So there's a lot of valid concern these days that our technology is getting so smart that we've put ourselves on the path to a jobless future. And I think the example of a self-driving car is actually the easiest one to see. So these are going to be fantastic for all kinds of different reasons. But did you know that "driver" is actually the most common job in 29 of the 50 US states? What's going to happen to these jobs when we're no longer driving our cars or cooking our food or even diagnosing our own diseases?
Attualmente, è legittimo essere preoccupati per l'avanzare della tecnologia, per esserci messi nella via di un futuro senza lavoro. Penso che l'esempio di una macchina autonoma sia il più facile da notare. Saranno fantastiche per mille motivi diversi. Sapevate che l'"autista" è il lavoro più diffuso in 29 su 50 stati degli USA? Cosa succederà a questi lavori quando non guideremo più o non cucineremo più, o non diagnosticheremo più le malattie?
Well, a recent study from Forrester Research goes so far to predict that 25 million jobs might disappear over the next 10 years. To put that in perspective, that's three times as many jobs lost in the aftermath of the financial crisis. And it's not just blue-collar jobs that are at risk. On Wall Street and across Silicon Valley, we are seeing tremendous gains in the quality of analysis and decision-making because of machine learning. So even the smartest, highest-paid people will be affected by this change.
Uno studio recente della Forrester Research arriva persino a dire che 25 milioni di posti di lavoro potrebbero scomparire entro i prossimi 10 anni. Per metterlo in prospettiva, è tre volte tanto la disoccupazione all'indomani della crisi finanziaria. Non sono solo gli operai a essere a rischio. A Wall Street e nella Silicon Valley ci sono enormi miglioramenti nella qualità delle analisi e dei processi decisionali grazie all'apprendimento automatico. Quindi anche i più intelligenti e ben pagati saranno a rischio.
What's clear is that no matter what your job is, at least some, if not all of your work, is going to be done by a robot or software in the next few years. And that's exactly why people like Mark Zuckerberg and Bill Gates are talking about the need for government-funded minimum income levels. But if our politicians can't agree on things like health care or even school lunches, I just don't see a path where they'll find consensus on something as big and as expensive as universal basic life income. Instead, I think the response needs to be led by us in industry. We have to recognize the change that's ahead of us and start to design the new kinds of jobs that will still be relevant in the age of robotics.
È chiaro che non importa quale sia il tuo lavoro, almeno una parte, se non tutto verrà fatto da un robot o un software nei prossimi anni. Ecco perché persone come Mark Zuckerberg e Bill Gates parlano di bisogno di reddito minimo finanziato dal governo. Ma se i nostri politici non trovano un accordo sulla sanità o sulle mense scolastiche, non riesco a proprio a vedere un possibile accordo su qualcosa di così grande e costoso come un reddito universale base. Al contrario, penso che il verdetto debba essere di noi industrie. Dobbiamo riconoscere il cambiamento che abbiamo di fronte e iniziare a creare nuovi tipi di lavori che saranno comunque rilevanti nell'era della robotica.
The good news is that we have faced down and recovered two mass extinctions of jobs before. From 1870 to 1970, the percent of American workers based on farms fell by 90 percent, and then again from 1950 to 2010, the percent of Americans working in factories fell by 75 percent. The challenge we face this time, however, is one of time. We had a hundred years to move from farms to factories, and then 60 years to fully build out a service economy. The rate of change today suggests that we may only have 10 or 15 years to adjust, and if we don't react fast enough, that means by the time today's elementary-school students are college-aged, we could be living in a world that's robotic, largely unemployed and stuck in kind of un-great depression.
La buona notizia è che abbiamo sconfitto e recuperato due enormi estinzioni lavorative in passato. Dal 1870 al 1970 la percentuale di lavoratori americani nelle fattorie è calata del 90 per cento, e, di nuovo, dal 1950 al 2010 la percentuale di americani nelle fabbriche è diminuita del 75 per cento. La sfida attuale, tuttavia, è più unica che rara. Sono servite centinaia di anni per passare da fattorie a fabbriche e poi 60 anni per un'economia dei servizi funzionante. Il tasso di variazione oggi suggerisce che potremmo avere solo 10 o 15 anni per sistemarci, e se non ci muoviamo in fretta, vuol dire che quando i bambini delle scuole elementari saranno alle superiori, potremmo vivere in un mondo dominato dai robot, dalla disoccupazione e fermo in una specie di non-grande depressione.
But I don't think it has to be this way. You see, I work in innovation, and part of my job is to shape how large companies apply new technologies. Certainly some of these technologies are even specifically designed to replace human workers. But I believe that if we start taking steps right now to change the nature of work, we can not only create environments where people love coming to work but also generate the innovation that we need to replace the millions of jobs that will be lost to technology. I believe that the key to preventing our jobless future is to rediscover what makes us human, and to create a new generation of human-centered jobs that allow us to unlock the hidden talents and passions that we carry with us every day.
Ma non penso debba andare così. Vedete, lavoro nell'innovazione e parte del mio lavoro è progettare l'uso delle nuove tecnologie in grandi aziende. Certamente alcune di queste tecnologie sono specificatamente create per rimpiazzare il lavoro umano. Ma credo che se cominciassimo ad agire adesso per cambiare la natura del lavoro, potremmo creare luoghi di lavoro in cui la gente sarebbe felice di lavorare ma anche creare l'innovazione necessaria per sostituire molti lavori che andrebbero persi con la tecnologia. Credo che la chiave per prevenire un futuro senza lavoro sia riscoprire cosa ci rende umani, e creare una nuova generazione di lavori incentrati sugli umani che ci permetta di sbloccare talenti nascosti e passioni che portiamo con noi ogni giorno.
But first, I think it's important to recognize that we brought this problem on ourselves. And it's not just because, you know, we are the one building the robots. But even though most jobs left the factory decades ago, we still hold on to this factory mindset of standardization and de-skilling. We still define jobs around procedural tasks and then pay people for the number of hours that they perform these tasks. We've created narrow job definitions like cashier, loan processor or taxi driver and then asked people to form entire careers around these singular tasks.
Prima di tutto, penso sia importante capire che siamo stati noi a portare questo problema. E non solo perché siamo noi a costruire robot. Ma anche se molti lavori sono scomparsi dalle fabbriche anni fa, siamo ancora ancorati alla mentalità di standardizzare e dequalificare. Definiamo ancora i lavori a seconda dei compiti e paghiamo le persone per le ore in cui hanno eseguito tali compiti. Abbiamo creato brevi definizioni come cassiere, responsabile crediti o autista di taxi e poi chiesto alle persone di formare carriere attorno a questi compiti.
These choices have left us with actually two dangerous side effects. The first is that these narrowly defined jobs will be the first to be displaced by robots, because single-task robots are just the easiest kinds to build. But second, we have accidentally made it so that millions of workers around the world have unbelievably boring working lives.
Queste scelte ci hanno lasciato due effetti collaterali pericolosi. Primo: questi lavori definiti in modo circoscritto saranno i primi a essere sostituiti dai robot, perché quelli con un compito sono i più semplici da progettare. Secondo: per sbaglio abbiamo fatto sì che milioni di lavoratori in tutto il mondo abbiano vite lavorative incredibilmente noiose.
(Laughter)
(Risate)
Let's take the example of a call center agent. Over the last few decades, we brag about lower operating costs because we've taken most of the need for brainpower out of the person and put it into the system. For most of their day, they click on screens, they read scripts. They act more like machines than humans. And unfortunately, over the next few years, as our technology gets more advanced, they, along with people like clerks and bookkeepers, will see the vast majority of their work disappear.
Prendiamo l'esempio di un operatore di call center. Negli ultimi decenni, ci siamo vantati dei bassi costi di gestione perché abbiamo preso molta intelligenza richiesta dalle persone e l'abbiamo inserita nei sistemi. Quasi ogni giorno cliccano sugli schermi, leggono copioni. Sono più macchine che umani. Sfortunatamente, nei prossimi anni, con la tecnologia che avanza sempre più loro, insieme alle persone, come commessi o contabili, vedranno scomparire la maggior parte del lavoro.
To counteract this, we have to start creating new jobs that are less centered on the tasks that a person does and more focused on the skills that a person brings to work. For example, robots are great at repetitive and constrained work, but human beings have an amazing ability to bring together capability with creativity when faced with problems that we've never seen before. It's when every day brings a little bit of a surprise that we have designed work for humans and not for robots. Our entrepreneurs and engineers already live in this world, but so do our nurses and our plumbers and our therapists. You know, it's the nature of too many companies and organizations to just ask people to come to work and do your job. But if you work is better done by a robot, or your decisions better made by an AI, what are you supposed to be doing?
Per ostacolare tutto questo, dobbiamo creare nuovi lavori meno incentrati sui compiti che una persona fa e più sulle abilità della persona al lavoro. Per esempio, i robot sono bravi nei lavori ripetitivi e forzati, ma gli umani hanno la grande capacità di unire capacità e creatività di fronte a problemi mai affrontati prima. È perché ogni giorno riceviamo qualche sorpresa che abbiamo pensato al lavoro per gli umani e non per i robot. Abbiamo già i nostri imprenditori e ingegneri, ma anche infermiere e idraulici, e i terapisti. Sapete, è nella natura di molte aziende e organizzazioni di chiedere alle persone di andare a lavoro e fare il loro compito. Ma se il tuo lavoro lo fa meglio un robot, o le decisioni della IA sono migliori, cosa dovresti fare?
Well, I think for the manager, we need to realistically think about the tasks that will be disappearing over the next few years and start planning for more meaningful, more valuable work that should replace it. We need to create environments where both human beings and robots thrive. I say, let's give more work to the robots, and let's start with the work that we absolutely hate doing. Here, robot, process this painfully idiotic report.
Pensando al manager, dobbiamo pensare realisticamente ai compiti che scompariranno nei prossimi anni e iniziare a pianificare lavori più significativi per sostituirli. Dobbiamo creare ambienti dove coesistano persone e robot. Diamo pure più lavori ai robot, e cominciamo da quelli che odiamo di più in assoluto. Tieni, robot, elabora tu questa relazione idiota.
(Laughter)
(Risate)
And move this box. Thank you.
Sposta questa scatola. Grazie.
(Laughter)
(Risate)
And for the human beings, we should follow the advice from Harry Davis at the University of Chicago. He says we have to make it so that people don't leave too much of themselves in the trunk of their car. I mean, human beings are amazing on weekends. Think about the people that you know and what they do on Saturdays. They're artists, carpenters, chefs and athletes. But on Monday, they're back to being Junior HR Specialist and Systems Analyst 3.
E per le persone dovremmo seguire il consiglio di Harry Davis all'Università di Chicago. Per lui dobbiamo far sì che le persone non lascino se stesse nel baule dell'auto. Cioè, le persone sono fantastiche nei weekend. Pensate a chi conoscete e cosa fanno il sabato. Sono artisti, carpentieri, cuochi e atleti. Ma il lunedì sono di nuovo specialisti junior in risorse umane e Analisti di Sistema 3.
(Laughter)
(Risate)
You know, these narrow job titles not only sound boring, but they're actually a subtle encouragement for people to make narrow and boring job contributions. But I've seen firsthand that when you invite people to be more, they can amaze us with how much more they can be.
Sapete, questi brevi titoli non sembrano solo noiosi, ma sono anche un sottile incoraggiamento per le persone a contribuire poco e noiosamente nel lavoro. Ma io per primo ho visto che se inviti le persone a essere di più possono sorprenderci per quanto ci riescono.
A few years ago, I was working at a large bank that was trying to bring more innovation into its company culture. So my team and I designed a prototyping contest that invited anyone to build anything that they wanted. We were actually trying to figure out whether or not the primary limiter to innovation was a lack of ideas or a lack of talent, and it turns out it was neither one. It was an empowerment problem. And the results of the program were amazing. We started by inviting people to reenvision what it is they could bring to a team. This contest was not only a chance to build anything that you wanted but also be anything that you wanted. And when people were no longer limited by their day-to-day job titles, they felt free to bring all kinds of different skills and talents to the problems that they were trying to solve. We saw technology people being designers, marketing people being architects, and even finance people showing off their ability to write jokes.
Alcuni anni fa, lavoravo in una grande banca e cercavo di portare più innovazione nella cultura aziendale. Abbiamo ideato un concorso di prototipi che invitava chiunque a costruire quello che voleva. Stavamo cercando di capire se il limite alle innovazioni era mancanza di idee o talento, ma non era nessuna delle due. Era un problema di responsabilità. I risultati del programma sono stati fantastici. Abbiamo iniziato invitando persone a rivedere come potevano contribuire alla squadra. Il concorso non era solo per costruire qualsiasi cosa volessi, ma anche per essere qualsiasi cosa volessi. E quando le persone non erano più limitate dai titoli del loro lavoro, si sono sentite libere di contribuire con abilità e talenti ai problemi che dovevano risolvere. Abbiamo visto informatici diventare designer, quelli del marketing diventare architetti, e persone della finanza molto abili a scrivere battute.
(Laughter)
(Risate)
We ran this program twice, and each time more than 400 people brought their unexpected talents to work and solved problems that they had been wanting to solve for years. Collectively, they created millions of dollars of value, building things like a better touch-tone system for call centers, easier desktop tools for branches and even a thank you card system that has become a cornerstone of the employee working experience. Over the course of the eight weeks, people flexed muscles that they never dreamed of using at work. People learned new skills, they met new people, and at the end, somebody pulled me aside and said, "I have to tell you, the last few weeks has been one of the most intense, hardest working experiences of my entire life, but not one second of it felt like work."
L'abbiamo fatto due volte e ogni volta più di 400 persone hanno portato il loro talento al lavoro e risolto problemi che volevano risolvere da anni. Insieme, hanno creato un valore di milioni di dollari creando un sistema migliore di toni multifrequenza per call center, strumenti più semplici per filiali e anche una cartolina di ringraziamento che è diventata il pilastro dell'esperienza lavorativa del dipendente. In otto settimane, le persone hanno usato muscoli che non avrebbero mai pensato. Hanno imparato nuove cose, conosciuto nuove persone, e alla fine qualcuno mi ha preso da parte e mi ha detto: "Devo dirtelo, le ultime settimane sono state tra le più intense, e difficili esperienze lavorative della mia vita, ma non mi è mai sembrato di lavorare."
And that's the key. For those few weeks, people got to be creators and innovators. They had been dreaming of solutions to problems that had been bugging them for years, and this was a chance to turn those dreams into a reality. And that dreaming is an important part of what separates us from machines. For now, our machines do not get frustrated, they do not get annoyed, and they certainly don't imagine.
Questa è la chiave. Per quelle poche settimane, le persone sono state creatrici e innovatrici. Hanno sognato soluzioni per problemi che li hanno tormentati per anni, ed è stata un'opportunità per realizzare quei sogni. Quei sogni sono una parte importante di ciò che ci separa dalle macchine. Per ora, le macchine non sono frustrate, non si infastidiscono, e non hanno sicuramente immaginazione.
But we, as human beings -- we feel pain, we get frustrated. And it's when we're most annoyed and most curious that we're motivated to dig into a problem and create change. Our imaginations are the birthplace of new products, new services, and even new industries.
Ma noi umani sentiamo il dolore, diventiamo frustrati. È quando siamo molto infastiditi e annoiati che siamo motivati a scavare dentro il problema e fare un cambiamento. La nostra immaginazione è il luogo dove nascono prodotti e servizi nuovi, e anche nuove industrie.
I believe that the jobs of the future will come from the minds of people who today we call analysts and specialists, but only if we give them the freedom and protection that they need to grow into becoming explorers and inventors. If we really want to robot-proof our jobs, we, as leaders, need to get out of the mindset of telling people what to do and instead start asking them what problems they're inspired to solve and what talents they want to bring to work. Because when you can bring your Saturday self to work on Wednesdays, you'll look forward to Mondays more, and those feelings that we have about Mondays are part of what makes us human.
Sono convinto che i lavori del futuro verranno dalle menti delle persone che oggi chiamiamo analisti o specialisti, ma solo se diamo loro libertà e protezione per crescere e diventare esploratori e inventori. Se davvero vogliamo che i robot ci controllino noi, come leader, dobbiamo uscire dalla mentalità di dire alle persone cosa fare e chiedere invece quali problemi vogliono riuscire a risolvere e che talenti vogliono portare al lavoro. Perché quando portiamo il nostro io del sabato al lavoro il mercoledì, non vedrete l'ora che arrivi il lunedì e quello che proviamo nei confronti del lunedì è parte di ciò che ci rende umani.
And as we redesign work for an era of intelligent machines, I invite you all to work alongside me to bring more humanity to our working lives.
E quando reinventiamo il lavoro per l'era delle macchine, vi invito a lavorare insieme a me per portare più umanità nelle nostre vite lavorative.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)