnant, c’est ce qu’on appelé la “grande démission.” Chers employés, je ne vous condamne pas. Mais avant de prendre d’assaut les médias sociaux et partir, essayez de discuter avec vos leaders, dites-leur ce que vous avez aimé ces 18 derniers mois. Montrez-leur ce que vous gardez. Ils pourraient être plus réceptifs que vous ne le pensiez.
And leaders, let me share three tips -- rather three must-do’s -- to get the future of work right. Number one, trust your people. Millions of workers and employees have proved their trustworthiness since March 2020. But even with that, so many leaders want to go backwards. As part of the work I do, I've spoken with hundreds of leaders over the past 18 months, and I get some really crazy questions. One is, "Well, Debbie, how can I tell if my workers are productive when they're working from home?" And I can't help but say, "Well, how do you know they were productive when they were in the office?" Just because you could see someone, doesn't mean they're productive.
Chers leaders, laissez-moi partager ces trois astuces; ou plutôt ces trois obligations pour un meilleur futur du travail. Numéro un, faites confiance. Des millions de travailleurs et leurs employés ont prouvé leur confiance depuis mars 2020. Mais malgré cela, des leaders veulent retourner en arrière. Dans mon travail, j’ai parlé avec des centaines de leaders, ces 18 derniers mois, et on m’a posé des questions folles. en voici une, “Alors, Debbie, comment savoir si mes employés sont productifs à domicile ?” Je ne peux m’empêcher de dire, “Comment saviez-vous qu’ils étaient productifs quand ils étaient au boulot?” Ce n’est pas la vue d’une personne qui la rend productive.
Or I have to love this, "You know, when it's safe to go back to the office, we're going to let people work from home two days a week, as long as it's not a Monday or Friday because we don't trust them not to slack off and take long weekends." What does that say about the culture of trust? Will there be abusers? Of course, but they'll be a tiny few. So why make rules for the vast majority who've earned your trust every day for the past 18 months?
Voici la meilleure: “Vous savez, quand on retournera au boulot, ils travailleront de chez eux deux fois la semaine, du moment où ce n’est ni un Lundi ni un Vendredi parcequ’on a peur qu’ils abandonnent le travail pour un weekend prolongé.” quel est l’enseignement sur la culture de confiance? y aura t-il des outranciers? bien-sûr mais juste quelques uns. Alors pourquoi construire les règles pour la grande majorité, qui a gagné votre confiance chaque jour ces 18 derniers mois?
A trusting culture will not only attract, retain and motivate your people, it'll also save you a lot of time enforcing rules. So that's number one. Trust your people.
cultiver la confiance va attirer et motiver vos employés, mais aussi va t-elle vous faire gagner du temps sur les règles. C’était le numéro un. La confiance aux employés.
Number two, be data-driven. We all have our opinions about how work should be done, and the more senior we are, the more we're convinced that our opinions are not just opinion, but they're fact, they're truth. But one thing COVID’s taught us is that people are so different. I have genetically identical 17-year-old twin boys, Abraham and Boaz, and I emphasize the point "genetically identical," because these two guys could not be more different. Abraham really struggled when school went online. He did everything he could to engineer outdoor, socially distant get-togethers because you can't call them playdates when the boys are 17.
Numéro deux, être conduit par les données. Nous avons tous nos opinions sur comment le travail doit être fait, et, être sénior nous convainc que nos opinions ne sont pas que des opinions, mais la vérité. Mais la COVID nous a enseigné que les gens sont très différents. J’ai des garçons de 17 ans, génétiquement identiques, Abraham et Boaz, et je mets l’accent sur “génétiquement identiques,′ parceque ces deux ne pouvaient pas être plus différents. Abraham a eu des difficultés à s’adaper à l’école en ligne. Il a fait tout son possible pour élaborer des sorties avec distanciation sociale on ne peut pas appler cela rendez-vous à 17 ans.
(Laughter)
(Rires)
But his brother, Boaz -- Bo was loving life! "Ma, this is fantastic! I don't ever have to leave my bed!" My boys couldn't be more different, and so are your workers, so we must get data.
Mais son frère Boaz, adorait ce qu’il se passait ! “Maman, c’est génial ! Je n’ai même plus besoin de quitter mon lit !” Mes garçons ne pouvaient pas être plus différents, vos employés aussi, il faut donc des données.
How? Well, try this. Get some of your best people together and ask them, "What did you love about these last 18 months? What did you hate? If we were to give you a magic wand and you could create the perfect work environment for you, what would your days, weeks and months look like?" And then experiment. Yes. Experiment. So many people are saying COVID's been the biggest work experiment ever. I beg to differ. I'm not a scientist, but I know that prospective experiments have hypotheses, control groups, data collection, learning loops and revisions. We didn't do that. And so now’s the time to experiment.
Comment? Essayez ceci. Mettez les meilleurs employés ensemble et demandez leur, “Qu’avez-vous apprécié ces 18 derniers mois? “Qu’aviez-vous détesté? si vous aviez une baguette magique pour créer le meilleur environnement de travail selon vous, à quoi ressembleraient vos jours, semaines et mois? Faites l’expérience. Oui. Faites-le. Plusieurs affirment que la COVID a été la plus grande expérience de travail. Je ne suis pas d’accord. Sans être scientifique, je sais que, les expériences prospectives ont des hypothèses, des groupes de contôle des collectes de données et de l’apprentissage et des révisions. Nous n’avions pas fait cela. C’est donc le moment d’essayer.
And we don’t have to wait until it’s safe to go back to the office. We could do it now. Take two teams that do similar work, let one flex and work whenever and however they need, and another, give them fixed times. You want them online and you want them working. And then measure. Survey them every week. Everyone says people are oversurveyed. People are not oversurveyed when it comes to this topic. They want to have their opinions heard. So ask them, "How's it going? Are you delivering value? Are you able to collaborate well? How's your work-life balance? What do you love? What do you hate?" And take those learning and spread them around.
On n’a pas besoin d’attendre le retour au boulot. Il le faut maintenant. Prenez deux équipes qui ont les mêmes tâches, que l’une travaille flexiblement quand ils veulent, que l’autre ait des délais. Vous les voulez en ligne et au travail. Ensuite évaluez. Evaluez-les chaque semaine. Tout le monde affirme être sur-surveillé. Les gens ne sont pas sur-surveillés quand il s’agit de cela. Ils veulent faire connaitre leurs opinions. Demandez-leur, “Comment ça va? Vous apportez de la valeur? Vous arrivez à bien collaborer? Comment est votre vie au travail? Qu’aimez-vous? que détestez-vous? Prenez les réponses et partagez-les.
This is new for all of us. We're not going to get it right the first, second, third or even fourth time. But together with conversation and data, and experiments, we're going to learn our way to a better future of work. So that's number two. Number one, trust your people. Number two, be data-driven.
C’est nouveau pour nous tous. On ne va pas comprendre du premier, deuxième, troisième ou quatrième coup. Mais, avec les débats, les données et les expériences, nous apprendrons quoi faire pour un meilleur futur du travail. C’était le numéro deux. Un, confiance aux employés. deux, conduit par les données.
Here's number three. Think beyond the schedule. Guess what? The future of work is not two days that you get to work from home. This is our chance right now to reimagine, reduce, replace or even eliminate things like long commutes, endless meetings with too many people there, recurring meetings that never go away, synchronous work, silos, command-and-control leaders, administrivia -- that's my word for the low-value stuff that clogs our calendars. In other words, we could stop contorting our lives around work, but we could actually reshape work to better fit our lives. So that's number three. Think beyond the schedule.
Voici la troisième obligation. Pensez au delà de l’agenda. Le futur du travail n’est pas les deux jours passés à travailler depuis la maison. C’est l’opportunité aujourd’hui de reimaginer, réduire, remettre ou même éliminer des choses comme les longs trajets, les longues réunions pleines de monde, les réunions répétitives interminables, les travaux de syncronisation, les silos et les leaders gendarmes, “l’administratue”; C’est le mot que j’ai créé pour les choses qui remplissent nos agendas. En d’autres termes, nous pourrions arrêter de réduire nos vies au travail, mais plutôt reimaginer le travail pour mieux répondre à nos vies. C’était le numéro trois. Penser au delà de l’agenda.
And guess what, a lot of companies are getting it right. Take Dropbox, for example. Before COVID, Dropbox only had three percent of their workers working from home. They're now moving forward with a remote-first model and trying to push as much asynchronous work as possible. And to help collaboration with their model, they're setting core collaboration hours that very slightly by time zone, so they have four hours a day when you know everyone is online in case you need to collaborate.
Et devinez quoi, beaucoup de sociétés le font bien. Prenez Dropbox par exemple. Avant la COVID, Dropbox avait seulement trois pour cent de ses employés travaillant depuis chez eux. Aujourd’hui ils ont un modèle basé sur le travail à domicile pour faire avancer le travail asynchrone autant que possibe. Afin d’avancer la collaboration avec leur modèle, ils mettent en place des heures de collaboration modérées par fuseaux horaires, ils ont donc quatre heures par jour où tout le monde est en ligne si vous avez besoin de collaborer.
One of my favorite examples is the Mr. Cooper Group. And Mr. Cooper Group's been described as a mortgage giant no one's heard of. A lot of their workers, a large percentage, are call center operators. And like many, in the first days of COVID, they got them all home safely and successfully. And guess what? They were more productive, and they were happier. But even with that data, many on the leadership team wanted them back in the office as soon as it was safe to do so. They just couldn't imagine call center work being done from home permanently. Well, that's where Kelly Ann Doherty, their amazing Chief People Officer comes in. When Kelly Ann and her team presented their recommendation for a home-centric working model, she got a ton of questions. "Well, Kelly Ann, what about onboarding and training?"
L’un de mes exemples préférés est le Mr. Cooper Group. Il a été décrit comme étant l’inconnu géant de l’hypothèque. Plusieurs de leurs employés, sont des opérateurs d’appels. Et comme plusieurs, au début de la COVID, ils est ont envoyé à la maison. Et devinez-quoi? Ils étaient plus productifs et plus heureux. Mais même avec cette données, les leaders, voulaient les faire revenir au boulot après la crise. C’était inconcevable pour eux que le centre d’appel soit permanemment à la maison. C’est là qu’intervint Kelly Ann Doherty, leur CPO extraordinaire. Quand elle et son équipe ont présenté leur recommandation pour un modèle orienté maison, il y avait des questions. “Kelly, que fais-tu de l’intégration et de la formation?”
She said, "Of course, we're going to get people together for that. Home-centric doesn't mean we're never together."
Elle dit “Bien-sûr que nous laisserons les gens se voir pour cela. le modèle n’insinue pas la fin du contact.”
"Well, what about day-to-day coaching and mentoring?"
“que fais-tu du coaching et du mentoring?”
"We're experimenting with software that allows managers to do that even better."
“Nous l’essayons avec des logiciels permettant aux manager de le faire même mieux”.
"Well, what about culture? Communication? What about --"
“que fais-tu de la culture? la communication? Que fais-tu?
And she just stopped them It was a moment, and she said, "I know you all want to go back to your offices. So do I, but we have to take a minute to walk in the shoes of our call center operators. They are loving the flexibility. They're saving real money by not commuting, and we know this is a high-turnover population. Imagine if one of our competitors is more flexible than us. How many people are we going to lose?"
puis elle les arrête net, attend un moment et dit, “je sais que vous voulez tous retourner dans vos bureaux. Moi aussi. Mais prenons une minute pour nous mettre à la place de nos opérateurs d’appels. Ils apprécient la flexibilité. Ils font des économies sur le transport, et nous savons que c’est un personnel très renouvelé. Imaginez un de nos compétiteurs plus flexible que nous. Combien de personnes perdrions-nous?”
And with that, Kelly Ann and her team had the leadership team on board. They’re moving forward with a home-centric model, and they're investing in upskilling all of their managers to be able to coach, mentor and manage their teams remotely. And now they're taking it one step further. They're tapping into more flexible talent pools, like military spouses, who need a ton of flexibility when their spouses are deployed. In other words, Kelly Ann and the Mr. Cooper Group are urban planners of the future of work. They're trusting their people. They're using data. They're thinking beyond the schedule to not go back to the old cow paths of call center work. They're making work better for them, for the company, the customers and their people.
Et c’est comme cela que Kelly Ann et son équipe ont convaincu les leaders. Ils adoptent un modèle centré-maison, puis investissent dans le perfectionnement de leurs manageurs pour coacher, suivre et gérer leurs équipes à distance. A présent, ils font un pas de plus. ils explorent des viviers de talents plus flexibles, tels que les épouses de soldats ayant besoin de flexibilité quand leurs maris sont sur le terrain. En d’autres mots, Kelly Ann et le Mr. Cooper Group sont des urbanistes du futur du travail. ils font confiance. Ils se servent de données. Ils pensent au delà des agendas, pour ne pas retourner aux chemins de vaches de centres d’appels. Grâce à eux, travailler devient meilleur, pour eux, pour la société, les clients et leurs employés.
This is our moment, right now, to together with our people and our teams design a future of work that's more engaging, more productive and more humane.
C’est notre temps, pour qu’ensemble avec les équipes et les employés, nous puissons imaginer un futur du travail plus attractif plus productif et plus humain.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)