When I moved from New York to Boston in 1989, I completely lost my sense of direction. It wasn't me, though, it was those winding, nonsensical Boston roads. Urban legend has it that in Boston, they paved over cow paths to form the very roads we have today. Now, if you're an urban planner designing a city from scratch, you would not base it on how the cows wandered.
Cuando me mudé de Nueva York a Boston en 1989, perdí completamente el sentido de la orientación. No fui yo, sino que fueron esas sinuosas carreteras sin sentido de Boston. La leyenda urbana dice que en Boston se asfaltaron los caminos de las vacas para crear las carreteras que tenemos hoy. Ahora, si eres un planificador urbano que diseña una ciudad desde cero, no la basarías en cómo vagan las vacas.
And if you think about it, that's exactly what we've done with work. Hundreds of years ago, in the industrial revolution, people left their homes to perform repetitive tasks in the fixed time and place of the factory floor. And when knowledge workers entered the scene, we kept the same model, this time with fixed job descriptions and fields of cubicles from nine to five. Even globalization and technology did little to change the dynamic.
Y si lo piensan bien, eso es exactamente lo que hemos hecho con el trabajo. Hace cientos de años, en la Revolución Industrial, la gente salía de su casa para realizar tareas repetitivas a una hora fija y en un lugar determinado de la fábrica. Y cuando los trabajadores intelectuales entraron en escena, mantuvimos el mismo modelo, esta vez con descripciones laborales fijas y campos de cubículos de nueve a cinco. Incluso la globalización y la tecnología hicieron poco para cambiar la dinámica.
Fixed time, place and job descriptions are the cow paths of work. And like cow paths for roads, it just doesn’t make any sense.
El tiempo, el lugar y las descripciones de trabajo fijas son los caminos de vacas del trabajo. Y al igual que los caminos de vacas como carreteras, no tienen ningún sentido.
I've been challenging and changing how companies work for the past 15 years, starting with my own company, Boston Consulting Group, and then with dozens of other Fortune 500 organizations. And I have to tell you something amazing happened to work during the tragedy of COVID-19, especially those first weeks and months. If you remember, all the low-value work disappeared. It didn't matter what your job technically was. People just worked together across silos and even companies to get stuff done wherever, whenever, however it was needed. Leaders simply had to trust their people. They didn't have time for endless steering committees or death by PowerPoint. We just needed to trust people to deliver, and they did.
He estado desafiando y cambiando la forma de trabajar de las empresas durante los últimos 15 años, empezando por mi propia empresa, Boston Consulting Group, y luego con docenas de otras organizaciones de Fortune 500. Y tengo que decirles que algo sorprendente sucedió con el trabajo durante la tragedia de la COVID-19, especialmente en esas primeras semanas y meses. Si Uds. recuerdan, todo el trabajo de bajo valor desapareció. No importaba cuál era tu trabajo técnicamente. La gente simplemente trabajaba unida a través de silos e incluso compañías para hacer las cosas dónde, cuándo y cómo fuese necesario. Los líderes simplemente tenían que confiar en su gente. No tenían tiempo para interminables comités de dirección o la muerte por PowerPoint. Solo teníamos que confiar en que la gente cumpliría, y lo hicieron.
So I'm on a mission. A mission to bottle these great work practices and not go back to the old ways. And yes, of course, I want to get rid of endless back-to-back zooms and loneliness and days that blend into evenings. But we have to make sure we don't go back to the rigid, structured, bureaucratic, sluggish ways that sucked the joy out of work.
Así que tengo una misión. La misión de embotellar estas estupendas prácticas de trabajo y no volver a las viejas costumbres. Y sí, por supuesto, quiero deshacerme de las interminables reuniones en Zoom y de la soledad y de los días que se juntan con las noches. Pero tenemos que asegurarnos de no volver atrás a las rígidas, estructuradas, burocráticas y perezosas formas que le quitan la alegría al trabajo.
And I have to tell you, the future of work is not going to be created with top-down, opinion-driven edicts from senior leaders whose day-to-day realities don't match those of us dual-career, time-pressed and income-pressed people. Of course, senior leaders want to go back. That worked for them. But they have to recognize that for 18 months now, their people experienced unprecedented agency, control, flexibility, trust and accountability.
Y tengo que decirles que el futuro del trabajo no va a crearse con edictos de arriba a abajo, basados en la opinión de los altos dirigentes, cuya realidad cotidiana no se corresponde con la nuestra, personas con doble carrera, presionadas por el tiempo y los ingresos. Por supuesto, los directivos quieren volver. Eso les ha funcionado. Pero tienen que reconocer que, durante 18 meses, su gente experimentó una independencia, un control, una flexibilidad, una confianza y una responsabilidad sin precedentes.
And people don't want to go back. And it's this difference in perspective from senior leaders and their people that's one of the main reasons driving so much backlash to all these return-to-office announcements over the past months, with employees venting on social media and quitting in what’s being called the “great resignation.” And employees, I don't blame you. But before you take to social media and walk, try talking to your leaders, tell them what you loved about the past 18 months. Tell them what you want to keep. They might be more receptive than you think.
Y la gente no quiere volver atrás. Y es esta diferencia en perspectiva entre los directivos y sus empleados una de las principales razones que impulsa tanto rechazo a todos esos anuncios de vuelta al trabajo en los últimos meses, con empleados que se desahogan en las redes sociales y dejan su trabajo en lo que ya se conoce como “la gran dimisión”. Y empleados, no les culpo a Uds. Pero antes de meterse en las redes sociales e irse, intenten hablar con sus superiores, díganles lo que les ha gustado de los últimos 18 meses. Díganles lo que quieren mantener. Puede que sean más receptivos de lo que creen Uds.
And leaders, let me share three tips -- rather three must-do’s -- to get the future of work right. Number one, trust your people. Millions of workers and employees have proved their trustworthiness since March 2020. But even with that, so many leaders want to go backwards. As part of the work I do, I've spoken with hundreds of leaders over the past 18 months, and I get some really crazy questions. One is, "Well, Debbie, how can I tell if my workers are productive when they're working from home?" And I can't help but say, "Well, how do you know they were productive when they were in the office?" Just because you could see someone, doesn't mean they're productive.
Y líderes, déjenme compartir 3 consejos, mejor dicho, 3 cosas que hay que hacer para acertar con el futuro del trabajo. Número uno: confíen en su gente. Millones de trabajadores y empleados han demostrado su confianza desde marzo del 2020. Pero incluso con eso, muchos directivos quieren volver atrás. Como parte del trabajo que hago, he hablado con cientos de directivos en los últimos 18 meses, y recibo algunas preguntas disparatadas. Una es: “Bueno, Debbie, ¿cómo puedo saber si mis trabajadores son productivos cuando están trabajando desde casa?” Y no puedo evitar decirles: “Bueno, ¿cómo sabes si son productivos cuando están en la oficina?” Sólo porque puedas ver a alguien, no significa que sean productivos.
Or I have to love this, "You know, when it's safe to go back to the office, we're going to let people work from home two days a week, as long as it's not a Monday or Friday because we don't trust them not to slack off and take long weekends." What does that say about the culture of trust? Will there be abusers? Of course, but they'll be a tiny few. So why make rules for the vast majority who've earned your trust every day for the past 18 months?
O me encanta ésta: “Sabes, cuando sea seguro volver a la oficina, vamos a dejar a la gente trabajar desde casa 2 días por semana, siempre y cuando no sea lunes o viernes, porque no nos fiamos de que no se relajen y tomen largos fines de semana”. ¿Eso qué dice acerca de la cultura de la confianza? ¿Habrá abusadores? Por supuesto, pero serán muy pocos. Así que, ¿Por qué crear reglas para la gran mayoría que han ganado su confianza cada día en los últimos 18 meses?
A trusting culture will not only attract, retain and motivate your people, it'll also save you a lot of time enforcing rules. So that's number one. Trust your people.
Una cultura de confianza no sólo atrae, retiene y motiva a sus trabajadores, pero también les ahorrará a Uds. mucho tiempo imponiendo reglas. Así que este es el [consejo] número uno: confíen en su gente.
Number two, be data-driven. We all have our opinions about how work should be done, and the more senior we are, the more we're convinced that our opinions are not just opinion, but they're fact, they're truth. But one thing COVID’s taught us is that people are so different. I have genetically identical 17-year-old twin boys, Abraham and Boaz, and I emphasize the point "genetically identical," because these two guys could not be more different. Abraham really struggled when school went online. He did everything he could to engineer outdoor, socially distant get-togethers because you can't call them playdates when the boys are 17.
Número dos: básense en datos. Todos tenemos nuestras opiniones sobre cómo se debería de trabajar, y cuanta más experiencia tenemos, más convencidos estamos de que nuestras opiniones no son simples opiniones, sino hechos, reales. Pero algo que COVID nos ha enseñado es que somos muy diferentes. Tengo dos gemelos de 17 años genéticamente idénticos, Abraham y Boaz, y enfatizo lo de “genéticamente idénticos”, porque esos dos chicos no podrían ser más diferentes. A Abraham le costó mucho cuando el colegio se volvió online. Hizo todo lo que pudo para maquinar quedadas en el exterior manteniendo la distancia porque no se le puede llamar “ir a jugar” cuando ya tienen 17 años.
(Laughter)
(Risas)
But his brother, Boaz -- Bo was loving life! "Ma, this is fantastic! I don't ever have to leave my bed!" My boys couldn't be more different, and so are your workers, so we must get data.
Pero su hermano, Boaz... ¡Bo estaba encantado de la vida! “¡Ma, esto es fantástico! ¡No tengo que dejar mi cama nunca!” Mis hijos no podrían ser más distintos, y así son sus trabajadores también, así que necesitamos adquirir información.
How? Well, try this. Get some of your best people together and ask them, "What did you love about these last 18 months? What did you hate? If we were to give you a magic wand and you could create the perfect work environment for you, what would your days, weeks and months look like?" And then experiment. Yes. Experiment. So many people are saying COVID's been the biggest work experiment ever. I beg to differ. I'm not a scientist, but I know that prospective experiments have hypotheses, control groups, data collection, learning loops and revisions. We didn't do that. And so now’s the time to experiment.
¿Cómo? Bien, prueben esto. Reúnan algunos de sus mejores trabajadores y pregúnteles: “¿Qué te ha gustado de los últimos 18 meses? ¿Qué has odiado? Si pudiésemos darte una varita mágica y pudieses crear el ambiente de trabajo para ti, ¿Cómo serían tus días, semanas y meses?” Y después experimentar. Sí. Experimentar. Mucha gente dice que COVID ha sido el experimento más grande que ha habido. Siento discrepar. No soy una científica pero sé que los futuros experimentos tienen hipótesis, grupos de control, recogida de datos, bucles de aprendizaje y revisiones No hicimos eso. Así que ahora es el momento de experimentar.
And we don’t have to wait until it’s safe to go back to the office. We could do it now. Take two teams that do similar work, let one flex and work whenever and however they need, and another, give them fixed times. You want them online and you want them working. And then measure. Survey them every week. Everyone says people are oversurveyed. People are not oversurveyed when it comes to this topic. They want to have their opinions heard. So ask them, "How's it going? Are you delivering value? Are you able to collaborate well? How's your work-life balance? What do you love? What do you hate?" And take those learning and spread them around.
Y no tenemos que esperar hasta que sea seguro volver a la oficina. Podríamos hacerlo ahora. Tomen dos equipos que hagan un trabajo similar, dejen que uno se flexibilice y trabaje cuándo y cómo lo necesiten, y al otro, denle horarios fijos. Los quieren en línea y trabajando. Y después midan. Háganles una encuesta cada semana. Todos dicen que la gente está “sobreencuestada”. La gente no está sobreencuestada cuando se trata de trabajo. Quiere que su opinión sea escuchada. Así que pregúnteles: “¿Cómo va? ¿Estás aportando valor? ¿Eres capaz de colaborar bien? ¿Y la conciliación trabajo-familia? ¿Qué te gusta? ¿Qué odias?” Y tomen esos aprendizajes y distribúyanlos.
This is new for all of us. We're not going to get it right the first, second, third or even fourth time. But together with conversation and data, and experiments, we're going to learn our way to a better future of work. So that's number two. Number one, trust your people. Number two, be data-driven.
Esto es nuevo para todos nosotros. No vamos a acertar la primera, segunda, tercera o incluso cuarta vez. Pero todos juntos con conversaciones, datos y experimentos vamos a aprender nuestro camino hacia un mejor futuro del trabajo. Así que ése es el número dos. El número uno: confíen en su gente. Número dos: básense en datos.
Here's number three. Think beyond the schedule. Guess what? The future of work is not two days that you get to work from home. This is our chance right now to reimagine, reduce, replace or even eliminate things like long commutes, endless meetings with too many people there, recurring meetings that never go away, synchronous work, silos, command-and-control leaders, administrivia -- that's my word for the low-value stuff that clogs our calendars. In other words, we could stop contorting our lives around work, but we could actually reshape work to better fit our lives. So that's number three. Think beyond the schedule.
Aquí va el número tres: piensen más allá del horario. ¿Saben qué? El futuro del trabajo no son los dos días que se puede trabajar desde casa. Esta es nuestra oportunidad ahora mismo de reimaginar, reducir, reemplazar o incluso eliminar cosas como los largos desplazamientos, las interminables reuniones con demasiada gente, las reuniones recurrentes que nunca desaparecen, el trabajo sincronizado, los silos, los líderes de mando y control... La ‘administrivialidad’. Esa es mi palabra para las cosas de poco valor que obstruyen nuestros calendarios. En otras palabras, podríamos dejar de adaptar nuestras vidas al trabajo, y podríamos remodelar el trabajo para que se adapte mejor a nuestras vidas. Así que éste es el [consejo] número tres: pensar más allá del horario.
And guess what, a lot of companies are getting it right. Take Dropbox, for example. Before COVID, Dropbox only had three percent of their workers working from home. They're now moving forward with a remote-first model and trying to push as much asynchronous work as possible. And to help collaboration with their model, they're setting core collaboration hours that very slightly by time zone, so they have four hours a day when you know everyone is online in case you need to collaborate.
¿Y saben qué? Muchas compañías lo están haciendo bien. Tomemos Dropbox como ejemplo. Antes de COVID, Dropbox solo tenía un 3 % de sus empleados trabajando desde casa. Ahora están avanzando con un modelo “remoto primero” y tratando de impulsar tanto trabajo asíncrono como sea posible. Y para impulsar la colaboración con su modelo están estableciendo unas horas básicas que varían ligeramente según la zona horaria, por lo que tienen cuatro horas al día en las que saben que todo el mundo está online en caso de que se necesite colaborar.
One of my favorite examples is the Mr. Cooper Group. And Mr. Cooper Group's been described as a mortgage giant no one's heard of. A lot of their workers, a large percentage, are call center operators. And like many, in the first days of COVID, they got them all home safely and successfully. And guess what? They were more productive, and they were happier. But even with that data, many on the leadership team wanted them back in the office as soon as it was safe to do so. They just couldn't imagine call center work being done from home permanently. Well, that's where Kelly Ann Doherty, their amazing Chief People Officer comes in. When Kelly Ann and her team presented their recommendation for a home-centric working model, she got a ton of questions. "Well, Kelly Ann, what about onboarding and training?"
Uno de mis ejemplos favoritos es el del Group Mr. Cooper. Y el Grupo Mr. Cooper se considera un gigante hipotecario del que nadie ha oído hablar. Muchos de sus empleados, un gran porcentaje, son teleoperadores. Y como muchos, en los primeros días de COVID, fueron transferidos a casa sin problemas y con éxito. ¿Y saben qué? Fueron más productivos y estaban más contentos. Pero incluso con esos datos, muchos en el equipo directivo los querían de vuelta en la oficina tan pronto como fuese posible hacerlo. Simplemente no podían imaginar el trabajo de un centro de llamadas haciéndose desde casa para siempre. Pues bien, ahí es donde Kelly Ann Doherty, su increíble Directora de Personal, entra en escena. Cuando Kelly Ann y su equipo presentaron su recomendación basada en un modelo de trabajo centrado en casa, recibió muchísimas preguntas. “Bueno, Kelly Ann, ¿Y qué pasa con la incorporación y la formación?”
She said, "Of course, we're going to get people together for that. Home-centric doesn't mean we're never together."
Ella dijo: “Claro, reuniremos a la gente para hacer eso. Basado en casa no significa que nunca estamos juntos”.
"Well, what about day-to-day coaching and mentoring?"
“¿Y qué pasa con el coaching y la mentoría del día a día?”
"We're experimenting with software that allows managers to do that even better."
“Estamos experimentando con software que permite a los jefes hacerlo todavía mejor”.
"Well, what about culture? Communication? What about --"
“Bueno, ¿Y qué pasa con la cultura? ¿La comunicación? ¿Y...?”
And she just stopped them It was a moment, and she said, "I know you all want to go back to your offices. So do I, but we have to take a minute to walk in the shoes of our call center operators. They are loving the flexibility. They're saving real money by not commuting, and we know this is a high-turnover population. Imagine if one of our competitors is more flexible than us. How many people are we going to lose?"
Y ella los paró. Pasó un momento y dijo: “Sé que todos Uds. quieren volver a sus oficinas. Yo también, pero tenemos que dedicar un minuto a ponernos en el lugar de los operadores de los centros de atención al cliente. A ellos les encanta la flexibilidad. Están ahorrando mucho dinero sin viajar al trabajo, y sabemos que esta es una población de alta rotación. Imaginen que uno de nuestros competidores sea más flexible que nosotros. ¿Cuánta gente vamos a perder?”
And with that, Kelly Ann and her team had the leadership team on board. They’re moving forward with a home-centric model, and they're investing in upskilling all of their managers to be able to coach, mentor and manage their teams remotely. And now they're taking it one step further. They're tapping into more flexible talent pools, like military spouses, who need a ton of flexibility when their spouses are deployed. In other words, Kelly Ann and the Mr. Cooper Group are urban planners of the future of work. They're trusting their people. They're using data. They're thinking beyond the schedule to not go back to the old cow paths of call center work. They're making work better for them, for the company, the customers and their people.
Y con eso, Kelly Ann y su equipo el equipo de liderazgo a bordo. Están avanzando con un modelo basado en casa, y están invirtiendo en la formación de todos sus gerentes para que sean capaces de formar, orientar y gestionar sus equipos a distancia. Y ahora lo están llevando un paso más allá. Están aprovechando grupos de talento más flexibles, como los cónyuges de los militares, que necesitan mucha flexibilidad cuando sus parejas están desplegadas. En otras palabras, Kelly Ann y el Grupo Mr. Cooper son planificadores urbanos del futuro del trabajo. Están confiando en su gente. Están usando datos. Están pensando más allá del horario para no volver a los caminos de vacas del trabajo en centros de llamadas. Están haciendo el trabajo mejor para ellos, para la compañía, para los clientes y su gente.
This is our moment, right now, to together with our people and our teams design a future of work that's more engaging, more productive and more humane.
Este es nuestro momento, ahora mismo, para, conjuntamente con nuestra gente y equipos, diseñar un futuro del trabajo que sea más atractivo, más productivo y más humano.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)