So there's a lot of valid concern these days that our technology is getting so smart that we've put ourselves on the path to a jobless future. And I think the example of a self-driving car is actually the easiest one to see. So these are going to be fantastic for all kinds of different reasons. But did you know that "driver" is actually the most common job in 29 of the 50 US states? What's going to happen to these jobs when we're no longer driving our cars or cooking our food or even diagnosing our own diseases?
ישנה דאגה רבה ומוצדקת בימים אלה שהטכנולוגיה שלנו הופכת כה חכמה שאנו סוללים את הדרך בעצמנו לעתיד חסר עבודה. ואני סבור שהדוגמה של מכונית ללא-נהג היא הברורה ביותר. הן הולכות להיות נהדרות מסיבות רבות ושונות. אך האם ידעתם ש"נהג" היא המשרה הנפוצה ביותר ב-29 מתוך 50 מדינות ארה"ב? מה עומד לקרות למשרות אלה כאשר לא עוד ננהג את מכוניותינו או נבשל את מזוננו או אפילו נאבחן את מחלותינו שלנו?
Well, a recent study from Forrester Research goes so far to predict that 25 million jobs might disappear over the next 10 years. To put that in perspective, that's three times as many jobs lost in the aftermath of the financial crisis. And it's not just blue-collar jobs that are at risk. On Wall Street and across Silicon Valley, we are seeing tremendous gains in the quality of analysis and decision-making because of machine learning. So even the smartest, highest-paid people will be affected by this change.
ובכן, מחקר שנערך לאחרונה בחברת המחקר פורסטר מפליג רחוק בתחזית שלו ומעריך ש-25 מיליון משרות עלולות להיעלם בתוך 10 השנים הבאות. כדי לשים זאת באמת מידה, זה פי שלוש יותר ממספר המשרות שאבדו כתוצאה מהמשבר הפיננסי. ולא מדובר רק במשרות צוארון כחול שנמצאות בסכנה. בוול-סטריט וברחבי עמק הסיליקון, אנו רואים התקדמות מדהימה באיכות הניתוח וקבלת ההחלטות הודות ללמידת מכונה. כך שאפילו האנשים החכמים ביותר, שמשתכרים הכי הרבה, יושפעו על-ידי שינוי זה.
What's clear is that no matter what your job is, at least some, if not all of your work, is going to be done by a robot or software in the next few years. And that's exactly why people like Mark Zuckerberg and Bill Gates are talking about the need for government-funded minimum income levels. But if our politicians can't agree on things like health care or even school lunches, I just don't see a path where they'll find consensus on something as big and as expensive as universal basic life income. Instead, I think the response needs to be led by us in industry. We have to recognize the change that's ahead of us and start to design the new kinds of jobs that will still be relevant in the age of robotics.
מה שברור הוא שלא משנה מהי המשרה שלכם, לפחות חלק מהעבודה שלכם אם לא כולה, עומדת להתבצע על-ידי רובוט או תוכנה בשנים הקרובות. וזו בדיוק הסיבה בגללה אנשים כמו מרק צוקרברג וביל גייטס מדברים על הצורך ברמות הכנסה מינימליות ממומנות-ממשלה. אבל אם המנהיגים שלנו לא יכולים להסכים על נושאים כמו שירותי בריאות או אפילו ארוחות בבתי ספר, אז קשה לי לראות כיצד יגיעו לאחדות-דעים לגבי משהו כה גדול ויקר כמו הכנסה בסיסית לכל. במקום זאת, אני חושב שהתגובה צריכה לבוא מאיתנו בתעשיה. עלינו להכיר בשינוי שלפנינו ולהתחיל לתכנן את הסוגים החדשים של משרות שתהיינה ברות-קיימא גם בעידן הרובוטים.
The good news is that we have faced down and recovered two mass extinctions of jobs before. From 1870 to 1970, the percent of American workers based on farms fell by 90 percent, and then again from 1950 to 2010, the percent of Americans working in factories fell by 75 percent. The challenge we face this time, however, is one of time. We had a hundred years to move from farms to factories, and then 60 years to fully build out a service economy. The rate of change today suggests that we may only have 10 or 15 years to adjust, and if we don't react fast enough, that means by the time today's elementary-school students are college-aged, we could be living in a world that's robotic, largely unemployed and stuck in kind of un-great depression.
החדשות הטובות הן שכבר חווינו בעבר וגם שרדנו שתי הכחדות של משרות. בין 1870 ל-1970, אחוז הגברים והנשים באמריקה שמשרותיהם התבססו על עבודת-חווה נפלו ב-90 אחוזים, ואז שוב בין 1950 ל-2010, אחוז האמריקאים, גברים ונשים, העובדים בבתי-חרושת נפל ב-75 אחוזים. האתגרים בפניהם אנו ניצבים הפעם, לעומת זאת, הם של זמן. היו לנו מאה שנה לעבור מהחוות לבתי-החרושת, ו-60 שנה לבנות מהיסוד כלכלה מבוססת-שירות. קצב השינוי כיום מראה שעשויות להיות לנו רק 10 עד 15 שנים להתאים עצמנו, ואם לא נגיב מספיק מהר, המשמעות תהיה שבזמן שתלמידי בתי-הספר היסודיים של היום יגיעו לאוניברסיטה, אנו עשויים לחיות בעולם רובוטי, נטול תעסוקה בעיקרו, בסוג של שפל כלכלי בלתי-נחמד.
But I don't think it has to be this way. You see, I work in innovation, and part of my job is to shape how large companies apply new technologies. Certainly some of these technologies are even specifically designed to replace human workers. But I believe that if we start taking steps right now to change the nature of work, we can not only create environments where people love coming to work but also generate the innovation that we need to replace the millions of jobs that will be lost to technology. I believe that the key to preventing our jobless future is to rediscover what makes us human, and to create a new generation of human-centered jobs that allow us to unlock the hidden talents and passions that we carry with us every day.
אבל אני לא חושב שזה חייב לקרות. אתם מבינים, אני עוסק בחדשנות, וחלק מעבודתי הוא לעצב את הדרך בה חברות גדולות משתמשות בטכנולוגיות חדשות. ברור שחלק מטכנולוגיות אלה מתוכננות במיוחד כך שתחלפנה עובדים אנושיים. אבל אני מאמין שאם נתחיל לנקוט צעדים כבר עתה לשינוי אופי העבודה, נוכל ליצור סביבות כאלה שלא רק שבני-אדם יאהבו להגיע אליהן כדי לעבוד אלא גם יפיקו את החדשנות לה אנו זקוקים כדי להחליף את מיליוני המשרות שתאבדנה עקב הטכנולוגיה. אני מאמין שהמפתח למניעת עתיד נטול-משרות הוא לגלות מחדש מה הופך אותנו אנושיים, וליצור דור חדש של משרות סובבות-אנוש שיאפשרו לנו לשחרר את הכשרונות החבויים והתשוקות שאנו נושאים איתנו כל יום.
But first, I think it's important to recognize that we brought this problem on ourselves. And it's not just because, you know, we are the one building the robots. But even though most jobs left the factory decades ago, we still hold on to this factory mindset of standardization and de-skilling. We still define jobs around procedural tasks and then pay people for the number of hours that they perform these tasks. We've created narrow job definitions like cashier, loan processor or taxi driver and then asked people to form entire careers around these singular tasks.
אך קודם, אני חושב שזה חשוב להכיר בכך שאנו הבאנו את הבעיה הזאת על עצמנו. וזה לא רק משום שאנו אלה שבונים את הרובוטים. למרות שרוב המשרות יצאו מתחום בית-החרושת כבר לפני עשרות שנים, אנו עדיין שבויים באותה תפישה שמקורה בבתי-החרושת של שבלוניות וחוסר צורך בכישורים. אנחנו עדיין מגדירים משרות על בסיס משימות של נוהל סדור ואז משלמים לבני-אדם עבור מספר השעות בהן ביצעו משימות אלה. הגדרנו משרות בהיקף צר כגון קופאי פקיד הלוואות, או נהג מונית ואז ביקשנו מאנשים לפתח קריירות שלמות סביב משימות יחידות אלה.
These choices have left us with actually two dangerous side effects. The first is that these narrowly defined jobs will be the first to be displaced by robots, because single-task robots are just the easiest kinds to build. But second, we have accidentally made it so that millions of workers around the world have unbelievably boring working lives.
החלטות אלה השאירו אותנו עם שתי תופעות-לוואי מסוכנות. הראשונה היא שמשרות אלו בעלות ההגדרה הצרה תהיינה הראשונות להיות מוחלפות על ידי רובוטים, כיוון שרובוטים שמבצעים משימה יחידה הם בדיוק אלה שהכי קל לבנות. אבל השניה היא, שבטעות גרמנו לכך שלמיליוני עובדים מסביב לעולם יש חיי עבודה משעממים באופן בלתי יאומן.
(Laughter)
(צחוק)
Let's take the example of a call center agent. Over the last few decades, we brag about lower operating costs because we've taken most of the need for brainpower out of the person and put it into the system. For most of their day, they click on screens, they read scripts. They act more like machines than humans. And unfortunately, over the next few years, as our technology gets more advanced, they, along with people like clerks and bookkeepers, will see the vast majority of their work disappear.
בואו ניקח כדוגמה את משרת נציג מרכז שירות. במשך עשרות השנים האחרונות, התפארנו בעלויות תפעול נמוכות יותר שהושגו הודות להעברת רובו של הצורך בחשיבה מן האדם אל המערכת. במשך רוב היום שלהם, הם מקליקים על מסכים, הם מקריאים שגרות פעולה. הם פועלים יותר כמו מכונות מאשר כמו בני-אדם. ולרוע המזל, במשך מספר השנים הבאות, ככל שהטכנולוגיה שלנו תתקדם, הם, כמו פקידים ומנהלי חשבונות, יראו איך מרבית הצורך בעבודתם ייעלם.
To counteract this, we have to start creating new jobs that are less centered on the tasks that a person does and more focused on the skills that a person brings to work. For example, robots are great at repetitive and constrained work, but human beings have an amazing ability to bring together capability with creativity when faced with problems that we've never seen before. It's when every day brings a little bit of a surprise that we have designed work for humans and not for robots. Our entrepreneurs and engineers already live in this world, but so do our nurses and our plumbers and our therapists. You know, it's the nature of too many companies and organizations to just ask people to come to work and do your job. But if you work is better done by a robot, or your decisions better made by an AI, what are you supposed to be doing?
כדי לקזז מגמה זאת, עלינו להתחיל ליצור משרות חדשות שתהיינה פחות מבוססות על משימות שעל אדם לבצע ויותר ממוקדות בכישורים שאדם מביא איתו לעבודה. למשל, רובוטים הם מצויינים בעבודה מוגדרת שחוזרת על עצמה, לעומת זאת לבני אנוש יש יכולת מדהימה למזג כשרון עם יצירתיות כשהם ניצבים בפני בעיות שטרם נתקלו בהן. כאשר כל יום מביא איתו מעט הפתעות נדרשת עבודה של בני-אדם ולא של רובוטים. היזמים והמהנדסים שלנו כבר חיים בעולם כזה, אבל כך גם אחיות/אחים ושרברבים ונשים וגברים שעוסקים בפסיכיאטריה. אתם יודעים, זה באופיים של יותר מדי חברות וארגונים לבקש מאנשים רק להגיע לעבודה ולבצע את המשימה שלהם. אבל אם העבודה שלכם נעשית טוב יותר על-ידי רובוט, או שקבלת החלטות נעשית טוב יותר על ידי אינטיליגנציה מלאכותית מה אתם אמורים לעשות?
Well, I think for the manager, we need to realistically think about the tasks that will be disappearing over the next few years and start planning for more meaningful, more valuable work that should replace it. We need to create environments where both human beings and robots thrive. I say, let's give more work to the robots, and let's start with the work that we absolutely hate doing. Here, robot, process this painfully idiotic report.
ובכן, אני חושב שעבור המנהלים, אנחנו צריכים לחשוב באופן מציאותי על המשימות שתיעלמנה בשנים הקרובות ולהתחיל לתכנן עבודה יותר משמעותית ובעלת ערך רב יותר שתחליף אותן. עלינו ליצור סביבות עבודה בהן גם בני-אנוש וגם רובוטים יגיעו למיטבם. טענתי היא, הבה ניתן יותר עבודה לרובוטים, והבה נתחיל מהעבודה שאנחנו שונאים במיוחד לעשות. לכאן, רובוט, בצע עיבוד של דו"ח אידיוטי-במיוחד זה.
(Laughter)
(צחוק)
And move this box. Thank you.
והזז קופסה זאת. תודה רבה.
(Laughter)
(צחוק)
And for the human beings, we should follow the advice from Harry Davis at the University of Chicago. He says we have to make it so that people don't leave too much of themselves in the trunk of their car. I mean, human beings are amazing on weekends. Think about the people that you know and what they do on Saturdays. They're artists, carpenters, chefs and athletes. But on Monday, they're back to being Junior HR Specialist and Systems Analyst 3.
ועבור בני-האדם, עלינו למלא אחר העצה של הארי דייוויס מאוניברסיטת שיקגו. הוא אומר שעלינו לתכנן זאת כך שאנשים לא ישאירו דברים רבים מדי שלהם בתא המטען של מכוניתם. אני מתכוון, אנשים הם מדהימים בסופי השבוע. הזכרו באנשים שאתם מכירים ובמה שהם עושים בימי ששי ושבת. הם עוסקים באמנות, נגרות, בישול ואתלטיקה. אבל ביום ראשון, הם חוזרים להיות מומחה משאבי-אנוש מתחיל ומנתחת מערכות סוג 3.
(Laughter)
(צחוק)
You know, these narrow job titles not only sound boring, but they're actually a subtle encouragement for people to make narrow and boring job contributions. But I've seen firsthand that when you invite people to be more, they can amaze us with how much more they can be.
אתם יודעים, הגדרות משרה צרות אלה לא רק נשמעות משעממות, אלא גם באופן מעשי וסמוי מעודדות אנשים לתרום לעבודה באופן צר ומשעמם. אני ראיתי ממקור ראשון שכאשר אתם קוראים לאנשים להיות יותר ממה שהם, הם יכולים להדהים אותנו עד כמה הם יכולים להתעלות על עצמם.
A few years ago, I was working at a large bank that was trying to bring more innovation into its company culture. So my team and I designed a prototyping contest that invited anyone to build anything that they wanted. We were actually trying to figure out whether or not the primary limiter to innovation was a lack of ideas or a lack of talent, and it turns out it was neither one. It was an empowerment problem. And the results of the program were amazing. We started by inviting people to reenvision what it is they could bring to a team. This contest was not only a chance to build anything that you wanted but also be anything that you wanted. And when people were no longer limited by their day-to-day job titles, they felt free to bring all kinds of different skills and talents to the problems that they were trying to solve. We saw technology people being designers, marketing people being architects, and even finance people showing off their ability to write jokes.
לפני כמה שנים, עבדתי בבנק גדול שניסה להכניס יותר חדשנות לתרבות העבודה שלו. הצוות שלי ואני תיכננו תחרות של אבות-טיפוס שקראה לכל אחד ואחת לבנות כל דבר שעולה על רוחם. ניסינו למעשה לגלות באם החסם העיקרי בפני חדשנות הוא חוסר רעיונות או חוסר כשרון, והתברר שזה אף לא אחד מאלה. זו היתה בעיית העצמה. והתוצאות של התכנית היו מדהימות. התחלנו בקריאה לאנשים לחזות בדמיונם מהו הדבר שהם יכולים להביא לצוות. תחרות זו נתנה לא רק הזדמנות לבנות כל דבר העולה על רוחכם אלא גם להיות כל דבר שתרצו. וכאשר האנשים לא היו עוד מוגבלים על ידי הגדרות המשרה היומיומיות שלהם הם הרגישו חופשיים לגייס כל סוג של כישורים וכשרונות לצורך פתרון הבעיות שעמדו לפניהם. ראינו אנשי טכנולוגיה הופכים מעצבים, אנשי שיווק הופכים לאדריכלים, ואפילו אנשי כספים שחשפו את כשרונם בכתיבת בדיחות.
(Laughter)
(צחוק)
We ran this program twice, and each time more than 400 people brought their unexpected talents to work and solved problems that they had been wanting to solve for years. Collectively, they created millions of dollars of value, building things like a better touch-tone system for call centers, easier desktop tools for branches and even a thank you card system that has become a cornerstone of the employee working experience. Over the course of the eight weeks, people flexed muscles that they never dreamed of using at work. People learned new skills, they met new people, and at the end, somebody pulled me aside and said, "I have to tell you, the last few weeks has been one of the most intense, hardest working experiences of my entire life, but not one second of it felt like work."
הרצנו את התכנית הזאת פעמיים, ובכל פעם יותר מ-400 אנשים הביאו איתם לעבודה את כשרונותיהם הבלתי-צפויים ופתרו בעיות שהם רצו לפתור כבר במשך שנים. ביחד, הם יצרו ערך בשווי מיליוני דולרים, כשבנו דברים כגון מערכת מגע-צליל טובה יותר עבור מרכזי שירות, תוכנות מחשב קלות יותר עבור הסניפים ואפילו מערכת כרטיסי תודה שהפכה להיות אבן-הפינה בחוויית העבודה של המועסקים. במשך שמונה שבועות, אנשים הגמישו שרירים שלא חלמו להשתמש בהם בעבודה. אנשים פיתחו כישורים חדשים, פגשו אנשים חדשים, ובסוף, מישהו משך אותי הצידה ואמר, "אני חייב להגיד לך, שהשבועות האחרונים היוו את התקופה בה חוויתי את העבודה הקשה ביותר והמאומצת ביותר בחיי, אבל לא חשתי שזאת עבודה אפילו לשניה אחת."
And that's the key. For those few weeks, people got to be creators and innovators. They had been dreaming of solutions to problems that had been bugging them for years, and this was a chance to turn those dreams into a reality. And that dreaming is an important part of what separates us from machines. For now, our machines do not get frustrated, they do not get annoyed, and they certainly don't imagine.
וזהו המפתח. במשך אותם מספר שבועות, אנשים היו צריכים להפוך יצירתיים וחדשנים. הם חלמו על פתרונות לבעיות שהציקו להם במשך שנים, וזו היתה הזדמנות להפוך חלומות אלה למציאות. והיכולת הזאת לחלום היא חלק חשוב ממה שמבדיל אותנו ממכונות. נכון להיום, המכונות שלנו לא חוות תסכולים, לא ניתן להרגיז אותן, ודאי שהן אינן מדמיינות.
But we, as human beings -- we feel pain, we get frustrated. And it's when we're most annoyed and most curious that we're motivated to dig into a problem and create change. Our imaginations are the birthplace of new products, new services, and even new industries.
אבל אנחנו, כבני אדם -- אנו חשים כאב, אנו חווים תיסכולים. והרגעים האלה בהם אנו נרגזים ביותר וסקרנים ביותר הם אלה בהם אנו מונעים לחפור לתוך בעיה וליצור שינוי. הדמיון שלנו הוא ערש-הלידה של מוצרים ושירותים חדשים, ואפילו תעשיות חדשות.
I believe that the jobs of the future will come from the minds of people who today we call analysts and specialists, but only if we give them the freedom and protection that they need to grow into becoming explorers and inventors. If we really want to robot-proof our jobs, we, as leaders, need to get out of the mindset of telling people what to do and instead start asking them what problems they're inspired to solve and what talents they want to bring to work. Because when you can bring your Saturday self to work on Wednesdays, you'll look forward to Mondays more, and those feelings that we have about Mondays are part of what makes us human.
אני מאמין שמשרות העתיד תנבענה מהמוחות של אנשים שהיום אנו קוראים להם אנליסטים ומומחים, אבל רק אם ניתן להם את החירות וההגנה שהם צריכים כדי לצמוח ולהיות חוקרים וממציאים. אם אנחנו באמת רוצים שמשרותינו תהיינה מוגנות מפני רובוטים, אנו, כמובילים, צריכים לחרוג מצורת החשיבה לפיה יש לאמר לאנשים מה לעשות ובמקום זאת להתחיל לשאול אותם אילו בעיות מעוררות אותם לפעולה ואילו כשרונות הם רוצים להביא לעבודה. כיוון שכאשר תוכלו להביא את העצמי שלכם מיום שבת לעבודה בימי רביעי, תצפו יותר לימי ראשון, ואותן תחושות שיש לנו בימי ראשון הן חלק ממה שהופך אותנו אנושיים.
And as we redesign work for an era of intelligent machines, I invite you all to work alongside me to bring more humanity to our working lives.
ובעוד אנו מתכננים מחדש את עולם העבודה לקראת עידן המכונות החכמות, אני מזמין את כולכם לעבוד במקביל אלי כדי להביא אנושיות רבה יותר לחיי העבודה שלנו.
Thank you.
תודה רבה.
(Applause)
(מחיאות כפיים)