So there's a lot of valid concern these days that our technology is getting so smart that we've put ourselves on the path to a jobless future. And I think the example of a self-driving car is actually the easiest one to see. So these are going to be fantastic for all kinds of different reasons. But did you know that "driver" is actually the most common job in 29 of the 50 US states? What's going to happen to these jobs when we're no longer driving our cars or cooking our food or even diagnosing our own diseases?
Сегодня многие небеспочвенно беспокоятся, что наши технологии стали настолько умны, что мы направляемся в безработное будущее. И думаю, нагляднее всего это проявляется на примере беспилотных автомобилей. Во многих отношениях это будет настоящая фантастика. Но знаете ли вы, что «водитель» — самая распространённая профессия в 29 из 50 штатов США? Что произойдёт с этой работой, когда нам не понадобится водить машину, или самим готовить еду, или диагностировать свои заболевания?
Well, a recent study from Forrester Research goes so far to predict that 25 million jobs might disappear over the next 10 years. To put that in perspective, that's three times as many jobs lost in the aftermath of the financial crisis. And it's not just blue-collar jobs that are at risk. On Wall Street and across Silicon Valley, we are seeing tremendous gains in the quality of analysis and decision-making because of machine learning. So even the smartest, highest-paid people will be affected by this change.
Что ж, в недавнем исследовании Forrester Research опубликован смелый прогноз о том, что в ближайшие 10 лет могут исчезнуть 25 миллионов рабочих мест. Для сравнения — это в три раза больше безработных, чем в результате финансового кризиса. И в зоне риска не только «синие воротнички». На Уолл-стрит и в Кремниевой долине мы наблюдаем колоссальные достижения в улучшении качества аналитики и принятия решений благодаря машинному обучению. Даже самых умных и высокооплачиваемых людей коснётся эта перемена.
What's clear is that no matter what your job is, at least some, if not all of your work, is going to be done by a robot or software in the next few years. And that's exactly why people like Mark Zuckerberg and Bill Gates are talking about the need for government-funded minimum income levels. But if our politicians can't agree on things like health care or even school lunches, I just don't see a path where they'll find consensus on something as big and as expensive as universal basic life income. Instead, I think the response needs to be led by us in industry. We have to recognize the change that's ahead of us and start to design the new kinds of jobs that will still be relevant in the age of robotics.
Совершенно ясно, что независимо от вашего рода занятий, часть вашей работы, если не всю её, в ближайшие несколько лет сможет выполнять робот или программа. Именно поэтому такие люди, как Марк Цукерберг и Билл Гейтс, говорят о необходимости финансируемого государством минимального дохода. Но если политики не могут договориться по вопросам задравоохранения или даже школьных обедов, я просто не вижу для них способа достичь согласия в таком крупном и дорогостоящем проекте, как универсальный базовый доход. Вместо этого, мы сами должны найти ответ в нашей сфере деятельности. Мы должны осознать грядущие перемены и начать создавать новые виды профессий, которые будут востребованы в эпоху роботизации.
The good news is that we have faced down and recovered two mass extinctions of jobs before. From 1870 to 1970, the percent of American workers based on farms fell by 90 percent, and then again from 1950 to 2010, the percent of Americans working in factories fell by 75 percent. The challenge we face this time, however, is one of time. We had a hundred years to move from farms to factories, and then 60 years to fully build out a service economy. The rate of change today suggests that we may only have 10 or 15 years to adjust, and if we don't react fast enough, that means by the time today's elementary-school students are college-aged, we could be living in a world that's robotic, largely unemployed and stuck in kind of un-great depression.
Хорошая новость в том, что мы уже с успехом оправлялись от двух массовых «вымираний» рабочих мест. С 1870-го по 1970-й год доля американских рабочих на фермах сократилась на 90%, и затем вновь с 1950-го по 2010-й год доля американцев, работающих на заводах, упала на 75%. Однако на этот раз нас поджимают сроки. У нас было 100 лет на переход от ферм к заводам и затем 60 лет, чтобы выстроить экономику сферы услуг. Темп изменений в наши дни предполагает, что у нас на адаптацию только каких-то 10–15 лет; и если мы затянем с ответом, это значит, что когда сегодняшние первоклашки пойдут в колледж, мы будем жить в мире роботов, массовой безработицы, застряв в совсем не великой депрессии.
But I don't think it has to be this way. You see, I work in innovation, and part of my job is to shape how large companies apply new technologies. Certainly some of these technologies are even specifically designed to replace human workers. But I believe that if we start taking steps right now to change the nature of work, we can not only create environments where people love coming to work but also generate the innovation that we need to replace the millions of jobs that will be lost to technology. I believe that the key to preventing our jobless future is to rediscover what makes us human, and to create a new generation of human-centered jobs that allow us to unlock the hidden talents and passions that we carry with us every day.
Но я не думаю, что всё должно быть так. Видите ли, я работаю с инновациями, и часть моей работы — определять, как крупные фирмы внедряют новые технологии. Конечно, некоторые из этих технологий создавались специально на замену человека. Всё же я верю, если мы начнём действовать прямо сейчас, менять саму природу работы, мы сможем создать не только условия, в которых люди полюбят работать, но также разработать новшества, необходимые для замены миллионов рабочих мест, отнятых технологиями. Я верю, что ключ к предотвращению безработицы в будущем — заново выяснить, что делает нас людьми, и создать новое поколение рабочих мест, ориентированных на человека. Это позволит нам раскрыть скрытый таланты и увлечения, которые постоянно с нами.
But first, I think it's important to recognize that we brought this problem on ourselves. And it's not just because, you know, we are the one building the robots. But even though most jobs left the factory decades ago, we still hold on to this factory mindset of standardization and de-skilling. We still define jobs around procedural tasks and then pay people for the number of hours that they perform these tasks. We've created narrow job definitions like cashier, loan processor or taxi driver and then asked people to form entire careers around these singular tasks.
В первую же очередь, я думаю, важно осознать, что решение проблемы возложено на нас самих. И этот не только оттого, что именно мы создаём роботов. Хотя большинство заводских профессий исчезли десятилетия назад, мы ещё держимся за станочный менталитет со «стандартизацией» и «утерей навыков». Мы также определяем работу как список дел, а после платим людям за часы, в которые они выполнили эти дела. Мы ограничили работу определениями типа «кассир», «кредитор» или «таксист» и попросили людей строить всю карьеру вокруг этих односложных задач.
These choices have left us with actually two dangerous side effects. The first is that these narrowly defined jobs will be the first to be displaced by robots, because single-task robots are just the easiest kinds to build. But second, we have accidentally made it so that millions of workers around the world have unbelievably boring working lives.
У этих решений оказалось два потенциально опасных побочных эффекта. Во-первых, узкопрофильные рабочие места будут первыми в очереди на замену роботами, так как однозадачных роботов простроить проще всего. Во-вторых, мы случайно сделали так, что у миллионов работников по всему миру невероятно скучная профессиональная жизнь.
(Laughter)
(Смех)
Let's take the example of a call center agent. Over the last few decades, we brag about lower operating costs because we've taken most of the need for brainpower out of the person and put it into the system. For most of their day, they click on screens, they read scripts. They act more like machines than humans. And unfortunately, over the next few years, as our technology gets more advanced, they, along with people like clerks and bookkeepers, will see the vast majority of their work disappear.
В качестве примера возьмём работника колл-центра. Последние 20–30 лет мы козыряем снижением операционных затрат, потому что мы взяли всё необходимое для интеллекта от человека и поместили в аппаратуру. Днями напролёт они кликают мышкой, смотрят в монитор, читают сценарий беседы. Они ведут себя скорее как машины, а не как люди. К сожалению, через несколько лет с развитием технологий они, как и работники вроде клерков и бухгалтеров, увидят, как исчезнет огромная часть их деятельности.
To counteract this, we have to start creating new jobs that are less centered on the tasks that a person does and more focused on the skills that a person brings to work. For example, robots are great at repetitive and constrained work, but human beings have an amazing ability to bring together capability with creativity when faced with problems that we've never seen before. It's when every day brings a little bit of a surprise that we have designed work for humans and not for robots. Our entrepreneurs and engineers already live in this world, but so do our nurses and our plumbers and our therapists. You know, it's the nature of too many companies and organizations to just ask people to come to work and do your job. But if you work is better done by a robot, or your decisions better made by an AI, what are you supposed to be doing?
Чтобы противостоять, нам надо создать новые профессии, которые меньше сосредоточены на выполняемых задачах, но больше на навыках человека, на его вкладе в работу. К примеру, роботы хороши в монотонной и жёстко обусловленной работе, но люди имеют удивительную способность объединять функциональность и творчество, когда сталкиваются с проблемами, невиданными ранее. То есть если каждый день случается что-то неожиданное, тогда мы создали работу для людей, а не для роботов. Наши предприниматели и инженеры уже живут в таком мире, как и наши медсёстры, наши водопроводчики, и наши врачи. Знаете, это естественно для многих компаний и организаций — требовать от людей приходить на рабочее место и делать свою работу. А если робот лучше справляется с вашей работой или ИИ принимает решения лучше ваших, то что вам остаётся делать?
Well, I think for the manager, we need to realistically think about the tasks that will be disappearing over the next few years and start planning for more meaningful, more valuable work that should replace it. We need to create environments where both human beings and robots thrive. I say, let's give more work to the robots, and let's start with the work that we absolutely hate doing. Here, robot, process this painfully idiotic report.
Что ж, на месте руководителей я бы подумал, что нам нужно прагматично взглянуть на те задачи, которые исчезнут в ближайшие годы, и начать придумывать более значимую и более содержательную работу на замену. Нужно создать условия работы, в которых и люди, и роботы будут преуспевать. Я скажу: «Давайте отдадим больше работы роботам и начнём с самой ненавистной для нас». Вот, робот, обработай-ка этот дурацкий отчёт.
(Laughter)
(Смех)
And move this box. Thank you.
И переставь коробку. Спасибо.
(Laughter)
(Смех)
And for the human beings, we should follow the advice from Harry Davis at the University of Chicago. He says we have to make it so that people don't leave too much of themselves in the trunk of their car. I mean, human beings are amazing on weekends. Think about the people that you know and what they do on Saturdays. They're artists, carpenters, chefs and athletes. But on Monday, they're back to being Junior HR Specialist and Systems Analyst 3.
Что касается людей, нам лучше последовать совету Генри Дэвиса из Университета Чикаго. Он говорит, что надобно, чтобы люди не оставляли значительную часть себя в багажнике своих машин. Я имею в виду, что люди удивительны в выходные дни. Подумайте о своих знакомых и о том, что они делают по субботам. Они художники, плотники, повара и спортсмены. Но по понедельникам они снова становятся «младшим специалистом по персоналу» и «системным аналитиком третьего уровня».
(Laughter)
(Смех)
You know, these narrow job titles not only sound boring, but they're actually a subtle encouragement for people to make narrow and boring job contributions. But I've seen firsthand that when you invite people to be more, they can amaze us with how much more they can be.
Знаете, эти названия должностей не только скучно звучат, они действительно едва уловимо подталкивают вкладываться в работу с неохотой и лишь в заданных границах. Знаю не понаслышке, когда вы предложите людям раздвинуть границы, они удивят нас тем, что способны на большее.
A few years ago, I was working at a large bank that was trying to bring more innovation into its company culture. So my team and I designed a prototyping contest that invited anyone to build anything that they wanted. We were actually trying to figure out whether or not the primary limiter to innovation was a lack of ideas or a lack of talent, and it turns out it was neither one. It was an empowerment problem. And the results of the program were amazing. We started by inviting people to reenvision what it is they could bring to a team. This contest was not only a chance to build anything that you wanted but also be anything that you wanted. And when people were no longer limited by their day-to-day job titles, they felt free to bring all kinds of different skills and talents to the problems that they were trying to solve. We saw technology people being designers, marketing people being architects, and even finance people showing off their ability to write jokes.
Несколько лет назад я работал в крупном банке, который пытался внести больше новинок в корпоративную культуру. Я и моя команда создали прототип соревнования, в котором каждому предлагалось создать то, что пожелает. На самом деле мы пытались выяснить, что главным образом препятствует новаторству: недостаток идей или таланта? Оказалось, что ни то, ни другое. Проблема была в условиях работы. Результаты программы были поразительными. Мы начали предлагать людям по новой представить, что такого они могут привнести в команду. Это соревнование предоставило шанс не только делать, что хочешь, но и быть, кем хочешь. Как только людей перестали ограничивать их текущие должности, они свободно использовали всевозможные навыки и таланты в решении задач. Мы наблюдали, как технари становились дизайнерами, маркетологи — архитекторами и даже финансисты хвалились способностью сочинять шутки.
(Laughter)
(Смех)
We ran this program twice, and each time more than 400 people brought their unexpected talents to work and solved problems that they had been wanting to solve for years. Collectively, they created millions of dollars of value, building things like a better touch-tone system for call centers, easier desktop tools for branches and even a thank you card system that has become a cornerstone of the employee working experience. Over the course of the eight weeks, people flexed muscles that they never dreamed of using at work. People learned new skills, they met new people, and at the end, somebody pulled me aside and said, "I have to tell you, the last few weeks has been one of the most intense, hardest working experiences of my entire life, but not one second of it felt like work."
Дважды прогоняли программу, и каждый раз более 400 человек привносили свои неожиданные таланты в работу и решали проблемы, которые ждали решения годами. Сообща они принесли миллионы долларов дохода, создали такую штуку, как улучшенная система тонового набора для колл-центров, простой «рабочий стол» для отделов и благодарственные карточки, ставшие краеугольным камнем в опыте работы служащих. В течение восьми недель люди «поиграли мускулами», которые и не мечтали использовать на работе. Люди обучились новым навыкам, встретили новых людей, и под конец программы кто-то отвёл меня в сторонку и сказал: «Должен сказать, последние недели были одними из самых напряжённых и сложнейших за всю мою жизнь, но ни на секунду это не казалось работой».
And that's the key. For those few weeks, people got to be creators and innovators. They had been dreaming of solutions to problems that had been bugging them for years, and this was a chance to turn those dreams into a reality. And that dreaming is an important part of what separates us from machines. For now, our machines do not get frustrated, they do not get annoyed, and they certainly don't imagine.
Это и есть ключ. В те несколько недель людям пришлось стать творцами и новаторами. Они грезили о решениях проблем, досаждавших им годами. И это была возможность обратить мечты в реальность. Умение мечтать — важная часть того, что отличает нас от машин. Пока что машины не впадают в отчаяние, они не раздражаются, и уж точно они не воображают.
But we, as human beings -- we feel pain, we get frustrated. And it's when we're most annoyed and most curious that we're motivated to dig into a problem and create change. Our imaginations are the birthplace of new products, new services, and even new industries.
Мы же, люди, чувствуем боль, мы разочаровываемся. Когда мы больше всего раздражены и крайне любопытны, тогда мы нацелены углубляться в проблему и преобразовывать. Наше воображение — колыбель новых продуктов, новых сервисов и даже новых отраслей.
I believe that the jobs of the future will come from the minds of people who today we call analysts and specialists, but only if we give them the freedom and protection that they need to grow into becoming explorers and inventors. If we really want to robot-proof our jobs, we, as leaders, need to get out of the mindset of telling people what to do and instead start asking them what problems they're inspired to solve and what talents they want to bring to work. Because when you can bring your Saturday self to work on Wednesdays, you'll look forward to Mondays more, and those feelings that we have about Mondays are part of what makes us human.
Я верю, что профессии будущего появятся благодаря разуму людей, которых сегодня называются аналитиками и специалистами, но только если мы дадим им свободу и защиту, в которой они нуждаются, чтобы вырасти в исследователей и новаторов. Если мы хотим защищённую от роботов работу, нам как лидерам следует избавиться от установки говорить людям, что делать. И вместо этого начать спрашивать их, какие вопросы они хотели бы решить, какие таланты они хотели бы привнести в работу. Потому что когда по средам вы приводите на работу субботнего себя, вы с нетерпением ждёте понедельника, и чувства, которые у нас есть по поводу понедельников, — часть того, что делает нас людьми.
And as we redesign work for an era of intelligent machines, I invite you all to work alongside me to bring more humanity to our working lives.
Так как мы заново создаём работу в эру умных машин, я предлагаю вам вам работать вместе со мной, чтобы привнести больше человеческого в трудовые будни.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)