Meet Inook. He's a pretty happy guy. And I'd be pretty happy, too, if this was the first time my community had just gained access to fresh water. Inook is from the country of Malawi, the small sliver of a country in Southern Africa, known as "The Warm Heart of Africa." Over the past 10 years, five million more people like Inook in Malawi have gained access to fresh water. But what's unfortunate is that this picture is a lie. I'll come back to that in a second.
이 친구는 이눅인데 꽤 행복한 친구입니다. 물론 저도 행복했을 겁니다. 우리 공동체가 깨끗한 식수를 얻은 게 이번이 처음이라면 말입니다. 이눅은 말라위의 시골 출신입니다. 남아프리카의 작은 나라 말라위는 “아프리카의 따뜻한 심장” 이라고도 불립니다. 지난 10년간, 말라위에서는 5백만 명이 넘는 사람이 깨끗한 식수를 이용할 수 있게 됐습니다. 하지만 안타까운 것은, 이 사진이 거짓이라는 겁니다. 잠시 후에 다시 얘기하기로 하죠.
Ten years ago, two Waterloo engineers sparked a movement across Canada,
10년 전, 워털루 대학교를 졸업한 2명의 엔지니어가
"Engineers Without Borders." This movement was based on the concept that it was completely unacceptable that 5 million people in Malawi did not have access to fresh water, when us engineers back in Canada were working on problems such as making a photocopier increase its speed from 149 pages a minute to 151 pages per minute. We needed to work on problems that mattered. I was fortunate, I founded the Calgary chapter here. I got to be the first director of overseas programs for Engineers Without Borders in Africa, where I worked for four years. And I got to work with hundreds of businesses, non-government organizations, governments, all working in this field of development. It was really fantastic working for Engineers Without Borders because even though we worked on hundred-million-dollar projects, we had this philosophy that if we were really going to understand the problems in local Africa, we needed to live like local Africans. So, as a lot of ex-patriots would spend most of the time in the capital cities and boardrooms, we'd spend our time in villages learning local languages, traveling on public transports.
“국경 없는 공학자회“를 설립하고 캐나다 전역에서 새로운 운동을 벌였습니다. 이들은 다음과 같은 의문에서 출발했습니다. 말라위 인구 중 5백만 명이 식수 접근권이 없는 것이 말이 되는가. 당시 캐나다 공학자들은 대개 이런 연구를 하고 있었습니다. “1분에 149쪽을 복사하는 복사기가 1분에 151쪽을 복사하게 만들 것.” 우리는 그런 것들을 해결해야 했죠. 그 때 저는 운 좋게도 바로 이 곳, 캘거리 지부에서 국경 없는 공학자회 아프리카 지부의 해외 프로그램 첫 책임자가 됩니다. 제가 4년 동안 일한 곳이죠. 개발 분야에 종사하는 수 많은 기업, 비정부 기구, 정부와 함께 일했습니다. 국경 없는 공학자회에서 일하는 건 굉장한 멋진 경험이었습니다. 1억 달러짜리 프로젝트들을 하면서도 우리에게는 어떤 신념이 있었기 때문입니다. 아프리카 현지 사정을 제대로 이해하려면 현지인들처럼 살아야 한다는 거였죠. 대다수의 주재원이 수도에서 머물며 회의실에서 많은 시간을 보냅니다. 하지만 저희는 대부분의 시간을 마을에서 현지어를 배우며 일했습니다. 물론, 대중교통으로요.
And what this allowed us to do was to get a really deep understanding of what was going on at the field level. Combined with this experience and hundreds of other Engineers Without Borders experiences, we got a really interesting perspective of what's going on in this aid industry. The aid industry has gotten a lot of attention lately. A lot of economists have become authors and have written about it. There's a lot of controversy about its effectiveness, some even asking the question, "Has aid failed?" It's a very interesting question. Now, I can confidently say on behalf of Engineers Without Borders staff members that, failed or not, we definitely feel that the aid system is broken. And when I say broken, I'm not talking about what the media usually talks about. It's not about corrupt dictators or about corruption. Those issues still happen in Africa, but they're much more the minority than they are the mainstream today. I'm talking about aid being broken in democratically elected, stable governments with no civil unrest, countries like Ghana, Malawi and Zambia.
덕분에 저희는 현장에서 어떤 일들이 실제로 벌어지고 있는가에 대해서 매우 깊게 이해할 수 있었습니다. 이러한 경험과 또한 많은 동료의 경험이 모여서 저희는 국제원조 산업의 구조에 대한 흥미로운 시각을 가지게 되었습니다. 국제원조 사업은 최근 많은 주목을 받고 있죠. 많은 경제학자가 자신의 견해를 책으로 펴냈고 실효성에 대한 논란도 많았습니다. 어떤 사람들은 이렇게 묻기도 했습니다. “국제원조는 실패했나요?” 흥미로운 질문이죠. 이제, 저는 자신 있게 국경 없는 공학자회의 회원들을 대표해서 말씀드리면 성패 여부를 떠나 원조사업의 구조는 무너졌습니다. 언론에서 흔히 말하는 것에 대해 말하는 것이 아닙니다. 부패한 독재자나 비리에 대해서 말하는 것도 아닙니다. 물론 아프리카에서는 그런 문제들이 지금도 발생하고 있지만 오늘날 주류를 이루는 문제에 비하면 훨씬 소수라고 볼 수 있죠. 저는 민주적이고 안정적인 국가에서 발생하는 국제원조 사업의 붕괴를 말하고자 합니다. 가나, 말라위, 잠비아 같은 국가들이 해당하겠죠.
So, I talked about Malawi. The World Bank has stated that 80% of the people in Malawi have access to fresh water sources. So one of our staff members in Malawi, this is Owen, was visiting one of those water points. It was a gravity-fed system that was commissioned by the Canadian government and finished about a year and a half ago. A gravity-fed system basically is a bunch of pipes that pipe water down from an elevated region down into a number of communities where there are taps, and people can access that water. And he was going around turning on some of those taps, and some weren't working. So he asked the community, "How many of these aren't working?" And they said, "Well, out of 113, 81." 81? What's the problem? What's going on?
말라위 얘기로 다시 돌아가 봅시다. 세계은행은 말라위 인구의 80%에게 식수 접근권이 있다고 언급했습니다. 말라위에 있는 저희 직원 오웬입니다. 식수시설 중 한 곳을 돌아보고 있네요. 중력식 급수 시스템으로 작동하는 시설입니다. 캐나다 정부의 의뢰로 지어진 이 시설은 1년 반 전쯤에 완공됐습니다. 고지대에서 수도꼭지가 있는 아랫마을로 물을 보내주는 관을 설치해 주민들에게 물을 제공하는 시스템을 중력식 급수 시스템이라고 합니다. 오웬은 우물 몇 군데를 돌면서 수도꼭지가 잘 작동하는지 확인했습니다. 고장 난 곳이 꽤 있었습니다. 그는 주민들에게 물었습니다. “고장난 수도꼭지가 몇 개나 됩니까?” “총 113개 중에서 81개요.” 81개나요? 도대체 무슨 일이 있는 걸까요?
He found out that a lot of the pipes had sprung leaks and broken down. All right, not a big deal, pipes break down everywhere. But the problem with this project was that, even though the infrastructure was built, there was no thinking about who was going to maintain the system. Some people really took initiative and tried to fix the pipes themselves, but there was a lack of affordable spare parts available. This situation is typical. This is a graphic showing one area of Malawi, I think it's an urban area, where the green dots are functional water points, yellow, are ones that are working but breaking down, and red are not functional. Hardly eighty percent. Actually, Engineers Without Borders has done some work and found out that even though there's 80% coverage of water points, 40% are not working. See, this issue is ... A lot of donors and projects end up focusing on the hardware side of the issue and not really realizing the importance of the software side of things. At first it's like, software -- of course you have to do maintenance. But when you think about it as people donating to charities, it makes you feel a lot better if you know that your money went to something tangible, something like a well, something like a school, something like giving a family a goat. It's not as sexy and easy to tell your friends about how you helped fund a water committee or paid for teacher salaries. So when I say that this picture of Inook is a lie, it's not a lie when the picture is taken. It only becomes a lie a year or two afterwards.
오웬은 많은 수도관이 고장 나 있고, 물이 새기 시작한 것을 발견했습니다. 뭐, 그럴 수도 있죠. 수도관 고장은 흔한 일이니까요. 하지만 이 프로젝트에는 다른 문제가 있었습니다. 기반 시설을 설치하기만 했을 뿐 그것을 누가 관리할지에 대한 논의가 없었던 겁니다. 발 벗고 나서서 직접 수도관을 고쳐보려고 시도한 사람들도 있었지만 적당한 가격의 예비 부품을 찾을 수 없었습니다. 이런 일들이 정말 흔하게 일어납니다. 말라위의 한 지역의 지도입니다. 도시 지역으로 보이네요. 초록색은 문제 없이 가동되고 있는 식수시설입니다. 노란색은 문제의 우려가 있지만 현재까지는 가동 중인 시설, 그리고 빨간색은 고장 난 시설을 나타냅니다. 식수 보급률은 대략 80% 정도군요. 사실, 저희 국경 없는 공학자회는 또 다른 점을 발견했습니다. 식수 보급률이 80%에 달한다고 하더라도 그중 40%의 수도는 작동하지 않고 있었습니다. 이렇게 된 원인은 많은 기부자와 프로젝트 담당자가 하드웨어 문제에만 집중하고 소프트웨어 부분의 중요성은 간과해버린다는 데 있습니다. 먼저 소프트웨어에 대해 말해보자면 이들도 당연히 유지보수가 필요합니다. 하지만 자선단체에 기부하는 사람들을 한번 생각해보세요. 내가 기부한 돈으로 눈에 보이는 것들이 만들어졌다면 훨씬 뿌듯할 겁니다. 예를 들면, 우물이나 학교 같은 것들 말이에요. 어느 가족에게 염소를 준다든가요. 기부하고 친구에게 이렇게 말하면 어쩐지 멋없어 보이지 않나요? “내가 기부한 돈은 식수 위원회 자금과 교사들의 급여로 쓰여.” 저는 조금 전에 이눅의 사진이 거짓이라고 말했었죠. 사진을 찍었을 당시엔 거짓이 아니었습니다. 사진을 찍고, 1년인가 2년 후에 거짓이 되어버린 거죠.
When looking at these pictures, one of my great colleagues said, "Everything people see from Africa doesn't matter. And everything that matters from Africa, people don't get to see." And this problem goes a lot further that just broken down water points. Owen, after seeing this water point, discovered not more than 30 feet away: "Hey there's another set of taps that look really broken down, too, but they're not attached to the system." And he asked the community, "What's that?" They said: "Oh, that's the American government gravity-fed water system." It was built over ten years ago. He said, "What happened to that?" They said, "Oh, it also broke down about a year and a half later." How is it that a project that failed ten years ago was rebuilt with almost the same technology, same process, and had exactly the same failure ten years later?
이 사진들을 보고 제가 무척 존경하는 동료가 말했습니다. “사람들이 아프리카에서 보는 것들은 실제로는 아프리카와는 상관이 없다.” “실제로 아프리카에서 벌어지는 일들을 사람들은 보지 못한다.” 이건 사실 단순한 식수시설 고장보다 더 심각한 문제입니다. 오웬이 이번에는 이 식수시설에서 9m도 채 떨어지지 않은 곳에서 또 다른 문제를 발견합니다. “여기 고장 난 것 같은 수도꼭지들이 더 있어. 그런데 이건 우리 시스템에 연결된 게 아닌 것 같은데?” 그리고 그가 주민들에게 물었습니다. “저건 도대체 뭐죠?” “아, 미국 정부가 설치한 중력식 급수 시스템이에요.” 그 시설은 10년도 더 전에 만들어진 것이었습니다. “도대체 어떻게 된 겁니까?” “저것도 설치하고 1년 반쯤 후에 고장 났어요.” 어떻게 10년 전에 이미 실패한 프로젝트가 동일한 기술과 과정을 답습해 되풀이되고 또 10년 후에 정확히 같은 실패로 이어지게 된 걸까요?
I've recently joined a start-up company that sells goods online, a lot of them from Africa, fair-trade goods -- it's sort of like the ethical eBay or Amazon. And what we've learned being a private sector start-up is, if we don't serve our customers and we don't provide them the product they need, they won't buy it. And then if we don't innovate, change and adapt to their needs, we go out of business. They have a power to hold us accountable. If we look to the public sector, it doesn't adapt and change quite as fast as the private sector, but at the end of the day, if the elected government doesn't meet the needs of its constituents, they have a chance to vote them out of power, therefore holding them accountable.
저는 최근 온라인 상품 판매를 하는 한 스타트업 회사에 입사했습니다. 판매 상품은 대부분 아프리카에서 온 공정무역 상품입니다. 말하자면 좀 더 윤리적인 이베이나 아마존이라고 볼 수 있죠. 저희는 민간 부문 스타트업 회사에서 일하면서 만약 우리가 소비자를 응대하지 않고 소비자가 필요로 하는 물건을 제공하지 않는다면 그들은 아무것도 사지 않을 거라는 걸 배웠습니다. 또한 혁신하지 않고, 변화하지 않고, 소비자의 요구를 수용하지 않으면 망하게 될 거라는 사실도 말이죠. 소비자에게는 우리에게 책임을 물을 수 있는 권리가 있습니다. 이와는 반대로 공공 부문에서는 수용력과 변화 속도가 민간 부문만큼 빠르지 않다는 걸 알 수 있습니다. 하지만 결론적으로는 어떨까요? 만약 국민에 의해 당선된 정부가 유권자의 기대에 부응하지 못한다면 유권자는 투표를 통해 정부를 몰아낼 수 있는 권리가 있습니다. 그러므로 정부는 책임을 져야 하는 겁니다. 하지만 개발 부문은 조금 다릅니다.
But in the development sector, if they don't serve the needs of their beneficiaries -- and they're not just NGOs, but governments and businesses as well -- the beneficiaries have no power to vote them out or to fire them. The people who have that power are the donors. And when you look at the system, you can see some of the challenges. Development is the sector that focuses more on pleasing the donors and making them happy and communicating to them, as opposed to understanding the needs of the beneficiaries. Because of that, systematic challenge is very slow to innovate, there's very little change, and you get exactly the same project built ten years later that fails in exactly the same way.
만약 그들이 수혜자의 요구를 충족시키지 못한다면요? 그들에는 NGO뿐 아니라 정부와 기업체도 포함되는데요. 수혜자에게는 그들을 투표로 몰아낼 수 있는 권리가 없습니다. 그런 권력을 가진 사람은 오히려 기부자입니다. 이 구조를 잘 살펴보면 문제점이 보일 겁니다. 개발 부문이 중점을 두는 것은, 기부자를 만족시키고, 소통하는 것이지 수혜자가 무엇을 필요로 하는지 이해하는 것이 아닙니다. 이 때문에 구조적인 문제가 있어도 빠른 혁신을 기대하기란 어렵습니다. 변화도 거의 없고요. 10년 후에 완전히 똑같은 프로젝트를 또 시행하고서는 똑같은 실패를 겪게 되기도 합니다. 그럼 어떻게 해야 하는 걸까요?
So what we do about this? First answer is easy: we invest in the private and public sectors in the developing world. They're inherently structurally built to be more sustainable and to allow beneficiaries to hold them accountable. However, 70% of people in sub-Saharan Africa still make less than two dollars a day and are still in poverty. And a lot of that reason is because the private and the public sector are not serving them appropriately. So we do need to invest in businesses and governments in Africa, but it's still going to take a long time for the problems to be fixed. Therefore, that leaves us with one option and we need to work with this system. Therefore, we have to fix it.
첫 번째 답변은 쉽습니다. 우리는 개발도상국에서 민간과 공공 부문에 투자합니다. 이때 우리는 본질적으로, 더 지속가능한 구조를 고려해야 합니다. 또한 책임을 물을 수 있는 권한이 수혜자에게 주어져야 합니다. 하지만 사하라 이남 아프리카 주민들의 70%가 여전히 하루 2달러 미만으로 빈곤 속에서 살아가고 있습니다. 그리고 큰 이유는 민간과 공공 부문이 그들을 제대로 지원하지 못하기 때문입니다. 따라서 우리는 아프리카의 기업과 정부에 투자해야 하지만 실제로 문제를 해결하는 데는 오랜 시간이 걸릴 겁니다. 우리에게는 한 가지 선택권이 남게 됩니다. 우리는 어쨌거나 이 구조에 따라야 합니다. 그러므로 이 구조를 고쳐야죠. 우리는 이 구조를 좀 더 책임 있고, 창의적이고, 투명하게 바꿔야 합니다.
We need to make it more accountable, more creative and more transparent. We need to start innovating, coming up with really neat ideas -- ideas like giving beneficiaries a chance to rate their projects using their mobile phones -- that donors and NGOs can understand. Or moving our donors closer to our beneficiaries. Currently, only 20% of the Canadian International Development Agency's African staff are based in Africa. Ideas like funding development sectors like VCs fund businesses: What would it be like if a donor funded ten projects and expected four of them to do OK, one of them to do fantastic and five of them to fail? And not all of the solutions need to be that complex. Engineers Without Borders is working on one that's actually quite simple; it's admitting failure.
우리는 혁신을 일으키고, 훌륭한 아이디어를 제시해야 합니다. 가령 수혜자가 휴대폰으로 직접 프로젝트를 평가하는 방식은 어떨까요? 기부자와 NGO측도 이해할 수 있도록 말입니다. 혹은 기부자가 수혜자에게 더 가까이 가게 하는 방법도 있겠죠. 현재 캐나다 국제 개발 단체의 아프리카 직원 중 오직 20%만이 실제로 아프리카에 기반을 두고 있습니다. 벤처 캐피탈 펀드처럼 개발 부문에 펀딩하는 방법도 있습니다. 만약 기부자가 10개의 프로젝트에 펀딩을 하고 그중 4개만 그럭저럭 괜찮은 결과를 낼 거라고 기대한다면 어떨까요? 그중 1개는 아주 훌륭한 성과를 거두고 나머지 5개는 실패하는 거죠. 모든 해결책이 복잡할 필요는 없습니다. 국경 없는 공학자회는 아주 단순한 일을 시도해보고 있습니다. 바로 실패를 인정하는 겁니다.
My first project with Engineers Without Borders was in India. I worked with a bunch of schools, the poorest schools in India, the untouchable caste. This is Bani, she was a girl who was in one of those schools and she and her classmates had to spend two to three hours a day walking to collect water to bring it back to the school so they could have fresh water to drink and for cooking and for going to the bathroom. My job in Engineers Without Borders was to help solve the problem. I worked with the communities; we came up with rainwater harvesting solutions to collect water from the rooftops during the monsoons, bring it through gutters, filter and store it for the dry season. I worked there for a number of months, and by the time I left, we had the project funded and being implemented. I returned back home to Canada almost a hero. My friends and family were like, "Wow, that's fantastic! You gave up your job in the oil and gas sector to go volunteer in India. That's really inspiring."
국경 없는 공학자회에서 저의 첫 프로젝트 장소는 인도였습니다. 저는 여러 학교에서 일했습니다. 인도에서 가장 가난한 학교들인 불가촉천민을 위한 학교였어요. 이 여자아이는 제가 갔었던 학교 중 한 곳에 다니는 바니입니다. 바니와 반 친구들은 하루 2~3시간씩을 학교로 물을 길어오는 데 씁니다. 마시거나 요리하는 데 쓸 식수와 화장실에 필요한 물이죠. 그곳에서 저는 그런 문제들을 해결할 방법을 찾는 일을 했습니다. 지역사회 주민들과 함께 일했죠. 우리는 빗물 저장 시스템을 대안으로 제시했습니다. 우기 동안 지붕에서 빗물을 받아서 배수로를 통해 내려보낸 뒤 건기에 사용할 수 있도록 정수 처리를 거쳐 저장해두는 겁니다. 저는 그 곳에서 몇 달간 일했고 제가 떠날 때쯤에는 이미 그 프로젝트에 투자를 받아 착수한 상태였습니다. 캐나다에 돌아왔을 때 저는 거의 영웅이나 다름없었습니다. 친구들과 가족들은 제게 말했습니다. “와 진짜 멋지다! 석유, 가스 일을 그만두고 인도에 가서 봉사활동을 했다고? 너는 진짜 대단한 사람이야.”
A year later, I contacted my NGO to see how everything was going with the rainwater harvesting systems. And they told me that not a single one was still operating. The reason was because a lot of them had been built, but some of them had broken down because there was no maintenance schedule put in place. I had made the exact same mistake that I criticized earlier. When I thought of my friends and family back home who thought I was such a hero, I felt like an impostor. I thought of Bani, I didn't help her at all.
1년 뒤에, 저는 국경 없는 공학자회에 연락해서 빗물 저장 시스템이 어떻게 운영되고 있는지를 물었습니다. 하나도 가동되지 않고 있다더군요. 단 한 개도요. 많은 시스템을 설치했지만 몇 개씩 고장이 나기 시작했고 유지보수가 전혀 시행되지 않았기 때문입니다. 제가 일찍이 비판했었던 것과 완전히 똑같은 실수를 제가 한 겁니다. 저를 영웅이라고 생각했던 친구들과 가족들을 생각하면 스스로가 마치 가면을 쓴 것처럼 느껴지더군요. 저는 제가 조금도 도와주지 못한 바니를 떠올렸습니다.
Admitting failure is actually quite hard, and I didn't tell many people about this. And one of the only things that helped me feel better about this -- and it's a bit of a shame to say this — was that I started to learn that other people in Engineers Without Borders had failed, too. But Engineers Without Borders has this culture of embracing failure openly and letting us talk about it. And it was only through a bunch of us talking about failure that we really got to see we're making a lot of mistakes, and we're making the same mistakes and can learn from them. And we started to innovate and change.
실패를 인정하기란 사실 쉬운 일은 아닙니다. 그리고 저 역시 많은 사람에게 이 이야기를 하지는 않았습니다. 제 기분을 조금이나마 낫게 느끼게 한 단 한 가지는 말하기 좀 부끄럽지만 국경 없는 공학자회의 다른 사람들도 실패한다는 사실이었습니다. 하지만 국경 없는 공학자회는 실패를 포용하고 실패에 대해 논의할 수 있게 하는 문화를 가지고 있습니다. 실패에 대해서 여럿이서 함께 터놓고 이야기하는 과정에서 깨달은 것이 있는데 바로 우리가 많은 실수를 저질렀으며 같은 실수를 반복하기도 했지만 거기에서 배울 점도 있었다는 거였어요. 저희는 혁신과 변화를 시도했습니다. 국경 없는 공학자회는 이제
Engineers Without Borders is drastically different now, 10 years later than what we thought Engineers should be doing in development. We don't build water points anymore; in fact, we don't build anything other than spreadsheets. We now have this innovative marketing campaign, "Sponsor an African spreadsheet," because we understand that the problems are not hardware problems; it's all about that software side of things. But it's a hard concept to get across to people; they want to fund wells and schools. But it's really about the software side of things, and it's a lot longer a process to fund those things. And it's not sexy, but it works. Our staff members were really exited to share this failure internally, but we still were not doing a good job of letting other people know. And some very courageous field staff were getting upset at the management because other projects were going to make the same failures; they weren't learning. So they pushed our management staff. And we were nervous publishing our failures, but for the last three years, Engineers Without Borders has published an annual failure report citing our biggest failures.
우리가 생각했던 10년 후 개발 분야의 엔지니어의 모습과 완전히 달라졌습니다. 저희는 더 이상 식수시설을 짓지 않을 뿐더러 스프레드시트 말고는 그 어떤 것도 만들지 않습니다. 요즘 저희는 무척 혁신적인 마케팅 캠페인을 진행하고 있습니다. “아프리카 스프레드시트 후원“입니다. 저희는 이미 이것이 하드웨어 문제가 아니라는 것을 알고 있습니다. 사실 모든 것은 소프트웨어 측면의 문제죠. 하지만 사람들이 이러한 개념을 이해하게 하는 것이 쉽지는 않습니다. 그들은 여전히 우물이나 학교에 투자하기를 원하니까요. 그렇지만 진짜 문제는 소프트웨어 부분이며 소프트웨어에 투자를 하는 것은 훨씬 오래 걸리는 문제입니다. 아주 흥미롭지는 않을지 몰라도 어쨌거나 효과가 있죠. 저희는 내부적으로 이러한 실패담을 공유하기를 굉장히 좋아합니다. 하지만 그것을 다른 사람들에게도 알리는 일은 쉽지 않습니다. 몇몇 용감한 현장 직원들은 운영진에게 불만을 표출하기도 했습니다. 다른 프로젝트도 똑같은 실패를 반복할 것이라는 게 뻔했지만 그들은 과거의 경험으로부터 배우지 못했으니까요. 그래서 그 직원들은 운영진들을 독려했습니다. 실패한 경험을 발표하는 것은 무척 긴장되는 일이었습니다. 하지만 지난 3년 동안 국경 없는 공학자회는 “연간 실패 보고서“를 발행했고 저희가 겪은 큰 실패담들에 대해 적었습니다.
At first, I was asked, "What do your donors think?" and I think, "How would my donors feel if they knew the money they had spent and saved up and generously donated had had no impact?" And you know, that's tough. And our donors felt that, too. But once they started reading the failures, they understood the power of those lessons learned and realized it's an injustice not to be sharing these. Then we realized that not everyone reads reports, so we built a website, admittingfailure.com. This is for all organizations to come and start admitting their failures, and to start having a discussion about failure. The concept is catching on.
우선, 저는 이런 질문을 받았습니다. “기부자들이 뭐라고 생각할 것 같아?” 그래서 생각해봤죠. 기부자들이 자신이 저축해서 너그럽게 기부한 돈이 아무 영향도 끼치지 못했다는 걸 알면 어떤 기분일까요? 네, 힘든 일입니다. 기부자들도 틀림없이 그렇게 느낄 테고요. 하지만 일단 기부자들이 실패 보고서를 읽는다면 우리가 실패로부터 얻은 교훈을 이해하게 되고 실패에 관해 얘기하지 않는 것이 오히려 불공평하다는 걸 깨닫게 됩니다. 하지만 모든 사람이 보고서를 읽지는 않죠. 그래서 admittingfailure.com이라는 웹사이트를 만들었습니다. 이 웹사이트에서 여러 단체는 실패를 인정하고 실패에 관해 토론할 수 있습니다. 상당히 재미있는 아이디어인데요.
The Harvard Business Review, just last month, published their first review focused on failure. Two big companies lately have also dealt with failure. I talk to my friends in other sectors and they're like, "It's not just the development sector that has this challenge, it crosses into a lot of other sectors." Two companies had big failures lately. What's interesting about them is, one of them publicly admitted the failure and talked about what they learned from it and what they'll do next time. The other one kind of tried to not talk about it at all. It will be interesting looking forward to see which of those strategies works. I'd like to ask people to, first of all, think about: How does your organization think about and share failure? Maybe ask the person next to you, because I think it can generate some really interesting conversations.
하버드 비즈니스 리뷰는 지난달, 실패에 관한 첫 기사를 발간했습니다. 대기업 두 곳도 최근 실패와 직면했습니다. 다른 분야에서 일하는 친구들에게 말하자 이렇게 대답했습니다. “이건 단지 개발 분야에만 국한된 변화가 아니라, “다른 분야들에도 확장할 수 있는 것 같아.” 두 대기업이 최근 큰 실패를 겪었습니다. 흥미로운 사실은 둘 중 한 곳은 실패를 공공연하게 인정했으며 그들이 실패로부터 무엇을 배웠는지, 앞으로 어떻게 할 것인지를 말했습니다. 다른 한 곳은 실패에 관해 그 어떤 이야기도 하지 않으려 했습니다. 둘 중 어떤 전략이 성공했는지 궁금하지 않나요? 먼저, 여러분들에게 물어보고 싶은 것이 있습니다. 여러분의 조직은 실패에 대해서 어떻게 생각하고 그것을 공유하시나요? 아마 옆에 앉은 사람에게 물어보실 수도 있을 겁니다. 저는 이 질문이 굉장히 흥미로운 대화를 끌어낼 수 있다고 생각합니다.
And lastly, I'd like to turn back to this question, "Has aid failed?" I think I'll say that, for me, the answer is "Yes," but only because it hasn't failed enough.
마지막으로, 다시 돌아가서 물어보죠. “원조 사업은 실패했습니까?” 제가 생각하기에 제 답변은 “네. 그렇습니다.” 입니다. 하지만 그 이유는 아직 충분히 실패하지 않았기 때문이죠.
Thank you.
감사합니다.
(Applause)
(박수)