So there's a lot of valid concern these days that our technology is getting so smart that we've put ourselves on the path to a jobless future. And I think the example of a self-driving car is actually the easiest one to see. So these are going to be fantastic for all kinds of different reasons. But did you know that "driver" is actually the most common job in 29 of the 50 US states? What's going to happen to these jobs when we're no longer driving our cars or cooking our food or even diagnosing our own diseases?
요즘 우리가 하는 많은 걱정은 꽤나 타당합니다. 기술이 점점 엄청나가 발전해서 우리 스스로 직업 없는 미래를 걷게 되었다는 것이죠. 가장 단적인 예가 자율주행차량이 아닌가 싶습니다. 이런 것들은 여러가지 다양한 이유로 엄청나다고 할 수 있습니다. 그런데 여러분 혹시 '운전원'이 실제로 미국 50개 주 중 29개에서 가장 흔한 직업이라는 것을 아십니까? 우리가 더 이상 차를 운전하지 않는다면 이런 직업에 어떤 일이 일어날까요? 우리가 더이상 요리를 하지 않고 스스로 질병을 진단한다면요?
Well, a recent study from Forrester Research goes so far to predict that 25 million jobs might disappear over the next 10 years. To put that in perspective, that's three times as many jobs lost in the aftermath of the financial crisis. And it's not just blue-collar jobs that are at risk. On Wall Street and across Silicon Valley, we are seeing tremendous gains in the quality of analysis and decision-making because of machine learning. So even the smartest, highest-paid people will be affected by this change.
미국 포레스터 연구소의 최근 연구에 따르면 향후 10년 안에 2천5백만 개 직업이 사라질지 모른다고 합니다. 이것을 잘 생각해보면 금융위기 여파로 사라진 일자리의 3배에 달하는 규모입니다. 그리고 위기에 처한 것은 블루칼러 직업만이 아닙니다. 월스트리트와 실리콘밸리에 이르기까지 머신러닝(기계학습)으로 분석과 의사결정에 있어 엄청난 질적 향상이 이뤄지고 있습니다. 가장 똑똑한, 고액연봉자들도 이런 변화에 영향을 받을거란 거죠.
What's clear is that no matter what your job is, at least some, if not all of your work, is going to be done by a robot or software in the next few years. And that's exactly why people like Mark Zuckerberg and Bill Gates are talking about the need for government-funded minimum income levels. But if our politicians can't agree on things like health care or even school lunches, I just don't see a path where they'll find consensus on something as big and as expensive as universal basic life income. Instead, I think the response needs to be led by us in industry. We have to recognize the change that's ahead of us and start to design the new kinds of jobs that will still be relevant in the age of robotics.
분명한 것은 여러분의 직업이 무엇이든 간에 여러분이 하는 일의 전부는 아닐지라도 최소한 일부는 향후 몇 년 안에 로봇이나 소프트웨어로 대체될 것입니다. 이것이 마크 주커버그나 빌 게이츠 같은 사람들이 정부가 지원하는 최저소득 수준이 필요하다고 주장하는 이유입니다. 하지만 만약 정치인들이 의료보험이나 심지어 학교 급식같은 것에 대해 동의하지 못한다면 생애 맞춤형 기본소득같이 중요하고 비용이 드는 일에 있어 그들이 합의점을 찾기란 어려워 보입니다. 저는 대신 그 반응을 우리 산업계가 이끌어내야 한다고 생각합니다. 우리 앞에 놓인 변화를 알고 새로운 종류의 직업을 설계하기 시작해야 합니다. 로봇의 시대에도 여전히 의미있을 직업을 말입니다.
The good news is that we have faced down and recovered two mass extinctions of jobs before. From 1870 to 1970, the percent of American workers based on farms fell by 90 percent, and then again from 1950 to 2010, the percent of Americans working in factories fell by 75 percent. The challenge we face this time, however, is one of time. We had a hundred years to move from farms to factories, and then 60 years to fully build out a service economy. The rate of change today suggests that we may only have 10 or 15 years to adjust, and if we don't react fast enough, that means by the time today's elementary-school students are college-aged, we could be living in a world that's robotic, largely unemployed and stuck in kind of un-great depression.
좋은 소식은 우리가 이미 두 차례의 대량 직업 상실을 겪어보고 회복했다는 겁니다. 1870년부터 1970년까지 농사일을 하는 미국 노동자의 수는 90% 감소했고 다시 1950년부터 2010년까지는 공장에서 일하는 미국인들의 수가 75% 감소했습니다. 하지만 우리가 지금 시점에 직면한 과제는 시간입니다. 농장에서 공장으로 넘어가는데 100년의 시간이 걸렸습니다. 서비스 경제를 이루는데 다시 60년이 걸렸습니다. 오늘날의 변화속도가 시사하는 것은 우리가 적응할 시간이 10년 또는 15년 뿐일지 모른다는 것입니다. 우리가 충분히 빨리 대응하지 않는다면 오늘날의 초등학교 학생들이 대학생이 될 때 쯤에는 많은 사람들이 일자리가 없고 일종의 소규모 공황에 빠진 로봇의 세계에 살고 있을지 모릅니다.
But I don't think it has to be this way. You see, I work in innovation, and part of my job is to shape how large companies apply new technologies. Certainly some of these technologies are even specifically designed to replace human workers. But I believe that if we start taking steps right now to change the nature of work, we can not only create environments where people love coming to work but also generate the innovation that we need to replace the millions of jobs that will be lost to technology. I believe that the key to preventing our jobless future is to rediscover what makes us human, and to create a new generation of human-centered jobs that allow us to unlock the hidden talents and passions that we carry with us every day.
하지만 저는 이대로가 되어서는 안된다고 생각합니다. 아시다시피 저는 혁신부문에서 일합니다. 제 업무 중 하나는 거대 기업들이 새로운 기술을 어떻게 적용할지 틀을 잡는 것이죠. 분명 이 기술들 중 일부는 인간 노동자들을 대체하기 위해 구체적으로 설계되었죠. 하지만 우리가 노동의 본질을 바꾸기 위해 지금 당장 조치를 취하기 시작한다면 사람들이 일하러 가고 싶어하는 환경을 만들 수 있을 뿐만 아니라 기술로 인해 사라질 수백만 개의 직업을 대체하는 데 필요한 혁신을 만들 수 있을 것입니다. 직업 없는 미래를 방지하는 데 가장 중요한 것은 무엇이 우리를 인간답게 만드는지를 재발견하고 우리가 매일 지니고 다니는 숨겨진 재능과 열정을 마음껏 드러낼 수 있도록 인간 중심의 직업이 있는 새로운 시대를 만드는 것입니다.
But first, I think it's important to recognize that we brought this problem on ourselves. And it's not just because, you know, we are the one building the robots. But even though most jobs left the factory decades ago, we still hold on to this factory mindset of standardization and de-skilling. We still define jobs around procedural tasks and then pay people for the number of hours that they perform these tasks. We've created narrow job definitions like cashier, loan processor or taxi driver and then asked people to form entire careers around these singular tasks.
하지만 우선, 이 문제를 야기한 것이 우리 자신이라는 것을 인지하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그리고 이것은 단지 우리가 로봇을 만들었기 때문만이 아닙니다. 수십 년 전, 대부분의 일자리가 공장에서 사라졌음에도 우리난 여전히 규격화와 단순화를 중시하는 이 공장식 사고방식을 고수하고 있습니다. 우리는 여전히 직업을 절차상의 업무로 정의하고 일을 하는데 쓴 시간을 계산해서 수당을 지불합니다. 우리는 계산원, 대출 심사원 또는 택시운전사처럼 좁은 의미로 직업을 정의하고 사람들로 하여금 이런 단일한 업무를 중심으로 전체적인 커리어를 만들도록 종용해왔습니다.
These choices have left us with actually two dangerous side effects. The first is that these narrowly defined jobs will be the first to be displaced by robots, because single-task robots are just the easiest kinds to build. But second, we have accidentally made it so that millions of workers around the world have unbelievably boring working lives.
이러한 선택으로 위험한 부작용 두 개가 생겨났죠. 첫째는 이러한 좁은 개념의 직업들이 가장 먼저 로봇으로 대체될 것이라는 점입니다. 하나의 업무를 수행하는 로봇은 제일 만들기 쉽거든요. 하지만 두 번째로 우리는 뜻하지 않게 로봇을 만들어 전 세계 수백만 명의 노동자들이 믿을 수 없을 만큼 지루하게 일하게 됐다는 것입니다.
(Laughter)
(웃음)
Let's take the example of a call center agent. Over the last few decades, we brag about lower operating costs because we've taken most of the need for brainpower out of the person and put it into the system. For most of their day, they click on screens, they read scripts. They act more like machines than humans. And unfortunately, over the next few years, as our technology gets more advanced, they, along with people like clerks and bookkeepers, will see the vast majority of their work disappear.
콜센터 직원을 예로 들어보죠. 지난 몇 십 년 동안, 우리는 운영비를 절감한 사실을 자랑해왔습니다. 인간 지능의 필요한 부분을 가져다가 시스템에 넣었기 때문이죠. 대부분의 일과에서 사람들은 스크린을 클릭하고 스크립트를 읽죠. 그들은 인간이라기보다는 기계처럼 행동합니다. 그리고 불행히도 향후 몇 년 간 우리 기술이 점점 더 발전하면서 그들은 계산원이나 회계장부 담당자 같은 사람들처럼 자신들의 일 대부분이 사라지는 것을 목도하게 될 것입니다.
To counteract this, we have to start creating new jobs that are less centered on the tasks that a person does and more focused on the skills that a person brings to work. For example, robots are great at repetitive and constrained work, but human beings have an amazing ability to bring together capability with creativity when faced with problems that we've never seen before. It's when every day brings a little bit of a surprise that we have designed work for humans and not for robots. Our entrepreneurs and engineers already live in this world, but so do our nurses and our plumbers and our therapists. You know, it's the nature of too many companies and organizations to just ask people to come to work and do your job. But if you work is better done by a robot, or your decisions better made by an AI, what are you supposed to be doing?
여기에 대응하려면 새로운 직업을 만들기 시작해야 합니다. 사람이 하는 직무에는 좀 덜 중심을 맞추고 대신 사람이 일에 가져오는 역량에 좀 더 중점을 두는 직업을 말입니다. 예를 들어, 로봇은 반복적이고 얽매인 일을 잘하죠. 하지만 인간은 한 번도 본 적 없는 문제에 직면했을 때 능력과 창조성을 동시에 가져오는 훌륭한 능력이 있습니다. 우리가 로봇이 아닌 인간을 위해 일을 만들었다는 것이 매일 약간의 놀라움을 가져옵니다. 기업가들과 엔지니어들은 이미 이 세계에 살고 있고 간호사, 배관공, 치료사도 마찬가지입니다 . 직원들을 그냥 일터로 오게 해서 일을 하도록 하는 것은 많은 회사와 조직의 본성입니다. 하지만 만약 당신이 로봇보다 일을 잘 한다면 또는 당신의 결정이 AI의 결정보다 낫다면 당신은 무엇을 하고 있겠습니까?
Well, I think for the manager, we need to realistically think about the tasks that will be disappearing over the next few years and start planning for more meaningful, more valuable work that should replace it. We need to create environments where both human beings and robots thrive. I say, let's give more work to the robots, and let's start with the work that we absolutely hate doing. Here, robot, process this painfully idiotic report.
제 생각에 관리자들은 향후 몇 년 간 사라질 직무에 대해 현실적으로 생각할 필요가 있다고 생각합니다. 또 그것을 대체할, 더 의미있고 가치있는 일을 계획하기 시작해야 한다고 생각합니다. 인간과 로봇 모두 번영할 수 있는 환경을 만들 필요가 있습니다. 저는 로봇에게 더 많은 일을 주자고 주장합니다. 우리가 정말 하기 싫은 일부터 주기 시작합시다. 자 로봇아 이 고통스럽고 바보같은 리포트를 처리하렴.
(Laughter)
(웃음)
And move this box. Thank you.
그리고 이 박스 좀 치워줘, 고마워.
(Laughter)
(웃음)
And for the human beings, we should follow the advice from Harry Davis at the University of Chicago. He says we have to make it so that people don't leave too much of themselves in the trunk of their car. I mean, human beings are amazing on weekends. Think about the people that you know and what they do on Saturdays. They're artists, carpenters, chefs and athletes. But on Monday, they're back to being Junior HR Specialist and Systems Analyst 3.
그리고 시람들은 시카고 대학 해리스 데이비스 교수의 조언을 따라야 합니다. 그는 우리가 성공해서 사람들이 자기 자신의 너무 많은 부분을 차 트렁크에 두지 않게 해야 한다고 말합니다. 사람들이 주말에 하는 일을 보면 놀랍습니다. 여러분이 아는 사람들이 일요일마다 무엇을 하는지 떠올려보세요. 그들은 예술가이자, 목수이고, 요리사이자 운동선수입니다. 하지만 월요일이면 그들은 주니어 인사 전문가 시스템 분석가 3으로 돌아오죠.
(Laughter)
(웃음)
You know, these narrow job titles not only sound boring, but they're actually a subtle encouragement for people to make narrow and boring job contributions. But I've seen firsthand that when you invite people to be more, they can amaze us with how much more they can be.
이 좁은 의미의 직책은 따분하게 들릴 뿐만 아니라 실제로 교묘하게 사람들로 하여금 그들의 일에 제한적이고 지루하게 임하게 합니다. 하지만 사람들로 하여금 역량을 좀 더 발휘하게 하면 그들은 더 나아지는 모습을 보여줌으로써 우리를 놀라게 할 것입니다.
A few years ago, I was working at a large bank that was trying to bring more innovation into its company culture. So my team and I designed a prototyping contest that invited anyone to build anything that they wanted. We were actually trying to figure out whether or not the primary limiter to innovation was a lack of ideas or a lack of talent, and it turns out it was neither one. It was an empowerment problem. And the results of the program were amazing. We started by inviting people to reenvision what it is they could bring to a team. This contest was not only a chance to build anything that you wanted but also be anything that you wanted. And when people were no longer limited by their day-to-day job titles, they felt free to bring all kinds of different skills and talents to the problems that they were trying to solve. We saw technology people being designers, marketing people being architects, and even finance people showing off their ability to write jokes.
몇 년 전, 저는 큰 은행에서 일하고 있었습니다. 이 은행은 기업문화에 혁신을 좀 더 불어넣으려 노력하는 중이었죠. 그래서 저와 제 팀은 원하는 것을 무엇이든 만들 수 있는 시제품화 콘테스트를 기획했죠. 저희는 실제로 혁신에 대한 주된 장벽이 아이디어 혹은 재능의 부족 때문인지 알아보고자 했고 결과는 그 어느 것도 아닌 것으로 나타났습니다. 문제는 임파워먼트(자율권)였습니다. 그리고 그 프로그램의 결과는 놀라웠죠. 우리는 사람들에게 팀에 기여할 수 있는 것이 무엇인지 다시 마음 속에 그려보게 했습니다. 이 콘테스트는 그들이 원하는 무엇이든 만들 수 있는 기회를 제공했을 뿐 아니라 무엇이든 그들이 원하는 것이 되는 기회이기도 했죠. 그리고 사람들이 더이상 일상의 직책에 제한받지 않을 때 그들은 자신들이 해결하고자 했던 문제에 온갖 종류의 역량과 재능을 자유롭게 도입할 수 있었죠. 우리는 기술하는 사람들이 디자이너이고, 마케팅하는 사람들이 건축가이고 심지어 재무 종사자들이 농담을 만드는 능력을 자랑하는 것을 보죠.
(Laughter)
(웃음)
We ran this program twice, and each time more than 400 people brought their unexpected talents to work and solved problems that they had been wanting to solve for years. Collectively, they created millions of dollars of value, building things like a better touch-tone system for call centers, easier desktop tools for branches and even a thank you card system that has become a cornerstone of the employee working experience. Over the course of the eight weeks, people flexed muscles that they never dreamed of using at work. People learned new skills, they met new people, and at the end, somebody pulled me aside and said, "I have to tell you, the last few weeks has been one of the most intense, hardest working experiences of my entire life, but not one second of it felt like work."
저희는 이 프로그램을 두 번 했습니다. 매번 400명 넘는 사람들이 예상치 못한 자신의 재능을 일에 가져왔고 그들이 수 년 간 해결하고 싶어했던 문제를 해결했죠. 총체적으로 그들은 좀 더 나은 콜센터용 터치톤 시스템 좀 더 쉬운 지점용 데스크탑 툴 심지어 근로자에게 기본인 감사카드 시스템 같은 것을 만듦으로써 수백 만 달러의 가치를 창출했습니다. 8주 간의 코스동안 사람들은 자신들이 일터에서 절대 활용하리라 생각지 않았던 근육을 사용했습니다. 사람들은 새로운 역량을 습득했고 새로운 사람들을 만났으며 마지막에 몇몇 사람들은 저를 한쪽으로 데려가서 이렇게 말하기도 했죠. "이 말을 꼭 해야겠어요. 지난 몇 주 간은 제 인생에서 경험한 것들 중 가장 빡빡하고 힘든 근무 중 하나였어요. 하지만 그 중 어떤 순간도 일처럼 느껴지지 않았네요."
And that's the key. For those few weeks, people got to be creators and innovators. They had been dreaming of solutions to problems that had been bugging them for years, and this was a chance to turn those dreams into a reality. And that dreaming is an important part of what separates us from machines. For now, our machines do not get frustrated, they do not get annoyed, and they certainly don't imagine.
이것이 핵심입니다. 그 몇 주 동안, 사람들은 창조자와 혁신가가 되어야 했죠. 그들은 수년 간 자신들을 괴롭힌 문제에 대한 해결책을 꿈꿔왔고 이것은 그러한 꿈을 현실로 만드는 기회였습니다. 그리고 그 꿈은 우리와 기계를 구분하는 중요한 부분입니다. 우선 기계들은 화를 내지 않죠, 짜증내지도 않습니다. 그리고 그것들은 결코 상상을 하지 않죠.
But we, as human beings -- we feel pain, we get frustrated. And it's when we're most annoyed and most curious that we're motivated to dig into a problem and create change. Our imaginations are the birthplace of new products, new services, and even new industries.
하지만 우리 인간들은 고통을 느끼고 좌절하죠. 그리고 우리가 문제를 파고들고 변화를 만드는 순간이, 우리가 가장 짜증나고 또 가장 흥미를 느끼는 순간입니다. 우리의 상상은 새로운 제품과 새로운 서비스, 심지어 새로운 산업이 태어나는 곳입니다.
I believe that the jobs of the future will come from the minds of people who today we call analysts and specialists, but only if we give them the freedom and protection that they need to grow into becoming explorers and inventors. If we really want to robot-proof our jobs, we, as leaders, need to get out of the mindset of telling people what to do and instead start asking them what problems they're inspired to solve and what talents they want to bring to work. Because when you can bring your Saturday self to work on Wednesdays, you'll look forward to Mondays more, and those feelings that we have about Mondays are part of what makes us human.
저는 앞으로의 직업은 오늘날 우리가 분석가, 전문가라 부르는 사람들의 생각에서 나올 것이라고 믿습니다. 하지만 그것은 우리가 그들에게 탐험가와 발명가로 성장하는 데 필요한 자유와 보호를 보장할 때만 가능합니다. 우리가 진정으로 우리 직업을 로봇으로부터 보호하고 싶다면 우리는 리더로서 사람들에게 무엇을 하라고 지시하는 사고방식에서 벗어나 그들이 해결하고자 하는 문제가 무엇인지 그들이 일터에서 발휘하고 싶어하는 재능이 무엇인지 질문하기 시작해야 합니다. 여러분의 토요일의 모습을 수요일마다 일터로 가져올 수 있을 때 여러분은 월요일을 좀 더 고대하게 될 것이기 때문입니다. 그리고 우리가 월요일에 대해 갖고있는 그런 감정은 우리를 인간답게 하는 겁니다.
And as we redesign work for an era of intelligent machines, I invite you all to work alongside me to bring more humanity to our working lives.
우리가 지능화 기계의 시대를 맞아 일을 재설계하듯이 여러분도 직장생활에 보다 인간다움을 더하시기 바랍니다.
Thank you.
감사합니다.
(Applause)
(박수)