Guten Morgen. Mein Name ist David Rose. Ich bin ein mehrfacher Unternehmer, jetzt mehrfacher Investor. Mit PowerPoint-Präsentationen habe ich mehrere 10 Mio. Dollar von Risikokapitalgebern akquiriert. Auf der anderen Seite der Gleichung habe ich die Investition mehrerer 10 Mio. Dollar in Unternehmen überwacht, die sich mir mittels PowerPoint präsentiert haben. Ich bin mir also sicher, ein bisschen über Investment-Akquise zu wissen.
Good morning. My name is David Rose. I am a serial entrepreneur turned serial investor. And by the use of pitching PowerPoints to VCs, I have personally raised tens of millions of dollars from VCs through PowerPoint pitches. And turning to the other side of the equation, I've personally supervised the investment of tens of millions of dollars into companies who have pitched me with PowerPoint presentations. So I think it's safe to say I know a little bit about the process of pitching.
Die allererste Frage, der Sie nachgehen sollten ist: Was ist die wichtigste Einzelheit, nach der ein Kapitalgeber sucht, wenn Sie ihm Ihre neue Geschäftsidee präsentieren? Derer gibt es offensichtlich viele. Es gibt Geschäftsmodelle, Finanzen, Märkte, usw. Aber, von allem, das Sie ausarbeiten müssen: was ist die wichtigste Einzelheit, in die der Kapitalgeber investieren wird? Wer weiß es? Bitte? Zuschauer: Menschen. Menschen? Sie! Das ist es – Sie sind der Mensch. Also ist der ganze Zweck der Präsentation der, die Kapitalgeber zu überzeugen, dass Sie der Unternehmer sind, in den Sie investieren und eine Menge Geld damit machen werden.
So, the very first question you've got to figure out is: What is the single most important thing that a VC is looking for when you come to them pitching your new business idea? There are obviously all kinds of things -- business models and financials and markets and this and that. Overall, of all the things that you have to do, what is the single most important thing the VC is going to be investing in? Somebody? What? Audience: People! David Rose: People! You! That's it -- you are the person. Therefore, the entire purpose of a VC pitch is to convince them that you are the entrepreneur in whom they are going to invest their money and make a lot of money in return.
Aber wie stellt man das an? Sie können ja nicht einfach hingehen und sagen: „Hey, ich bin ein guter Junge/ein gutes Mädchen Sie sollten in mich investieren.“ Richtig? Während einer Geschäftspräsentation haben Sie nur wenige Minuten. Die meisten Präsentation bei Business Angels dauern 15 Minuten, bei Risikokapitalgebern meist eine halbe Stunde. Die Aufmerksamkeit lässt nach 18 Minuten nach, wie Tests gezeigt haben. In diesen 18 Minuten oder 10 oder 5 Minuten müssen Sie eine Menge Charaktereigenschaften zeigen. Tatsächlich sind es ca. 10 unterschiedliche Eigenschaften, die sie präsentieren müssen. Was ist die wichtigste dieser Eigenschaften? Bitte? Zuschauer: Integrität. Wow! Das war ein direkter Treffer. Und ich habe ihn nicht einmal eingeweiht. Richtig. Integrität. Denn das ist der Schlüssel. Ich würde viel lieber in jemanden investieren, also ein Risiko eingehen für jemanden, der unverfälscht ist als jemanden, bei dem ich mich frage, wonach er strebt und worum es wirklich geht. Die wichtige Sache ist also Integrität.
Now, how do you do this? You can't just walk up and say, "Hi, I'm a really good guy, good girl, and you should invest in me." Right? So in the course of your VC pitch -- you have a very few minutes; most VC pitches, angel pitches, are about 15 minutes, most should be less than half an hour -- people's attention span, after 18 minutes, begins to drop off. Tests have shown. So in that 18 or 10 or five minutes, you have to convey a whole bunch of different characteristics, about 10 different characteristics, while you're standing up there. What's the single most important thing you've got to convey? What? Audience: Integrity. DR: Boy, oh boy, oh boy! That's a straight line, look at that! And I didn't even prompt him. Right, integrity. The key thing. I would much rather invest in, take a chance on, somebody who I know is straight than where there's any possible question of who are they looking out for, and what's going on. So the most important thing is integrity.
Und was ist das zweitwichtigste nach Integrität? Mal sehen, ob Sie das wissen. Zuschauer: Selbstbewusstsein. Fast! Leidenschaft.
What's the second most important thing? Let's see if you can get this one. Audience: Self-confidence.
Richtig. Existenzgründer sind per Definition Menschen, die etwas hinter sich lassen und eine neue Welt betreten, erschaffen und ihr Herzblut in etwas investieren. Sie müssen Leidenschaft zeigen. Wenn Sie für Ihr Unternehmen keine Leidenschaft zeigen, warum sollte es dann irgendjemand sonst tun? Warum sollte jemand Geld in Ihr Unternehmen stecken, wenn Sie es leidenschaftslos betreiben? Integrität und Leidenschaft sind also die beiden wichtigsten Dinge.
DR: Close enough. Passion. Right? Entrepreneurs, by definition, are people who are leaving something else, starting a new world, creating and putting their lifeblood into this thing. You've got to convey passion. If you're not passionate, why should anyone else be, or put money into your company if you're not passionate about it? Integrity, passion: the most important things.
Außerdem gibt es eine ganze Palette anderer Dinge, die Sie in das Paket stecken müssen, das Sie dem Investor präsentieren. Erfahrung. Sie müssen sagen können: „Hey, ich habe das schonmal gemacht.“ Und das bedeutet, ein Unternehmen zu gründen, Werte schaffen und etwas von Anfang bis Ende zu führen. Deshalb investieren Kapitalgeber gerne in Wiederholungs-Unternehmer. Selbst, wenn Sie es zuvor nicht richtig gemacht haben haben Sie eine Lektion gelernt, die Ihnen beim nächsten Mal zugute kommt.
Then there's a whole panoply of other things you've got to wrap up in this package you're presenting to a VC. Experience: you've got to be able to say, "Hey, you know, I've done this before." "Done this before" is starting an enterprise, creating value, and taking something from beginning to end. That's why VCs love to fund serial entrepreneurs -- even if you didn't do it right the first time, you've learned the lessons, which puts you in good stead the next time.
Und neben der Erfahrung, ein Unternehmen zu gründen oder etwas zu leiten – das muss kein Unternehmen sein. Es kann eine Organisation in der Schule, etwas Gemeinnütziges sein. Aber sie wollen Erfahrung in Organisationsgründung sehen. Dann kommt Wissen. Wenn Sie mir sagen, Sie werden der Entwickler einer menschlichen Gen-Karte sein sollten Sie wissen, was ein menschliches Gen ist. Ich meine, Sie sollten Fachkenntnis haben. Ich will also niemanden haben, der sagt: „Hey, ich habe eine großartige Idee in einem Bereich, über den ich nicht Bescheid weiß. Ich kenne die Mitbewerber nicht, ich weiß nicht, wie Markt aussieht.“ Sie müssen Ihren Markt kennen. Sie müssen Ihr Gebiet kennen.
Along with the experience of starting an enterprise or running something -- doesn't have to be a business, it can be an organization in a school, a not-for-profit. But experience in creating an organization. Next: knowledge. If you tell me you're going to be the developer of the map of the human genome, you better know what a human genome is; I want you to have expertise. I don't want somebody who says, "I've got a great idea in a business I know nothing about. I don't know who the players are, what the market is like." You've got to know your market, your area.
Und Sie müssen die Fähigkeiten vorweisen, die Sie für eine Existenzgründung benötigen. Und das beinhaltet alles von den technischen Fertigkeiten, wenn es ein technisches Unternehmen ist, bis Marketing, Vertrieb, Management und so weiter. Aber: nicht jeder hat all diese Fähigkeiten. Es gibt nur Wenige, die alle Fähigkeiten mitbringen, die eine Unternehmensführung erfordert. Was brauchen Sie also noch? Gut, Führungsqualitäten. Sie müssen uns überzeugen können, dass Sie ein Team zusammengestellt haben, das all diese Faktoren aufweist – sonst müssen Sie sie haben. Und Sie haben das Charisma, die Führungskraft und die Fähigkeit, Menschen zu überzeugen, Ihnen zu folgen, sie zu inspirieren, zu motivieren, Teil Ihres Teams zu sein. Nachdem das alles getan ist: was will ein Investor noch wissen? Ich will wissen, dass Sie sich engagieren. Dass Sie bis zum Ende dabei bleiben. Ich möchte, dass Sie sagen – oder zeigen, dass Sie Ihr Leben dafür geben werden, mit letzter Kraft – dass Sie sich noch festkrallen, wenn man Sie rausträgt. Sie werden mein Geld am Leben erhalten und Sie werden es vermehren. Ich will also niemanden, der vor Problemen davon läuft. Denn es wird Probleme geben. Es gibt keine finanziell unterstützte Unternehmung, in der es keine Probleme gab. Ich will also wissen, dass Sie sich verpflichten, bis zum Ende zu bleiben.
And you have to have the skills that it takes to get a company going. Those skills include everything from technical skills if it's a technology business, to marketing and sales and management and so on. But, you know, not everybody has all these skills. Very few people have the full set of skills it takes to run a company. What else do you require? Well, leadership. You've got to be able to convince us that you either have developed a team that has all those factors in it, or else you can. And you have the charisma and the management style and the ability to get people to follow your lead, to inspire them, to motivate them to be part of your team. Having done all that, what else do I want to know as a VC? I want to know that you have commitment. That you are going to be here to the end. I want you to say -- or I want you to convey -- that you are going to die if you have to, with your very last breath, your fingernails scratching as they draw you out. You'll keep my money alive and make more from it. I don't want someone who'll cut and run at the first opportunity. Bad things happen. There's never been a venture-funded company where bad things didn't happen. So know that you're committed to the very end.
Sie brauchen Weitsicht. Sie müssen erkennen, wohin es geht. Ich will keine Trittbrettfahrer. Ich will jemanden, der weiß, dass er die Welt verändern kann. Aber ich brauche auch Realismus. Denn ich will wissen, dass Sie wissen, dass eine Weltveränderung großartig ist, aber nicht immer eintritt. Dass es Probleme geben wird, bevor Sie die Welt verändern können. Sie müssen damit umgehen können. Sie müssen rational planen können und so.
You've got to have vision to see where this is going. I don't want another "me too" product. I want somebody who can change the world out there. But on top of that, I need realism, Because while changing the world is great, it doesn't always happen. And before you get to change the world, bad things are going to take place; you have to deal with that. And you have to have rational projections.
Dann fragen Sie endlich nach meinem Geld. Aber nicht, weil es mein Geld ist, sondern wegen meiner Person. Sie müssen lernfähig sein. Ich muss wissen, dass Sie zuhören können. Wir Risikokapitalgeber und Privatinvestoren haben viel Erfahrung gesammelt und wollen sicher sein, dass Sie von dieser Erfahrung profitieren wollen.
Finally, you're asking for my money -- not just because it's my money, but because it's me. You need to be coachable. I need to know you have the ability to listen. We've had a lot of experience. People who are VCs or angels investing in you have had experience, and they'd like to know that you want to hear that experience.
Und wie vermitteln Sie diese 10 Dinge in 10 Minuten ohne zu viel zu sagen? Sie können nicht sagen „Ich bin integer – investier' in mich!“ Ihre gesamte Präsentation muss das vermitteln ohne dass Sie es aussprechen. Planen Sie auf einer Zeitleiste. Präsentation beginnt. Sie treten durch die Tür. Die Anwesenden wissen überhaupt nichts von Ihnen. Sie nehmen Sie emotional mit. Alle Präsentationen sind in gewisser Weise emotional. Sie können steigen und fallen. Und es geht von Anfang zum Ende.
So how do you convey these 10 things in 10 minutes without saying them? You can't say, "I've got integrity, invest in me!" You've got to do a whole pitch that conveys this without conveying it. Think about your pitch as a timeline. It starts off, you walk in the door. They know nothing whatsoever about you. You can take them on an emotional -- all pitches, all sales presentations, are emotional at some level. You can go up, you can go down, right? And it goes from beginning to end.
Sie treten also ein. Die grundsätzliche Kurve Ihrer Präsentation muss so sein. Sie muss wie eine Rakete losgehen. Sie haben 10 bis 30 Sekunden, um deren Aufmerksamkeit zu erhalten – je nachdem, wie lang die Präsentation ist. In meinem Fall: „Ich habe mehrere 10 Mio. Dollar für PowerPoint-Präsentationen bekommen. Ich habe mehrere 10 Mio. Dollar investiert.“ Das war's. Das sollte Sie hier treffen. Das kann entscheidend sein. Jeder könnte sagen, das ist nicht eingängig. Es kann eine Geschichte sein oder Erfahrung. Aber Sie müssen in wenigen Sekunden erreichen, dass deren emotionale Aufmerksamkeit auf Sie gerichtet ist. Von da aus nehmen Sie sie mit – auf einem soliden, ordentlichen Pfad nach oben. Direkt von Anfang zum Ende. Und alles muss das bekräftigen. Sie müssen besser werden und besser und besser und besser; und sich so bis zum Ende hinarbeiten. Und ganz am Ende müsen Sie – bumm! – sie anziehen und aus dem Anzug hauen. Sie wollen sie zu einem emotionalen Hoch bringen, dass sie Ihnen einen Scheck ausstellen – Geld nach Ihnen werfen. Kurz bevor Sie gehen.
You walk in, the first thing you've got to do, the overall arc of your presentation, it's got to start like a rocket. You've got maybe 10 seconds -- between 10 and 30 seconds, depending on how long the pitch is -- to get their attention. In my case, I've invested. I've gotten millions of dollars from PowerPoint pitches. "I've invested millions." That should get you right there. This can be a fact or something counterintuitive. It can be a story or an experience. But you've got to grab their emotional attention, focused on you, within that first few seconds. And then from there, you've got to take them on a very solid, steady, upward path, right from beginning to end. Everything has to reinforce this. And you've got to get better and better and better, revving up to the very end, then you've got to -- boom! -- knock them out of the park. You want to get them to such an emotional high they're ready to write you a check, throw money at you,
Und wie macht man das? Zuerst mal: logisch fortschreiten. Immer, wenn Sie zurückgehen, einen Schritt auslassen... Stellen Sie sich eine Treppe vor, deren Stufen teilweise fehlen oder unterschiedlich hoch sind. Sie halten an, sie müssen es untersuchen. Sie wollen schön logisch fortschreiten. Erzählen Sie ihnen zunächst, was der Markt ist. Warum Sie X, Y, Z machen werden. Dann müssen Sie mir erzählen, wie Sie das tun werden und was Ihr Anteil daran sein wird. Wie sie es umsetzen werden. Und so weiter – es muss von Anfang zum Ende fließen.
before you leave. How do you do that? First of all, logical progression. Any time you go backwards, any time you skip a step -- imagine walking up a staircase where some of the treads are missing, or the heights are different. You stop, you need to figure out a nice, logical progression. Start with what the market is: Why are you going to do X, Y or Z? And then you've got to tell me how you're going to do it, and what you're going to do. And it's got to flow from beginning to end.
Sie müssen mir auch erzählen, dass es Prüfsteine gibt. Sie wollen sich in den Rest der Welt einbinden. Zum Beispiel: Nennen Sie Unternehmen, die ich kenne oder einfache Gegenstände Ihres Gewerbes. Dinge, mit denen ich etwas anfangen kann. Sagen Sie mir, wenn jemand anderes etwas für gut befunden hat oder es eine externe Prüfung gegeben hat. Das können Sie mit Verkaufszahlen oder einer Auszeichnung tun. Oder Sie sagen: „Andere haben es schonmal gemacht.“ Oder: „Die Betatests laufen großartig.“ Ich will Bewertungen kennen – dass Sie mir nicht nur das sagen, was Sie sagen, sondern, dass jemand anderes – oder etwas anderes – sagt, dass es Sinn macht. Außerdem suche ich ständig nach dem glaubhaften Höhepunkt. Das sind zwei Teile. Es muss ein Höhepunkt sein. Und er muss glaubhaft sein. Wenn Sie mir also erzählen, Sie werden in 5 Jahren 1 Mio. Dollar pro Jahr machen ist das nicht wirklich ein Höhepunkt. Wenn Sie mir erzählen, sie werden 1 Milliarde Dollar pro Jahr machen ist das nicht glaubhaft. Es muss also beides sein.
You've got to let me know there are touchstones, to tie in to the rest of the world out there. For example, reference companies I've heard of, or basic items in your business. I want to know about things that I can relate to: validators, or anything that tells me somebody else has approved this, or there's outside validation. It can be sales; it can be you got an award for something; it can be people have done it before; it can be your beta tests are going great, whatever. I want to know validation -- not just what you're telling me, but that somebody or something else out there says this makes sense. And then, I'm looking for the upside; I need a believable upside. That's two parts; it's got to be upside and believable. The upside means if you tell me that five years out, you're making a million dollars a year, that's not really upside. Telling me you'll be making a billion dollars a year -- that's not believable.
Auf der anderen Seite gibt es einiges, das mich ernüchtert, das den emotionale Niveau senkt. Davon muss man sich erst wieder erholen. Wenn Sie mir z.B. etwas erzählen, das nicht stimmt. „Wir haben keinen Wettbewerb. Es gibt niemanden, der jemals so ein Gerät hergestellt hat.“ Wenn ich zufällig jemanden kenne, der so ein Gerät hergestellt hat – von der Minute, in der Sie das sagen – bumm! Ab da ziehe ich die Hälfte von dem ab, was Sie sagen. Alles, was mich denken lässt. Alles, was ich nicht verstehe, wo ich selbst einen Gedankensprung machen muss, unterbricht den Fluss der Präsentation. Sie müssen mich wie einen Sechstklässler an die Hand nehmen – tipp, tipp, tipp, tipp – aber ohne mich zu bevormunden. Das ist eine heikle Aufgabe. Wenn Sie es aber schaffen funktioniert es wirklich, wirklich gut. Alles, was in Ihrem Konzept unstimmig ist. Wenn Sie mir sagen, X, Y, Z machen 10 Mio. Dollar und 1, 2 oder 5 Folien später sind es 5 Mio. Dollar. Mag sein, dass eins brutto, das andere netto war – aber ich will, dass alle Zahlen zusammen Sinn ergeben. Und natürlich: alles was falsch ist – Tippfehler oder ein dummer Fehler, eine Linie am falschen Platz. Das zeigt mir: Wenn Sie nichtmal eine Präsentation hinbekommen, wie wollen Sie dann eine Firma führen? Das befruchtet sich alles gegenseitig.
So it's got to be both. On the other hand are things that take the emotional level down. You have to recover from those. For example, anything that I know is not true. "We have no competition. Nobody makes a widget like this." Odds are I know somebody who's made a widget, and the minute you tell me that, I discount half of what you're saying from then on. Anything I don't understand, where I have to make the leap myself, in my own head, will stop the flow of the presentation. So you've got to take me through like a sixth-grader -- dub, dub, dub -- but without patronizing me. And it's a very tricky path. But if you can do it, it works really well. Anything that's inconsistent within your concept -- if you tell me sales of X, Y or Z are 10 million dollars, five slides later, they're five million dollars ... One may have been gross sales, one may have been net sales, but I want to know that all the numbers make sense together. And then, finally: anything that's an error or a typo, or a stupid mistake or a line that's in the wrong place -- that shows me that if you can't do a presentation, how can you run a company? So this all feeds in together.
All das lernen wir am besten, indem wir uns Vorbilder ansehen – die, die das vor uns getan haben. Schauen wir uns die erfolgreichsten IT-Manager an und schauen wir uns an, wie die Präsentation läuft. Hier: Bill Gates' PowerPoint-Präsentation. Hier präsentiert Gates etwas in Windows. Sollten Sie eine Präsentation so durchführen? Was meinen Sie? Nein. Wen sollten wir uns als Vorbild ansehen? Oh, witzig! Hier ist noch ein erfolgreicher Manager. Gut, Steve Jobs. Das ist das Zen der Präsentationen, richtig? Hier ist er. Ein kleiner Typ, schwarze Jeans etc. auf ganz leerer Bühne. Auf was achten Sie? Sie achten auf ihn! Das ist Steve Jobs.
The best way to do this is to look at our betters, people who have done this before. Let's look at the most successful technology executive in the business, and see how a presentation goes. Bill Gates's PowerPoint presentation over here. Here's Gates doing a thing for Windows. Is this how to do a PowerPoint presentation? What do you think? No. Who do you think we should look at as our role model? Oh, isn't that funny! There's another great one over here. OK, Steve Jobs. You want absolute -- this is the Zen of presentation, right? Here he is, one little guy, black jeans and stuff, on a totally empty stage. What are you focusing on? You're focusing on him! This is Steve Jobs.
Sie kennen diese wundervollen, langen Aufzählungslisten – gut! Nein, sind sie nicht. Lange Listen sind schlecht. Was ist gut? Kurze, kurze Listen. Wissen Sie was? Noch besser als kurze Liste sind gar keine Listen. Geben Sie mir nur die Überschrift hier. Wissen Sie was? Wie viele Listen oder Überschriften nutzt Steve Jobs? Fast keine. Was tut man? Das beste: Bilder. Ein einfaches Bild. Ich habe das Bild gesehen – es sagte mehr als tausend Worte. Sie sehen auf das Bild und sehen wieder weg. Dann sehen Sie wieder auf mich. Und betrachten mich und warum ich so ein toller Typ bin und warum Sie in mich investieren wollen. Und warum das Ganze Sinn macht. So, jetzt haben wir nur noch sehr wenig Zeit.
So are these wonderful long bullet points, whole list of things good? No, they're not. The long bullet points are bad. What's good? Short. Short bullet points. But you know what? Even better than short bullet points are no bullet points. Just give me the headline. And you know what? How many bullet points does Steve Jobs use? Basically, none. What do you do? Best of all, images. Just a simple image. I look at the image; a picture's worth a thousand words. You look at the image and you've got the whole thing. Then you come back to me; you're focused on me, why I'm such a great guy, why you want to invest, why this all makes sense. That said, we only have a very short time,
Lassen Sie uns durchgehen, was Ihre Präsentation beinhalten sollte. Zunächst einmal: fangen Sie an. Keine Folien mit langen Überschriften mit bla, bla, bla, bla, bla, bla... und ich präsentiere bei so-und-so, dieses und jenes Datum. Ich kenne den Tag, weiß wer ich bin, ich weiß, dass Sie präsentieren. Ich brauch all das nicht. Zeigen Sie mir einfach Ihr Firmenlogo. Ich sehe mir das Logo an und es brennt sich mir ein. Und dann sehe ich wieder auf Sie, okay? Sie geben mir Ihr schnelles 15- oder 30-Sekunden-Intro, erreichen meine Aufmerksamkeit. Dann geben Sie mir einen schnellen Geschäfts-Überblick. Das sollte nicht 5 Minuten dauern – 2 Sätze reichen: „Wir bauen Geräte für Markt X, Y, Z.“ Oder: „Wir bieten Dienste, damit jemand X tun kann.“ Es ist wie das Bild auf der Puzzle-Verpackung. Es gibt mir den Kontext. Es gibt mir das Gerüst für das Ganze, durch das Sie mich führen werden. Und es lässt mich alles mit etwas in Verbindung bringen, das Sie mir schon erzählt haben.
so let's run through the things to include in your presentation. First of all, none of these big, long-titled slides with blah, blah, I'm presenting to so-and-so on X date. I know the day, I know who I am -- I don't need all that. Just give me your company logo. I look at the logo, and it ties it to my brain. Then I come back to you. I'm focused on you, OK? You give me your quick, 15-second or 30-second intro, grab my attention. Then you give me a quick business overview. This is not a five-minute pitch. This is, you know, two sentences. "We build widgets for the X, Y, Z market." Or, "We sell services to help do X." You know, whatever. And that is like the picture on the outside of a jigsaw puzzle box. That lets me know the context. It gives me the armature for the whole thing you'll be going through; it lets me put everything in relation to what you've told me.
Führen Sie mich also hindurch, zeigen Sie mir, wer zu Ihrem Management-Team gehört. Es ist hilfreich, dass Sie Erfahrung haben, dass Sie soetwas schonmal gemacht haben. Und ich will den Markt kennen – die Marktgröße. Warum ist der Markt lukrativ? Ich will Ihr Produkt kennenlernen. Das ist sehr wichtig. Aber das hier ist keine Produktpräsentation oder Verkaufspräsentation. Ich will nicht die ganzen Pros und Contras hören. Ich will nur wissen: was, zum Teufel, ist es? Eine Website? Zeigen Sie mir ein Bildschirmfoto. Bitte zeigen Sie keine Live-Demo. Zeigen Sie niemals eine Live-Demo. Zeigen Sie eine vorbereitete Demo oder tun Sie etwas, dass mir zeigt, warum Menschen kaufen werden, was auch immer es ist.
Then you've got to walk me through, show me who your management team is. I want to know the size of the market. Why is this market worth getting at? I want to know your product, that's very important. Now, this is not a product pitch or sales pitch. I don't want to know all the ins and outs, just what the heck is it? If it's a website, show me a screenshot of your website. Don't do a live demo. Never do a live demo. Do a canned demo, or something that lets me know why people are going to buy whatever it is.
Da ich jetzt weiß, dass Sie verkaufen, will ich jetzt wissen, wie Sie damit Geld verdienen. Für jeden verkauften X bekommen Sie Y, sie bieten Ihren Dienst für Z an. Ich will Ihr Geschäftsmodell kennenlernen. Entweder per Einheit oder für das tatsächliche Produkt, das Sie verkaufen. Ich will wissen, an wen Sie das Ding verkaufen. Wer sind die Kunden? Und ich will von möglichen Beziehungen wissen, die Ihnen helfen könnten. Egal, ob es eine Vertriebs-Vereinbarung mit jemandem gibt oder Sie einen Produktionspartner haben. Sie wissen schon: externe Bewertungen. Das zeigt, dass Sie größer sind als nur ein kleines Ding hier.
Now that I know what you're selling, tell me how you make money on it. For every X you sell, you get Y, or services of Z. I want to know what the business model is on a per-unit basis, or for the actual product you're selling. I want to know who you're selling to in terms of customers and if you have any special relationships that will help you, whether it's a distribution relationship or a producing partner. Again, validation. This helps to say you're bigger than just one little thing over here.
Und jeder hat Wettbwerber. Es gab noch nie eine Firma, die keine Wettbewerber hat. Selbst, wenn der Wettbewerb nach altem Muster arbeitet... ich will genau wissen, wer Ihr Wettbewerber ist. Das wird mir helfen, zu entscheiden, wie Sie in die ganze Operation passen. Aber ich will wissen, dass Sie besonders sind.
But everybody has competition. There's never been a company with no competition, even if the competition is the old way of doing something. I want to know exactly what your competition is, and that will help me judge how you fit into the whole operation. I want to know how you're special.
Wie wollen Sie Ihre Wettbwerber davon abhalten, Ihnen Ihr Kuchenstück streitig zu machen? All das mündet dann in die Finanzübersicht. Sie können kein Risikokapital bekommen ohne mir Ihre Finanzen offenzulegen. Ich will 1-2 zurückliegende Jahre sehen. Oder seit Ihrer Existenz. Und ich will eine Prognose von 3-5 Jahren. 5 sind etwas viel; 4 wahrscheinlich realistisch. Und ich will wissen, wie sich das Geschäftsmodell, das Sie mir anhand eines Produkts gezeigt haben in einem Unternehmensmodell darstellt. Und: wie viele Geräte werden Sie verkaufen? Sie machen X Umsatz pro Gerät. Wie sieht Ihre Planung aus? Wir werden dieses Jahr 1.000 Kunden haben, und 10.000 nächstes Jahr. Unsere Einnahmen werden so und so steigen. Das gibt mir das ganze Bild der kommenden Jahre, in die ich investiere. Und ich will wissen, wie mein Geld Ihnen helfen wird, dahin zu kommen. Sie werden eine Anlage vor der Küste Chinas bauen, Sie werden es für Vertrieb und Marketing ausgeben, Sie gehen nach Tahiti oder was auch immer.
I know what your competition does -- how are you going to prevent them from eating your lunch? All this ties into the financial overview. And you can't do a VC pitch without giving me your financials. I want to know a year or two back, or as long as you've been in existence. And I want to know four or five years forward. Five is a bit much. Probably four. And I want to know how that business model, on a product basis, will translate into a company model: How many widgets will you sell? You make X amount per widget. I want to know what the driver is. We'll have 1,000 customers this year and 10,000 the next, our revenues will do this and that. That gives me the whole picture for the next several years into which I'm investing. And I want to know how the money from me will help you get there. You're going to open an offshore plant in China, you're going to spend it all on sales and marketing,
Dann kommt die Fragestunde. Hier sagen Sie mir, wieviel Sie tatsächlich kriegen wollen. Sie brauchen 5 Mio. – bei welcher Wertschätzung? 2 Mio. bei 100.000. Wieviel Kapital gibt es? Wer hat investiert? Ich hoffe, Sie haben selbst investiert. Warum sollte ich in Ihr Geschäft investieren, wenn Sie es nicht selbst tun? Ich möchte wissen, ob Familie und Freunde, Privatinvestoren oder andere Risikokapitalgeber dabei sind. Wie sieht die Kapitalstruktur bis jetzt aus? Nachdem all das getan ist und sie mir das Ganze erklärt haben, müssen Sie es zu dieser Schlussfolgerung bringen. Das ist die Rakete. Es war hoffentlich alles positiv, positiv, positiv, noch positiver. Und alles, was Sie sagen, fügt sich zusammen, alles macht Sinn. Und ich denke: „Das ist wirklich großartig.“
you're going to go to Tahiti, whatever. But then comes the ask, where you tell me how much you want. You're looking for 5 million -- at what valuation? Two million? 100,000? What's the money in so far? Who invested? I hope you invested -- if you can't invest in your own thing, why should I? So I like to know if you have friends and family, or angel investors, or more VCs before. What's the capital structure up until this point? Finally, having done all that, you've now told me the whole thing, so now you bring it back to that conclusion. This is that rocket going up. Hopefully everything has been positive. And everything you say clicks, it all makes sense. And I'm thinking, "This is really great!"
Sie zeigen mir wieder Ihr Logo. Nur Ihr Logo auf dem Bildschirm. Ich sehe das Logo an – gut, okay. Ich sehe wieder Sie an. Sonst ist ja nichts zu sehen. Jetzt müssen Sie es bündeln, zusammenfassen. Sie müssen den letzten Kick geben, der mich in den Weltraum katapultiert. Wie merkt man sich die Abfolge einer solchen Präsentation? Sie haben bemerkt, dass ich nicht auf den Bildschirm blicke, oder? Hier ist der Bildschirm sogar vor mir. Selbst wenn ich wollte könnte ich ihn nicht sehen. Wie weiß ich also, was gerade dran ist? Ich habe einen Laptop vor mir, aber Sie sehen mich. Und Sie sehen das. Was werde ich wohl sehen? Sie meinen, ich sehe das hier? Nein, PowerPoint zeigt mir hier eine spezielle Fassung der Präsentation, welche Folien folgen und welche zurückliegen und meine Notizen – ich weiß also, was gerade läuft. Das ist eine Standardfunktion in jeder Version von PowerPoint. In Apple's Keynote gibt es eine noch bessere solche Ansicht. Und es gibt noch ein Programm namens Ovation, das Adobe erst im vergangen Sommer herausgebracht hat. Es gibt Ihnen auch einen Timer, der Ihnen hilft, zu sehen, wo Sie gerade sind.
Then you take me back to just your logo on the screen. And I look at the logo -- OK, good. Now I come back to you. Nothing else to look at, right? Now you've got to wrap it up to give me the final -- boom! -- the final pitch that's going to send me into space. Now, in the process of doing this, how do you remember the sequences and do it? You've noticed I'm not looking at the screen, right? The screen is in front of me, so I couldn't even see if I wanted to. So how do I know what's going on? Well, I have a laptop in front of me. You're looking at me and at this. What am I looking at? You think that I'm looking at that? No, I'm looking, actually, at a special version of PowerPoint over here, which shows me the slides ahead and behind, my notes, so I can see what's going on. PowerPoint has this built into every copy of it that's shipped. If you use Apple's Keynote, it's got an even better version. There's another program called Ovation you can get from Adobe that they bought last summer, which helps you run the timers and lets you figure out what's going on.
Das war also mein Schlusswort, um Sie zu den Sternen zu schicken. Davids zeigen oft eine Top 10. Dafür haben wir keine Zeit. Hier also Davids Top-5-Tipps: Nr. 1: Nutzen Sie immer den Moderator-Modus oder Ovation oder Presenter Tools – damit Sie immer wissen, wo exakt Sie gerade sind. Es gibt Ihnen den Takt vor, bietet Ihnen einen Timer damit wir in der Zeit bleiben etc. Nr. 4: Nutzen Sie immer eine Fernbedienung. Ich habe den Computer nie berührt. Warum nicht? Ich benutze diese Fernbedienung. Nutzen Sie immer eine. Nr. 3: die Handouts, die Sie geben ist nicht Ihre Präsentation. Wenn Sie meinen Vorschlägen folgen, werden Sie eine spärliche, sehr Zen-artige Präsentation haben. Das ist klasse, um zu vemitteln, wer Sie sind und um emotional einzubinden. Aber es eignet sich nicht als Handout. Ihre Handouts sollten viel mehr Informationen enthalten, weil sie ohne Sie auskommen muss. Nr. 3: Lesen Sie nicht Ihre Rede. Können Sie sich vorstellen? „Sie sollten in meine Firma investieren, weil sie wirklich gut ist.“ Es funktionier nicht. Lesen Sie nicht ihre Rede. Und die Nr. 1 der Präsentationstipps ist: Blicke niemals zum Bildschirm! Sie bauen eine Verbindng mit Ihrem Publikum auf und Sie wollen immer eine direkte Verbindung halten. Der Bildschirm sollte sichtbar hinter Ihnen stehen und ergänzen, was Sie tun – und sie nicht ersetzen. So präsentieren Sie einem Kapitalgeber.
So, here's my wrap-up to take you to the moon, right? I usually do a Top 10, but we don't have time, so: David's Top Five Presentation Tips. Number five: always use presenter mode, or Ovation, or presenter tools. It lets you know exactly where you're going, helps you pace yourself, gives you a timer, the whole bit. Number four: always use remote control. Have you seen me touch the computer? No. Why not? Because I'm using remote control. Always use remote control. Number three: the handouts you give are not your presentation. If you follow my suggestions, you'll have a very spare, Zen-like presentation, which is great to convey who you are and get people emotionally involved, but not good as a handout. You want a handout that gives more information; it has to stand without you. Number two: don't read your speech. Can you imagine? (Reading) "You should invest in my company ... " It doesn't work. And the number one presentation tip: never, ever look at the screen. You're making a connection with your audience, and you always want a one-on-one connection. The screen should come up behind you and supplement what you're doing, instead of replace you. And that is how to pitch to a VC.