So there's a lot of valid concern these days that our technology is getting so smart that we've put ourselves on the path to a jobless future. And I think the example of a self-driving car is actually the easiest one to see. So these are going to be fantastic for all kinds of different reasons. But did you know that "driver" is actually the most common job in 29 of the 50 US states? What's going to happen to these jobs when we're no longer driving our cars or cooking our food or even diagnosing our own diseases?
Beaucoup de gens s'inquiètent, à juste titre, du fait que notre technologie soit si avancée que nous soyons en route vers un avenir sans travail. Je pense que l'exemple d'un véhicule autonome est en fait le plus parlant. Ces voitures seront fantastiques, et ce pour tout un tas de raisons. Mais saviez-vous que « chauffeur » est le métier le plus répandu dans 29 des 50 États américains ? Qu'arrivera-t-il à ces emplois, quand nous ne conduirons plus, ne cuisinerons plus, ou même ne détecterons plus nos maladies ?
Well, a recent study from Forrester Research goes so far to predict that 25 million jobs might disappear over the next 10 years. To put that in perspective, that's three times as many jobs lost in the aftermath of the financial crisis. And it's not just blue-collar jobs that are at risk. On Wall Street and across Silicon Valley, we are seeing tremendous gains in the quality of analysis and decision-making because of machine learning. So even the smartest, highest-paid people will be affected by this change.
Une récente étude de Forrester Research va jusqu'à prédire que 25 millions d'emplois pourraient disparaître d'ici 10 ans. Pour vous faire une idée, c'est 3 fois le nombre d'emplois perdus suite à la crise financière de 2008. Et ça ne concerne pas que les travailleurs manuels. À Wall Street et dans la Silicon Valley, on constate d'énormes progrès dans l'analyse et la prise de décision, grâce au « machine learning ». Donc même les gens les plus intelligents et les mieux payés seront touchés.
What's clear is that no matter what your job is, at least some, if not all of your work, is going to be done by a robot or software in the next few years. And that's exactly why people like Mark Zuckerberg and Bill Gates are talking about the need for government-funded minimum income levels. But if our politicians can't agree on things like health care or even school lunches, I just don't see a path where they'll find consensus on something as big and as expensive as universal basic life income. Instead, I think the response needs to be led by us in industry. We have to recognize the change that's ahead of us and start to design the new kinds of jobs that will still be relevant in the age of robotics.
Ce qui est sûr, c'est que, quel que soit votre métier, au moins une partie de votre travail sera effectuée par un robot ou un logiciel dans les prochaines années. Et c'est pourquoi des gens comme Mark Zuckerberg ou Bill Gates parlent du besoin d'un revenu de base financé par le gouvernement. Mais si nos politiciens s'opposent sur des sujets comme la santé, ou les cantines scolaires, je ne pense pas qu'ils puissent se mettre d'accord sur quelque chose d'aussi important et coûteux que le revenu de base. Je pense que les réponses doivent venir de notre côté, celui de l'industrie. Nous devons reconnaître le changement qui se prépare et concevoir de nouveaux métiers, qui seront toujours pertinents à l'âge de la robotique.
The good news is that we have faced down and recovered two mass extinctions of jobs before. From 1870 to 1970, the percent of American workers based on farms fell by 90 percent, and then again from 1950 to 2010, the percent of Americans working in factories fell by 75 percent. The challenge we face this time, however, is one of time. We had a hundred years to move from farms to factories, and then 60 years to fully build out a service economy. The rate of change today suggests that we may only have 10 or 15 years to adjust, and if we don't react fast enough, that means by the time today's elementary-school students are college-aged, we could be living in a world that's robotic, largely unemployed and stuck in kind of un-great depression.
La bonne nouvelle, c'est que nous avons déjà affronté deux extinctions massives d'emplois par le passé. De 1870 à 1970, le nombre d'Américains travaillant dans une ferme a baissé de 90%, et, de la même manière, de 1950 à 2010, le nombre d'Américains travaillant à l'usine a baissé de 75%. Mais le défi qui nous attend, cette fois, c'est le temps. Nous avons eu cent ans pour passer des fermes aux usines, puis 60 ans pour bâtir une économie de services. Les changements actuels indiquent que nous n'aurons que 10 ou 15 ans pour nous adapter, et si on ne réagit pas assez vite, c'est-à-dire avant que les élèves de primaire d'aujourd'hui soient en âge d'aller à l'université, nous pourrions vivre dans un monde robotisé, largement sans travail et bloqué dans une sorte de Grande Dépression.
But I don't think it has to be this way. You see, I work in innovation, and part of my job is to shape how large companies apply new technologies. Certainly some of these technologies are even specifically designed to replace human workers. But I believe that if we start taking steps right now to change the nature of work, we can not only create environments where people love coming to work but also generate the innovation that we need to replace the millions of jobs that will be lost to technology. I believe that the key to preventing our jobless future is to rediscover what makes us human, and to create a new generation of human-centered jobs that allow us to unlock the hidden talents and passions that we carry with us every day.
Mais je ne pense pas qu'il doit en être ainsi. Je travaille dans l'innovation, et mon travail est de façonner l'usage que les grandes boîtes font de la technologie. Certaines de ces technologies sont même spécialement conçues pour remplacer les humains. Mais je crois que si l'on commence dès à présent à œuvrer pour changer la nature du travail, non seulement on pourra créer des lieux où les gens aimeront venir travailler, mais aussi amener l'innovation nécessaire pour remplacer les millions d'emplois qui seront perdus. Je pense que la clé pour nous éviter un futur sans emplois, consiste à redécouvrir ce qui nous rend humains et à créer une nouvelle génération d'emplois pour les humains, qui permettent de révéler les talents et les passions que nous portons en nous.
But first, I think it's important to recognize that we brought this problem on ourselves. And it's not just because, you know, we are the one building the robots. But even though most jobs left the factory decades ago, we still hold on to this factory mindset of standardization and de-skilling. We still define jobs around procedural tasks and then pay people for the number of hours that they perform these tasks. We've created narrow job definitions like cashier, loan processor or taxi driver and then asked people to form entire careers around these singular tasks.
Mais avant, je pense qu'il faut admettre que nous avons créé ce problème nous-mêmes. Ce n'est pas juste parce que nous sommes les constructeurs de ces robots. Bien que la plupart des emplois l'aient quitté il y a des décennies, nous gardons cet état d'esprit d'usine, de standardisation et de déqualification. Nos emplois sont encore définis comme des tâches, et les gens payés pour le nombre d'heures passées à remplir ces tâches. Nous avons créé des définitions strictes, comme caissier, gestionnaire de prêt ou chauffeur de taxi, puis demandé à des gens de faire une carrière entière autour de ces tâches uniques.
These choices have left us with actually two dangerous side effects. The first is that these narrowly defined jobs will be the first to be displaced by robots, because single-task robots are just the easiest kinds to build. But second, we have accidentally made it so that millions of workers around the world have unbelievably boring working lives.
Ces choix ont en fait deux effets secondaires dangereux. Le premier est que ces emplois étroitement définis seront les premiers à être remplacés par des robots, car les robots monotâches sont les plus faciles à construire. Mais deuxièmement, nous avons accidentellement fait que des millions d'employés dans le monde ont une vie professionnelle follement ennuyeuse.
(Laughter)
(Rires)
Let's take the example of a call center agent. Over the last few decades, we brag about lower operating costs because we've taken most of the need for brainpower out of the person and put it into the system. For most of their day, they click on screens, they read scripts. They act more like machines than humans. And unfortunately, over the next few years, as our technology gets more advanced, they, along with people like clerks and bookkeepers, will see the vast majority of their work disappear.
Prenons l'exemple d'un agent de call-center. Nous avons pu nous vanter de coûts d'exploitation réduits car nous avons pris l'essentiel de l'intelligence de la personne et l'avons donnée au système. La plupart du temps, ils cliquent sur des écrans et lisent des scripts. Ils agissent plus comme des machines que des humains. Malheureusement, dans les prochaines années, au fil des progrès technologiques, ces agents, tout comme les commis et comptables, vont voir la majorité de leur travail disparaître.
To counteract this, we have to start creating new jobs that are less centered on the tasks that a person does and more focused on the skills that a person brings to work. For example, robots are great at repetitive and constrained work, but human beings have an amazing ability to bring together capability with creativity when faced with problems that we've never seen before. It's when every day brings a little bit of a surprise that we have designed work for humans and not for robots. Our entrepreneurs and engineers already live in this world, but so do our nurses and our plumbers and our therapists. You know, it's the nature of too many companies and organizations to just ask people to come to work and do your job. But if you work is better done by a robot, or your decisions better made by an AI, what are you supposed to be doing?
Pour parer à cela, nous devons créer de nouveaux emplois, qui soient moins centrés sur les tâches accomplies, et plus axés sur les compétences qu'une personne apporte. Les robots sont certes doués pour les tâches simples et répétitives, mais les humains ont la capacité géniale d'associer compétences et créativité lorsqu'ils font face à des problèmes nouveaux. Quand chaque jour apporte son lot de surprises, le travail est destiné aux humains, et pas aux robots. Nos entrepreneurs et ingénieurs vivent déjà ce quotidien, mais c'est pareil pour nos infirimières, nos plombiers, et nos thérapeutes. Vous savez, trop d'entreprises et organisations se contentent de demander aux gens de venir travailler, et juste faire leur travail. Mais si un robot travaille mieux que vous, ou qu'une I.A. prend de meilleures décisions que vous, qu'êtes-vous censé faire ?
Well, I think for the manager, we need to realistically think about the tasks that will be disappearing over the next few years and start planning for more meaningful, more valuable work that should replace it. We need to create environments where both human beings and robots thrive. I say, let's give more work to the robots, and let's start with the work that we absolutely hate doing. Here, robot, process this painfully idiotic report.
Eh bien, je pense qu'en tant que managers, nous devons réfléchir de façon réaliste aux tâches qui disparaîtront dans les années à venir, et élaborer des emplois plus utiles, et avec plus de sens, pour les remplacer. Il nous faut créer des lieux où êtres humains et robots prospèrent. Donnons plus de travail aux robots, et commençons par leur donner le travail qu'on déteste faire ! Hey, robot, occupe-toi de ce rapport à la noix !
(Laughter)
(Rires)
And move this box. Thank you.
Et déplace cette boîte, merci.
(Laughter)
(Rires)
And for the human beings, we should follow the advice from Harry Davis at the University of Chicago. He says we have to make it so that people don't leave too much of themselves in the trunk of their car. I mean, human beings are amazing on weekends. Think about the people that you know and what they do on Saturdays. They're artists, carpenters, chefs and athletes. But on Monday, they're back to being Junior HR Specialist and Systems Analyst 3.
Et pour les êtres humains, nous devrions suivre le conseil de Harry Davis, de l'Université de Chicago. Il dit qu'il faut tâcher à que les gens ne laissent pas trop d'eux-mêmes à l'arrière de leur voiture. Je veux dire, les humains sont géniaux pendant le week-end ! Pensez aux gens que vous connaissez, et à ce qu'ils font le samedi. Ils sont artistes, menuisiers, cuisiniers et athlètes. Mais sitôt lundi arrivé, ils redeviennent « spécialiste RH junior » et « analyste système de niveau 3 ».
(Laughter)
(Rires)
You know, these narrow job titles not only sound boring, but they're actually a subtle encouragement for people to make narrow and boring job contributions. But I've seen firsthand that when you invite people to be more, they can amaze us with how much more they can be.
Non seulement ces intitulés d'emploi étriqués ont l'air ennuyeux, mais ils sont aussi une subtile incitation à ne fournir qu'un effort minimal. Mais j'ai observé que, si vous incitez les gens à être plus, vous serez surpris par tout ce qu'ils sont de plus.
A few years ago, I was working at a large bank that was trying to bring more innovation into its company culture. So my team and I designed a prototyping contest that invited anyone to build anything that they wanted. We were actually trying to figure out whether or not the primary limiter to innovation was a lack of ideas or a lack of talent, and it turns out it was neither one. It was an empowerment problem. And the results of the program were amazing. We started by inviting people to reenvision what it is they could bring to a team. This contest was not only a chance to build anything that you wanted but also be anything that you wanted. And when people were no longer limited by their day-to-day job titles, they felt free to bring all kinds of different skills and talents to the problems that they were trying to solve. We saw technology people being designers, marketing people being architects, and even finance people showing off their ability to write jokes.
Jadis, je travaillais dans une grande banque qui voulait ajouter de l'innovation à sa culture d'entreprise. Avec mon équipe, nous avons conçu un faux concours qui invitait tout le monde à construire ce qu'il voulait. Nous voulions en fait déterminer si la principale limite à l'innovation était le manque d'idées ou le manque de talent, et en fait, ce n'était aucun des deux. C'était un problème d'émancipation. Les résultats du programme furent stupéfiants. Nous avons demandé aux gens de visualiser à nouveau ce qu'ils pouvaient apporter à une équipe. Ce concours n'était pas seulement la chance de construire ce que vous vouliez, mais aussi d'être ce que vous vouliez. Et comme les gens n'étaient plus limités par leurs titres, ils se sentaient libres d'apporter plein de compétences différentes face aux problèmes qu'ils essayaient de résoudre. Nous avons vu des geeks devenir designers, des gens du marketing architectes, et même des financiers se vantant de leur talent pour les blagues.
(Laughter)
(Rires)
We ran this program twice, and each time more than 400 people brought their unexpected talents to work and solved problems that they had been wanting to solve for years. Collectively, they created millions of dollars of value, building things like a better touch-tone system for call centers, easier desktop tools for branches and even a thank you card system that has become a cornerstone of the employee working experience. Over the course of the eight weeks, people flexed muscles that they never dreamed of using at work. People learned new skills, they met new people, and at the end, somebody pulled me aside and said, "I have to tell you, the last few weeks has been one of the most intense, hardest working experiences of my entire life, but not one second of it felt like work."
L'expérience a été répetée, et à chaque fois, plus de 400 personnes apportèrent leurs compétences et ont réglé des soucis qu'elles voulaient régler depuis longtemps. Ensemble, ils ont créé des millions de dollars de valeur, en construisant des choses comme un meilleur clavier pour les call centers, des outils de bureau plus simples, et même des cartes disant merci, qui sont désormais au centre de l'expérience de travail des employés. Au cours des huit semaines, les gens ont fait des choses qu'ils pensaient ne jamais faire au travail. Ils ont développé des aptitudes, rencontré de nouvelles personnes, et à la fin, quelqu'un m'a pris à part et m'a dit : « Je dois vous dire, les dernières semaines comptent parmi les plus intenses, les plus dures de toute ma vie professionnelle, mais jamais je n'ai eu le sentiment de travailler. »
And that's the key. For those few weeks, people got to be creators and innovators. They had been dreaming of solutions to problems that had been bugging them for years, and this was a chance to turn those dreams into a reality. And that dreaming is an important part of what separates us from machines. For now, our machines do not get frustrated, they do not get annoyed, and they certainly don't imagine.
Et c'est là qu'est la clé. Pour quelques semaines, ces gens purent être créateurs et innovateurs. Ils rêvaient de solutions à des problèmes qui les agaçaient depuis des années, et il y avait là une chance de rendre ces rêves réalité. Ce sont ces rêves, entre autres, qui nous distinguent des machines. Pour l'instant, nos machines ne sont jamais frustrées, elles ne s'énervent pas, et elles n'ont certainement pas d'imagination.
But we, as human beings -- we feel pain, we get frustrated. And it's when we're most annoyed and most curious that we're motivated to dig into a problem and create change. Our imaginations are the birthplace of new products, new services, and even new industries.
Mais nous, en tant qu'êtres humains, ressentons la douleur, nous pouvons être frustrés. Et c'est quand nous sommes le plus énervés et le plus curieux que nous sommes prêts à plonger face au danger et changer les choses. Notre imagination et le berceau de nouveaux produits, de nouveaux services et même d'industries.
I believe that the jobs of the future will come from the minds of people who today we call analysts and specialists, but only if we give them the freedom and protection that they need to grow into becoming explorers and inventors. If we really want to robot-proof our jobs, we, as leaders, need to get out of the mindset of telling people what to do and instead start asking them what problems they're inspired to solve and what talents they want to bring to work. Because when you can bring your Saturday self to work on Wednesdays, you'll look forward to Mondays more, and those feelings that we have about Mondays are part of what makes us human.
Je crois qu'à l'avenir, les emplois naîtront dans l'esprit des gens qu'on appelle aujourd'hui analystes et spécialistes, mais uniquement si on leur donne la liberté et la protection nécessaires pour qu'ils deviennent explorateurs et inventeurs. Pour vraiment protéger nos emplois des robots, nous devons, en tant que leaders, nous abstenir de dire aux gens quoi faire, et plutôt leur demander quels sont les problèmes qu'ils souhaitent résoudre et les compétences qu'ils veulent mettre à profit. Car quand on peut venir au travail le mercredi comme si c'était samedi, on se réjouit plus d'être lundi, et ce sentiment que nous avons à propos des lundis est aussi ce qui nous rend humains.
And as we redesign work for an era of intelligent machines, I invite you all to work alongside me to bring more humanity to our working lives.
En repensant le travail pour une ère de machines intelligentes, je vous invite tous à travailler à mes côtés, pour apporter de l'humanité à nos vies professionnelles.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)