Meet Inook. He's a pretty happy guy. And I'd be pretty happy, too, if this was the first time my community had just gained access to fresh water. Inook is from the country of Malawi, the small sliver of a country in Southern Africa, known as "The Warm Heart of Africa." Over the past 10 years, five million more people like Inook in Malawi have gained access to fresh water. But what's unfortunate is that this picture is a lie. I'll come back to that in a second.
こちらはイヌーク君 ご機嫌です 私でもご機嫌になるでしょう 近所に初めて 水道が引かれればね イヌークの国はマラウイです アフリカ南部にある細長い小国で 「アフリカの温かい心」が別名です マラウイではここ10年 イヌークなど500万人に 初めて水が供給されました でも残念ながら この写真は嘘です それについては また後で触れます
Ten years ago, two Waterloo engineers sparked a movement across Canada, "Engineers Without Borders." This movement was based on the concept that it was completely unacceptable that 5 million people in Malawi did not have access to fresh water, when us engineers back in Canada were working on problems such as making a photocopier increase its speed from 149 pages a minute to 151 pages per minute. We needed to work on problems that mattered. I was fortunate, I founded the Calgary chapter here. I got to be the first director of overseas programs for Engineers Without Borders in Africa, where I worked for four years. And I got to work with hundreds of businesses, non-government organizations, governments, all working in this field of development. It was really fantastic working for Engineers Without Borders because even though we worked on hundred-million-dollar projects, we had this philosophy that if we were really going to understand the problems in local Africa, we needed to live like local Africans. So, as a lot of ex-patriots would spend most of the time in the capital cities and boardrooms, we'd spend our time in villages learning local languages, traveling on public transports.
10年前 カナダのウォータールーの 技師2人が全土に運動を巻き起こしました それが「国境なき技師団」です 500万ものマラウイ人に 水道がないのは許せない そんな考えから生まれた運動でした 当時カナダで我々技師が 扱っていた問題ときたら コピー機のスピードを上げて 毎分149枚から151枚に増やす などのことでした もっと実のある問題に 取り組む必要があったのです 私は幸運でした ここカルガリー支部を立ち上げて 国境なき技師団のアフリカにおける 海外プログラムの 最初の責任者になり そこで4年間活動したからです そこで何百もの企業や NGOや政府と 開発分野で協働しました 国境なき技師団での活動は 最高でした なぜなら数億ドルの プロジェクトでありながら 我々には哲学があって アフリカ現地の問題を 真に理解するには 現地の人と同じ生活を すべきと考えていたからです ですから駐在者の多くが 首都や役員室で過ごす中 我々は村々で現地語を学んだり 公共交通機関で旅したりして 過ごしました
And what this allowed us to do was to get a really deep understanding of what was going on at the field level. Combined with this experience and hundreds of other Engineers Without Borders experiences, we got a really interesting perspective of what's going on in this aid industry. The aid industry has gotten a lot of attention lately. A lot of economists have become authors and have written about it. There's a lot of controversy about its effectiveness, some even asking the question, "Has aid failed?" It's a very interesting question. Now, I can confidently say on behalf of Engineers Without Borders staff members that, failed or not, we definitely feel that the aid system is broken. And when I say broken, I'm not talking about what the media usually talks about. It's not about corrupt dictators or about corruption. Those issues still happen in Africa, but they're much more the minority than they are the mainstream today. I'm talking about aid being broken in democratically elected, stable governments with no civil unrest, countries like Ghana, Malawi and Zambia.
お陰で現場レベルで何が起きているか 非常に深く理解できました この経験や 他の国境なき技師団の 何百もの経験から 援助活動の実態について とても面白い考察が得られました 援助活動は近ごろ 大きな注目を浴びています 多くのエコノミストも 著書を出しています その実効性には 多くの論議があり 「援助は失敗か?」と 問う声さえあります 非常に面白い問いです さて ここで私は 国境なき技師団を代表して 断言します 失敗であろうとなかろうと 援助システムは破綻しています ここで言う破綻とは メディアがよく取り上げる 話ではありません 腐敗した独裁者や 汚職の話ではないのです その問題もアフリカに 未だに存在しますが 今では主流というより むしろ少数派です ここで言う援助の破綻は 民主的な安定政権で 暴動もない国 例えば ガーナやマラウイやザンビアで 起きていることです
So, I talked about Malawi. The World Bank has stated that 80% of the people in Malawi have access to fresh water sources. So one of our staff members in Malawi, this is Owen, was visiting one of those water points. It was a gravity-fed system that was commissioned by the Canadian government and finished about a year and a half ago. A gravity-fed system basically is a bunch of pipes that pipe water down from an elevated region down into a number of communities where there are taps, and people can access that water. And he was going around turning on some of those taps, and some weren't working. So he asked the community, "How many of these aren't working?" And they said, "Well, out of 113, 81." 81? What's the problem? What's going on?
マラウイの話に戻ると 世界銀行の報告では マラウイの8割の人々に 水が供給されているそうです そこでマラウイにいる 団員のオーウェンが 給水ポイントの一つを訪ねてみました 重力を使う給水システムで カナダ政府の委託によって 1年半前に完成したものです 重力を使うシステムとは要するに 標高の高いところから沢山のパイプで ふもとの地域に水を引き 蛇口で供給する仕組みです オーウェンはあちこちで 蛇口を回してみましたが 水が出ないのがありました そこで現地の人に尋ねました 「水が出ないのは何箇所?」 「113箇所中 81箇所だ」 それが答えでした 81箇所? 何が問題で? 何でまた?
He found out that a lot of the pipes had sprung leaks and broken down. All right, not a big deal, pipes break down everywhere. But the problem with this project was that, even though the infrastructure was built, there was no thinking about who was going to maintain the system. Some people really took initiative and tried to fix the pipes themselves, but there was a lack of affordable spare parts available. This situation is typical. This is a graphic showing one area of Malawi, I think it's an urban area, where the green dots are functional water points, yellow, are ones that are working but breaking down, and red are not functional. Hardly eighty percent. Actually, Engineers Without Borders has done some work and found out that even though there's 80% coverage of water points, 40% are not working. See, this issue is ... A lot of donors and projects end up focusing on the hardware side of the issue and not really realizing the importance of the software side of things. At first it's like, software -- of course you have to do maintenance. But when you think about it as people donating to charities, it makes you feel a lot better if you know that your money went to something tangible, something like a well, something like a school, something like giving a family a goat. It's not as sexy and easy to tell your friends about how you helped fund a water committee or paid for teacher salaries. So when I say that this picture of Inook is a lie, it's not a lie when the picture is taken. It only becomes a lie a year or two afterwards.
すると多くのパイプが水漏れで 壊れたと分かりました そう 何てことのない よくあるパイプの破損です しかしこのプロジェクトの問題は インフラが作られても システムを誰が維持するかという 発想がなかったことです 自力でパイプを直そうとした 人たちもいましたが 手頃な価格の交換部品が 手に入りませんでした これが典型です これはマラウイの ある市街地の図ですが 緑の点が水の出る給水ポイント 黄色は水は出るが 壊れかかっている箇所 赤が水の出ない箇所です とても8割とは言えません 国境なき技師団の調査では 確かに給水ポイントは 8割の地域にありましたが 4割は水が出ませんでした そう 問題は… 多くの寄付者やプロジェクトが 問題のハード側ばかりに 注目してしまい ソフト側の重要性には あまり気付いていないことなのです 始めはソフト側も ー そりゃ維持管理は必要ですし でも慈善事業に 寄付する人にとっては お金が目に見える形になった方が ずっと気分がいいんですね 井戸とか学校とか 一家に一匹ヤギをあげるとかです 友達に話しやすくて 聞こえがいいのも 給水委員会への資金援助や 教師の給料支払いじゃないんです さっきイヌークの写真が 嘘だと言いましたが 写真を撮った時点では 嘘ではないんです 1年か2年後に 初めて嘘になるんです
When looking at these pictures, one of my great colleagues said, "Everything people see from Africa doesn't matter. And everything that matters from Africa, people don't get to see." And this problem goes a lot further that just broken down water points. Owen, after seeing this water point, discovered not more than 30 feet away: "Hey there's another set of taps that look really broken down, too, but they're not attached to the system." And he asked the community, "What's that?" They said: "Oh, that's the American government gravity-fed water system." It was built over ten years ago. He said, "What happened to that?" They said, "Oh, it also broke down about a year and a half later." How is it that a project that failed ten years ago was rebuilt with almost the same technology, same process, and had exactly the same failure ten years later?
尊敬する同僚が 写真を見てこう言いました 「人がアフリカに見るものは どれも重要ではなく アフリカにとって重要なものは どれも人に見えない」 問題は壊れた給水ポイントに 留まりません オーウェンがそこから10mも 行かない場所に見つけたのです 「おい 別の蛇口があるぞ これもボロボロだけど うちの給水システムのじゃないよ」 そして村人に尋ねました 「あれは何?」 「ああ あれはアメリカ政府の 重力を使う給水システムだ」が答えでした 10年以上も前に作られたものです 「何であんなことに?」と聞くと 「あれも1年半ほどで壊れた」 という答えでした 10年も前に失敗したプロジェクトが ほぼ同じ技術 同じ手順で再び作られ 10年後に全く同じ失敗をするとは どういうことでしょうか?
I've recently joined a start-up company that sells goods online, a lot of them from Africa, fair-trade goods -- it's sort of like the ethical eBay or Amazon. And what we've learned being a private sector start-up is, if we don't serve our customers and we don't provide them the product they need, they won't buy it. And then if we don't innovate, change and adapt to their needs, we go out of business. They have a power to hold us accountable. If we look to the public sector, it doesn't adapt and change quite as fast as the private sector, but at the end of the day, if the elected government doesn't meet the needs of its constituents, they have a chance to vote them out of power, therefore holding them accountable.
私は最近 オンライン販売の 新興企業に加わりました アフリカ製フェアトレード品を 多く扱う 倫理的なeベイかアマゾンか みたいな会社です 民間部門の新興企業として 我々が学んだのは 顧客は奉仕しなければ 必要な製品を提供しなければ 物を買わないことです また 改革や変化で ニーズに応えなければ 会社は倒産します 顧客には責任を取らせる 力があるのです 公共部門はというと 改革も変化も民間部門ほど 速くはないものの 最終的には 政府が有権者のニーズを 満たさなければ 有権者が選挙で落選させる チャンスはあるので 責任を取らせることはできます
But in the development sector, if they don't serve the needs of their beneficiaries -- and they're not just NGOs, but governments and businesses as well -- the beneficiaries have no power to vote them out or to fire them. The people who have that power are the donors. And when you look at the system, you can see some of the challenges. Development is the sector that focuses more on pleasing the donors and making them happy and communicating to them, as opposed to understanding the needs of the beneficiaries. Because of that, systematic challenge is very slow to innovate, there's very little change, and you get exactly the same project built ten years later that fails in exactly the same way.
しかし開発部門では 受益者のニーズが 満たされなくても ー NGOに限らず 政府も企業も同じですが ― 受益者には事業者を落選させたり クビにする力がないのです それができるのは寄付者です この仕組みを見れば 課題が少し見えてきます 開発部門の仕事は 寄付者を喜ばせて満足させ コミュニケーションを取ることであって 受益者のニーズを理解することでは ないのです そのため構造的な課題があっても 改革は一向に進まず 変化もまずなく 10年後に全く同じ プロジェクトが立ち上げられては 全く同じ形で失敗していくのです
So what we do about this? First answer is easy: we invest in the private and public sectors in the developing world. They're inherently structurally built to be more sustainable and to allow beneficiaries to hold them accountable. However, 70% of people in sub-Saharan Africa still make less than two dollars a day and are still in poverty. And a lot of that reason is because the private and the public sector are not serving them appropriately. So we do need to invest in businesses and governments in Africa, but it's still going to take a long time for the problems to be fixed. Therefore, that leaves us with one option and we need to work with this system. Therefore, we have to fix it.
ではどうすればいいのか? 最初の答えは簡単です 途上国の民間や公共部門に 直接投資するのです 途上国の民間や公共部門に 直接投資するのです これらの部門は本質的・構造的に 持続可能性が高く 責任を取らせる力も 受益者に与えられます ただし サハラ以南の アフリカ人の7割は 未だに収入が1日2ドル以下の 貧困層です またその原因の多くは 民間部門と公共部門による貧困対策の 機能不全にあります ですからアフリカの企業や政府への 投資は必要ですが 問題の解決には まだ長い時間が 掛かるでしょう つまり残された選択肢は一つ 今のシステムを使うことだけです これを正さねばなりません
We need to make it more accountable, more creative and more transparent. We need to start innovating, coming up with really neat ideas -- ideas like giving beneficiaries a chance to rate their projects using their mobile phones -- that donors and NGOs can understand. Or moving our donors closer to our beneficiaries. Currently, only 20% of the Canadian International Development Agency's African staff are based in Africa. Ideas like funding development sectors like VCs fund businesses: What would it be like if a donor funded ten projects and expected four of them to do OK, one of them to do fantastic and five of them to fail? And not all of the solutions need to be that complex. Engineers Without Borders is working on one that's actually quite simple; it's admitting failure.
責任の明確化と 創造性と透明性が必要です 改革に着手して 良い案を見出すことが必要です 例えば 寄付者やNGOが理解できるように 携帯電話を使って受益者に プロジェクトを評価してもらうのも 一案でしょう プロジェクトを評価してもらうのも 一案でしょう 寄付者を受益者に 近付けるのも一案です 今 カナダ国際開発庁の アフリカのスタッフで 現地にいるのは 僅か2割です 開発部門へ投資する際に 投資会社の手法を用いるのも一案です 1人の寄付者が 10件のプロジェクトに資金提供し そのうち4件はまあまあの出来を 1件は大成功を 5件は失敗を見込んでおくのです 全てに複雑な解決策が 必要なわけではありません 国境なき技師団の解決策は 実はとても単純です それは失敗を認めることです
My first project with Engineers Without Borders was in India. I worked with a bunch of schools, the poorest schools in India, the untouchable caste. This is Bani, she was a girl who was in one of those schools and she and her classmates had to spend two to three hours a day walking to collect water to bring it back to the school so they could have fresh water to drink and for cooking and for going to the bathroom. My job in Engineers Without Borders was to help solve the problem. I worked with the communities; we came up with rainwater harvesting solutions to collect water from the rooftops during the monsoons, bring it through gutters, filter and store it for the dry season. I worked there for a number of months, and by the time I left, we had the project funded and being implemented. I returned back home to Canada almost a hero. My friends and family were like, "Wow, that's fantastic! You gave up your job in the oil and gas sector to go volunteer in India. That's really inspiring."
国境なき技師団での私の最初の プロジェクトはインドでした いくつかの学校と協働しましたが インドでも最貧の 不可触民カーストの学校でした この女の子はバニ そうした学校の生徒でした バニと同級生は 毎日2-3時間も歩いて 汲んできた水を学校に 運ばねばなりませんでした 飲み水や料理や トイレの水に使うためです 私の国境なき技師団での仕事は その問題の解決でした 現地の人と働くうち 雨水の利用を思い付きました 雨期に屋根に降った水を 引いて来て濾過し 乾期まで溜めておくのです 何か月も働いて 帰国する頃には 資金も出て 活用されつつありました カナダに帰ると ほとんどヒーローでした 友人も家族も言いました 「やあ それは素晴らしい! 石油・ガスの仕事を捨てて インドで奉仕活動とは 実に感動的だ」
A year later, I contacted my NGO to see how everything was going with the rainwater harvesting systems. And they told me that not a single one was still operating. The reason was because a lot of them had been built, but some of them had broken down because there was no maintenance schedule put in place. I had made the exact same mistake that I criticized earlier. When I thought of my friends and family back home who thought I was such a hero, I felt like an impostor. I thought of Bani, I didn't help her at all.
1年後 私はNGOに連絡して あの雨水システムが 今はどうか尋ねました 一つも稼働していない というのが答えでした システムを沢山作ったのに 壊れてしまった理由の一つは 維持管理のスケジュールを 立てなかったせいでした 最初に批判した通りの間違いを 自分が犯していたのです カナダにいる友人や家族が ヒーローと思ってくれたのに これではまるで詐欺師でした バニのためにも 何の役にも立てなかった
Admitting failure is actually quite hard, and I didn't tell many people about this. And one of the only things that helped me feel better about this -- and it's a bit of a shame to say this — was that I started to learn that other people in Engineers Without Borders had failed, too. But Engineers Without Borders has this culture of embracing failure openly and letting us talk about it. And it was only through a bunch of us talking about failure that we really got to see we're making a lot of mistakes, and we're making the same mistakes and can learn from them. And we started to innovate and change.
失敗を認めるのは 実際とても辛く ほとんど誰にも 言えませんでした 唯一のなぐさめは ー これを言うのも 気が引けるのですが ー 国境なき技師団の他のメンバーも 失敗していたと知ったことでした ただ 国境なき技師団には 失敗を率直に認めて 話せる文化があります そして仲間同士で失敗を 話し合って初めて 自分たちが多くの間違いを しかも同じ間違いを犯しており そこから教訓を得られることに 気付いたのです 我々は改革と変化を始めました
Engineers Without Borders is drastically different now, 10 years later than what we thought Engineers should be doing in development. We don't build water points anymore; in fact, we don't build anything other than spreadsheets. We now have this innovative marketing campaign, "Sponsor an African spreadsheet," because we understand that the problems are not hardware problems; it's all about that software side of things. But it's a hard concept to get across to people; they want to fund wells and schools. But it's really about the software side of things, and it's a lot longer a process to fund those things. And it's not sexy, but it works. Our staff members were really exited to share this failure internally, but we still were not doing a good job of letting other people know. And some very courageous field staff were getting upset at the management because other projects were going to make the same failures; they weren't learning. So they pushed our management staff. And we were nervous publishing our failures, but for the last three years, Engineers Without Borders has published an annual failure report citing our biggest failures.
国境なき技師団は10年後の今 開発で何をすべきかについての 考え方がすっかり変わりました 我々はもう給水ポイントどころか 何も作っていません 唯一作るのは集計表です 今行っているのは 革新的な市場キャンペーン 「アフリカの集計表に寄付を」です 問題がハード側ではなく 全てはソフト側だと 分かったからです ただ これは 理解の得にくい考え方です みんな井戸や学校に寄付したいのです でも肝心なのはソフト側であって そうしたことへの資金集めには 手間も時間も掛かります 聞こえも良くないが 実効性があります メンバーは内部では失敗を 進んで共有していましたが 外部への周知は そう上手くは行きませんでした 勇敢な現場スタッフは 運営側に怒りをぶつけていました 他のプロジェクトが同じ失敗を 繰り返そうとしたからです 学んでいなかったのです それで運営側に直訴しました 失敗を公開することには 不安もありました しかしここ3年は 国境なき技師団は毎年 失敗報告を刊行して 主な失敗例を公開しています
At first, I was asked, "What do your donors think?" and I think, "How would my donors feel if they knew the money they had spent and saved up and generously donated had had no impact?" And you know, that's tough. And our donors felt that, too. But once they started reading the failures, they understood the power of those lessons learned and realized it's an injustice not to be sharing these. Then we realized that not everyone reads reports, so we built a website, admittingfailure.com. This is for all organizations to come and start admitting their failures, and to start having a discussion about failure. The concept is catching on.
最初は聞かれました 「寄付者がどう考えますかね?」 私も考えます 「寄付者はどう感じるだろう もし自分が節約して 善意で寄付したお金が 無駄になったと知ったら?」 そんなの嫌ですよね 寄付してくれた人も同じでした けれども一旦失敗報告を 読み始めた人は 教訓の力を理解して 共有しない方が不当だと 気付いてくれました 報告を見ない人のために ウェブサイトも作りました admittingfailure.comです これは全ての組織に 失敗を認めてもらい 共に議論を始めるためのものです この考えは定着しつつあります
The Harvard Business Review, just last month, published their first review focused on failure. Two big companies lately have also dealt with failure. I talk to my friends in other sectors and they're like, "It's not just the development sector that has this challenge, it crosses into a lot of other sectors." Two companies had big failures lately. What's interesting about them is, one of them publicly admitted the failure and talked about what they learned from it and what they'll do next time. The other one kind of tried to not talk about it at all. It will be interesting looking forward to see which of those strategies works. I'd like to ask people to, first of all, think about: How does your organization think about and share failure? Maybe ask the person next to you, because I think it can generate some really interesting conversations.
ハーバード・ビジネス・レビュー誌が つい先月 失敗に着目したレビューを 初めて刊行しました 先日も 失敗を処理した 大企業が2つありました 他部門の友人に話すと 皆こう言いました 「それは開発部門だけではなく 多くの部門にまたがる課題だ」 先日 大企業が2社 大失敗を犯しましたが 面白いのは 1社が公けに失敗を認めて 学んだ教訓や今後の生かし方に 言及したことです もう1社は敢えて一切 口をつぐんでいました どちらの戦略がうまく行くか 興味深く楽しみに見ています まずは皆さんにお尋ねしたい あなたの組織の失敗への考え方は? 共有はしますか? 隣の人に尋ねてもいいですね とても面白い会話の きっかけになるはずです
And lastly, I'd like to turn back to this question, "Has aid failed?" I think I'll say that, for me, the answer is "Yes," but only because it hasn't failed enough.
最後に この問いに戻りたいと思います 「援助活動は失敗か?」 私ならこう言います 私にとって 答えは「はい」だと ただし理由は単に まだ失敗し足りないからです
Thank you.
ありがとうございました
(Applause)
(拍手)