Corey Hajim: Today, our guest is Dan Schulman, CEO of PayPal. When most of us think of PayPal, we think of buying something online or paying a friend back for a drink using Venmo. But PayPal has also become a major financial services player, often acting as an alternative to a traditional bank. During this pandemic, PayPal has supported small businesses around the world by providing loans, waiving fees and increasing cash back programs. It has also worked with the US government on its Paycheck Protection Program, as well as distributing stimulus checks. It has enabled an outpouring of generosity online as well. The trend towards digital payments, or what we might now want to think of as "contactless payments," has massively accelerated, and it's changing forever how we think about commerce. So I'm really excited to have Dan here with us. Thank you so much, Dan.
Corey Hajim: Hoje, o nosso convidado é Dan Schulman, diretor executivo do PayPal. Quando a maioria de nós pensa no PayPal, pensamos em compras "online" ou em retribuir a um amigo uma bebida, através do Venmo. Mas o PayPal também é um importante elemento nos serviços financeiros, funcionando muitas vezes como alternativa a um banco tradicional. Durante esta pandemia, o PayPal apoiou pequenas empresas em todo o mundo, com empréstimos, isenção de taxas e ampliando os programas de reembolso. Também trabalhou com o governo dos EUA no Programa de Proteção Salarial, além de distribuir cheques-incentivo. Isso possibilitou uma demonstração de generosidade "online". A tendência de pagamentos digitais ou o que poderemos querer pensar agora como "pagamentos sem contacto", acelerou imenso e está a mudar para sempre a forma como pensamos no comércio. Portanto, estou muito contente por termos o Dan aqui connosco. Muito obrigada, Dan.
Dan Schulman: Thanks for having me, Corey. Pleasure to be here with you.
Dan Schulman: Obrigado por me receber, Corey. É um prazer estar aqui consigo.
CH: Glad to see you. So let's dive right in. Within a few months of this pandemic's arrival, more than 30 million people have filed for unemployment in the United States alone. These are certainly unusual circumstances, but it seems clear we were running very close to the edge, and now so many businesses and their employees are facing huge financial challenges. How worried are you?
CH: É ótimo vê-lo. Portanto, vamos então começar. Alguns meses depois da chegada desta pandemia, mais de 30 milhões de pessoas declararam-se desempregadas, somente nos EUA. Estas são circunstâncias pouco usuais, mas parece ser claro que estamos a andar à beira de um abismo e agora imensos negócios e os seus funcionários estão a enfrentar enormes problemas financeiros. Quão preocupado é que está?
DS: Well, I think the crisis has exposed three things. Obviously, it's a health crisis for so many people. Second thing is, that health crisis has ricocheted, and the world is now in an economic crisis. And the third crisis that we don't talk so much about but I think is impacting the way that we're going to live our lives going forward is: this is a psychological crisis as well. People are reexamining their place in the world, what's happening in the world, how they're going to live their lives, both in the pandemic and postpandemic. And so I think this is something that each of those phases will need to be dealt with.
DS: Bem, eu penso que a crise revelou três coisas. Obviamente, é uma crise sanitária para imensas pessoas. Segundo, é uma crise sanitária que fez ricochete e o mundo está agora a sofrer uma crise económica. E a terceira crise de que não falamos muito, mas que acho que está a ter impacto na forma como vamos viver as nossas vidas daqui em diante é que isto é também uma crise psicológica. As pessoas estão a reexaminar o seu lugar no mundo, o que se está a passar no planeta, como vão viver as suas vidas, tanto durante a pandemia como no pós-pandemia. E, portanto, eu acho que isto é algo em que vamos ter de lidar com cada uma dessas fases
But you said this, and I completely agree with you: there was an economic crisis happening well before the pandemic exposed this. It's kind of like the water level came down and exposed what was already there. You had, for instance, in the US, 185 million adults in the US struggling to make ends meet at the end of the month. You have over 70 million adults that are really outside of the financial system, spending over 140 billion dollars on high interest rates, unnecessary fees and struggling as well. And so I think what this has really done -- because you can't ignore 20, 25 percent unemployment rates -- it's exposed this crisis and forced a lot of people into, maybe, actions that they might not have taken without this crisis happening.
Mas você disso isto e eu concordo totalmente: esta crise económica já existia muito antes de a pandemia a ter revelado. É como se o nível da água tivesse descido e revelado o que já lá estava. Havia, por exemplo, nos EUA, 185 milhões de adultos com dificuldades para pagar as contas no fim do mês. Há mais de 70 milhões de adultos fora do sistema financeiro a gastar mais de 140 mil milhões de dólares em altas taxas de juro, taxas desnecessárias e igualmente com dificuldades. E, portanto, eu penso que o que isto fez — porque não podemos ignorar taxas de desemprego de 20% ou 25% — foi que revelou esta crise e forçou muitas pessoas a fazer coisas que talvez não tivessem feito se esta crise não tivesse ocorrido.
CH: Yeah, I think that's right. There are so many challenges and so many opportunities, and I think you've spoken of this opportunity of digital transactions being helpful to people, and obviously the trend, as you've said, has massively accelerated and pushed us into this world even further. So I'm curious: What does the world look like without cash? Or less cash? What are the advantages and what are the challenges of making that transition?
CH: Sim, eu concordo. Há muitos desafios e muitas oportunidades e eu acho que você falou da oportunidade de as transações digitais serem úteis para as pessoas e a tendência, obviamente, como disse, tem acelerado imenso e empurrou-nos ainda mais para este mundo. Então, estou curiosa: Como é que é o mundo sem dinheiro vivo? Ou com menos dinheiro vivo? Quais são as vantagens e quais são os desafios ao fazer-se esta transição?
DS: I think some of the trends that are emerging coming out of this pandemic or coming into it and as we look forward is, clearly, this has been a discontinuous change in the trend line as we move from physical to digital. I think we've accelerated many forms of digital capabilities by three to five years. And that can be from digital payments to telemedicine to really changing the face of retail and how we think about retailing, changing the face of entertainment, even changing the way governments think about managing and moving money and really thinking about digital currencies going forward. And so I think there are a tremendous number of changes that will occur during this pandemic and coming out of it. Digital payments is obviously one of the big ones that will happen. I mean, cash has been around for quite some time, thousands of years. I would not be so bold as to predict its full demise. Many people have been wrong doing that. But there is no question right now that you will see an acceleration of the demise of cash. Last year, you had over 18 trillion dollars of cash spent at retail. Eighty-five percent of the world's transactions today are done in cash still. But the really big change right now towards digital payments, and that's both the advent and the acceleration of commerce that's happening, as well as the shift to in-store contactless payments, as you said, and the real impetus for that is health reasons. People do not want to hand over money. They do not want to touch screens. They don't want to pick up a pen and sign at the point of sale. And so there is a demand for contactless payments and digital payments to keep social distancing requirements in place, to protect the health of cashiers, to protect the health of consumers. And I think we are going to see, we are already seeing in our business, a surge in digital payments across the world.
DS: Eu acho que algumas das tendências que estão a surgir na saída desta pandemia ou a entrar nela e, ao olharmos em frente, é que isto foi uma mudança descontínua na linha de tendências, com a mudança do físico para o digital. Eu acho que aceleramos muitas formas de capacidades digitais entre três a cinco anos. E isso pode ser desde pagamentos digitais e telemedicina até à mudança da face de vendas e serviços e como pensamos sobre essas vendas e serviços, à mudança da face do entretenimento e até à mudança da forma como os governos pensam sobre gerir e mover dinheiro e pensar de verdade sobre moedas digitais daqui em diante. E, portanto, eu penso que há um número colossal de mudanças que vão ocorrer durante esta pandemia e na saída dela. Os pagamentos digitais são uma das maiores mudanças que ocorrerão. O dinheiro já existe há algum tempo, há milhares de anos. Eu não arriscaria prever o seu fim. Muitas pessoas se enganaram ao fazer isso. Mas não há dúvida alguma de que se vai ver uma aceleração na queda do dinheiro vivo. No ano passado, houve mais de 18 biliões de dólares em dinheiro vivo, gastos em vendas e serviços. Oitenta e cinco por cento das transações feitas no mundo ainda são feitas hoje em dinheiro vivo. Mas, neste momento, a grande mudança é em direção a pagamentos digitais e isso é, ao mesmo tempo, o advento e a aceleração do comércio que está a acontecer, assim como a mudança para pagamentos sem contacto, como a Corey disse, e o ímpeto por detrás disso são razões sanitárias. As pessoas não querem mexer em dinheiro com as mãos. Não querem tocar em ecrãs. Não querem pegar numa caneta e assinar no ponto de venda. Portanto, há uma procura do pagamento sem contacto e dos pagamentos digitais para manter as exigências de distanciamento social de forma a proteger a saúde dos caixas e a saúde dos consumidores. E eu acho que iremos ver — e já estamos a ver na nossa empresa — uma vaga de pagamentos digitais pelo mundo fora.
CH: It seems like a great opportunity, but how do we make sure that this transition is inclusive? I mean, you've talked about how so many people are underserved by the traditional banking industry. How do we make sure that those people have that opportunity? And it feels like a smartphone becomes an essential item. How do we address that?
CH: Parece ser uma ótima oportunidade, mas como é que asseguramos que esta transição é inclusiva? O Dan falou como tantas pessoas são mal servidas pela indústria bancária tradicional. Como é que temos a certeza que essas pessoas têm essa oportunidade? E parece-me que um "smartphone" torna-se um item essencial. Como é que abordamos isso?
DS: Yeah. I do think that a mobile is really a key to unlocking this. I've often said that, really, one of the big moon shots for the financial services industry is this idea of not just financial inclusion. Most people define financial inclusion by somebody having access to a bank account, but just having access to a bank account is not nearly enough. I think what we need to aim for is how do we think about financial health? How do we make sure that people have the ability to have some wherewithal to create savings to withstand some kind of financial shock to the system? I do think that mobile phones will be the way that this occurs and will be very inclusive going forward.
DS: Sim. Eu acho que um telemóvel é essencial para entender isto. Eu tenho dito frequentemente que um dos projetos mais ambiciosos para a indústria dos serviços financeiros é essa ideia de não ser apenas a inclusão financeira. A maioria das pessoas definem inclusão financeira como alguém ter acesso a uma conta bancária, mas ter somente acesso a uma conta bancária não é suficiente. Eu penso que o que devemos pretender é saber como é que pensamos sobre a estabilidade financeira. Como é que nos asseguramos que as pessoas têm a capacidade de ter os meios necessários para poupar e conseguir resistir a um choque financeiro no sistema? Eu acredito que os telemóveis vão ser o meio para isto acontecer e vão ser muito inclusivos daqui em diante.
There are going to be something like six billion smartphones in the world over the next several years. The cost of a smartphone is plummeting. I think in India now you can buy a smartphone for under 25 dollars. So you're going to have ubiquity of smartphones across the world, and, in fact, what's very interesting is, in lower-income populations, there is a greater penetration of smartphones than in higher income because the smartphone is the only device that somebody has. Higher-income individuals may have desktops or iPads, that kind of thing, but lower income can afford one device, and they choose it to be a smartphone because they can get and live their life through that one device.
Vai haver cerca de seis mil milhões de "smartphones" no mundo nos próximos anos. O custo de um "smartphone" está em queda livre. Creio que na Índia agora se pode comprar um "smartphone" por menos de 25 dólares. Portanto, vai haver uma omnipresença de "smartphones" no mundo e o que é interessante é que, em populações de baixos recursos, há um maior número de "smartphones" do que nas de maiores recursos, porque o "smartphone" é o único dispositivo que a pessoa possui. Indivíduos com maiores recursos poderão ter computadores ou iPads, esse género de coisa, mas os de baixos recursos só conseguem ter um e escolhem um "smartphone", porque podem viver a sua vida através daquele dispositivo.
And think about that one device. Really, you have all the power of a bank branch in the palm of your hands. And when you can start to create distribution of services, financial services, through a smartphone, you then are able to manage and move money in ways that we couldn't do traditionally.
E pensem nesse dispositivo. Uma pessoa tem todo o poder de uma filial bancária na palma da mão. E quando conseguimos começar a criar distribuição de serviços, serviços financeiros, através de um "smartphone", então conseguimos gerir e mover dinheiro de formas que não conseguíamos tradicionalmente.
In the physical world, if you get a check, you need to then go to a cash checking place to cash it. You stand in line for 30 minutes. They then charge you anywhere between two and five percent to just change the format of currency from a check to cash. And then you have cash and you want to pay a bill. You need to stand in line again at a bill pay, and then you have to pay maybe 10 dollars for an individual bill as a fee. If you do that via a smartphone, I believe that not only do you save a tremendous amount of time, because if you're outside the financial system, managing and moving money is practically a part-time job to go and do that, so not only do you save time and return time to individuals, but you can cut the cost of transactions by anywhere between 50 and 75 percent. And remember that $140 billion number that I gave you? And that's just in the US. Imagine if you could cut that in half and return that to the most vulnerable populations that need it most. So I think there's tremendous promise in the use of technology to help provide both inclusion and make sure there aren't digital haves and have-nots, but also to start on this journey towards financial health.
No mundo físico, se recebermos um cheque, precisamos de ir depositá-lo a um local de depósito. Estamos na fila durante 30 minutos. E depois cobram-nos entre 2 e 5% só para trocar o formato da divisa de cheque para dinheiro físico. Depois de termos isso, se quisermos pagar uma conta, precisamos de estar na fila de novo para pagar a conta e depois temos de pagar cerca de 10 dólares de taxa de uma conta individual. Se fizermos isso através de um "smartphone", poupamos imenso tempo, porque, se estivermos fora do sistema financeiro, gerir e mover dinheiro é praticamente um trabalho a tempo parcial para o fazer. Portanto, não só poupamos tempo e devolvemos tempo às pessoas, mas também podemos cortar no custo das transações entre 50% e 75%. Lembram-se do valor de 140 mil milhões de dólares de que falei? Isso é só nos EUA. Imaginem que podíamos cortar esse valor a meio e devolvê-lo às populações mais vulneráveis que mais dele precisam. Portanto, eu acho que há uma enorme promessa no uso de tecnologia para ajudar a oferecer não só inclusão e assegurar que não há pessoas com acesso digital e outras sem acesso, mas também para começar esta jornada em direção à estabilidade financeira.
CH: Yeah, I think a lot of people don't realize that you don't need a bank account or even a credit card to open a PayPal account, which is super-interesting. I mean, do you see a time where traditional banks don't exist or at least play a much smaller role in the financial services industry?
CH: Sim, eu penso que muitas pessoas não percebem que não precisam de conta bancária ou um cartão de crédito para abrir uma conta PayPal, o que é bastante interessante. O Dan imagina uma era em que não haja bancos tradicionais ou, pelo menos, tenham um papel menor na indústria de serviços financeiros?
DS: Well, I think the entire financial services industry is evolving right now, and so I think banks will always play a role, or as far into the future as I can see, but it will evolve. I mean, think about basic credit cards. Today, you think about a credit card, and you think about it predominantly as a form factor, something that you pull out of your pocket. Sometimes there's status associated with what you're pulling out of your pocket, depending on the color of that credit card. But really I think those form factors start to go away and become embedded in digital wallets. So credit will always be an important element.
DS: Bem, eu acho que, neste momento, a indústria de serviços financeiros está a evoluir, portanto eu acho que os bancos vão sempre desempenhar um papel ou, pelo menos, até tão longe no futuro como consigo pensar, mas vai evoluir. Por exemplo, pense-se em cartões de crédito. Hoje pensamos num cartão de crédito e pensamos predominantemente num formato específico, algo que se consegue tirar do bolso. Por vezes, há uma posição social associada com o que se tira do bolso, e que depende da cor do cartão de crédito. Mas eu penso que esses fatores começam a desaparecer e estão em carteiras digitais. Portanto, o crédito vai ser sempre um elemento importante.
You know, most people in the world, it isn't that their cash outlays exceed their cash intake. It's just that they're not evenly distributed. So there are times where your cash outflows exceed your cash intake, and there, you need some form of credit to make up that difference. And so I think forms of credit will always be an important element. But the way that you extend credit will change going forward, the way that you think about scoring people in terms of can they handle credit. You know, traditionally, in more developed countries, you use what's called FICO scores or bureau scores, but those ignore so many of the financial transactions that people who are outside the financial system do, like paying rent or paying their bills on time. And with the data and information and machine learning around that -- and we need to be careful that there aren't biases built into those algorithms -- we can start to do things that could never be done before.
Para a maioria das pessoas no mundo, o problema não é que as suas despesas excedem o que recebem. O problema é que não está distribuído uniformemente. Portanto, há alturas em que as despesas excedem o que se recebe e aí é preciso algum título de crédito para compensar essa diferença. Então, eu acho que as formas de crédito vão ser sempre um elemento importante. Mas a forma como se concede crédito vai mudar daqui em diante e a forma como pensa acerca de pontuar pessoas em termos de medição de riscos na atribuição de créditos. Tradicionalmente, em países mais desenvolvidos, usa-se as chamados pontuações FICO, mas essas ignoram muitas das transações financeiras que as pessoas que estão fora do sistema financeiro fazem, como pagar renda ou pagar contas a tempo. Com os dados e as informações e a aprendizagem de máquinas — e precisamos de ser cuidadosos para não haver preconceitos nesses algoritmos — podemos começar a fazer coisas que nunca podiam ser feitas.
I'll just give you one quick example. We're one of the largest providers of working capital to small businesses in the world. We're probably one of the top five in the United States. So we've done over 14, 15 billion dollars of lending of working capital to small businesses. Seventy percent of that goes to the 30 percent of counties where 10 or more banks have closed branches. And where do banks close branches? Banks close branches in neighborhoods where the median income is below the national average, which makes sense because for a branch to be profitable, they need a certain amount of deposits for that branch to actually be profitable. And so, in lower income neighborhoods, branches are starting to close. So why are 70 percent of our loans in those lower income neighborhoods? It's because we do machine learning. We don't even look at FICO scores or bureau scores. We look at a number of different data elements. And so we can lend into those lower income neighborhoods where nobody else can, and when we do that, the average sale of a small business goes up by 22 percent. And imagine the impact that has on communities and neighborhoods where they can finally get the working capital to expand those small businesses. And I think that's a perfect example of the promise of what technology and financial services married together can do.
Eu vou dar um pequeno exemplo. Nós somos um dos maiores fornecedores de fundo de maneio a pequenas empresas em todo o mundo. Nós estamos provavelmente nos primeiros cinco lugares nos EUA, com mais de 14 ou 15 mil milhões de dólares de empréstimo em fundo de maneio para pequenos negócios. Setenta por cento disso vai para os 30% dos condados onde dez ou mais bancos fecharam filiais. E onde é que os bancos fecham filiais? Os bancos fecham filiais em bairros onde o rendimento médio está abaixo da média nacional, o que faz sentido porque, uma filial, para ser lucrativa, precisa de um certo número de depósitos. Só assim essa filial será, de facto, lucrativa. Portanto, em bairros de rendimentos mais baixos, as filiais estão a começar a fechar. Então porque é que 70% dos nossos empréstimos são nesses bairros? Porque usamos a aprendizagem de máquinas. Nós nem olhamos para as pontuações FICO. Olhamos para uma série de elementos diferentes. E assim podemos emprestar a esses bairros de rendimentos mais baixos onde mais ninguém pode e, quando fazemos isso, a média de vendas de uma pequena empresa sobe até 22%. Imaginem o impacto que isso tem em comunidades e bairros onde eles podem ter finalmente o fundo de maneio para expandir essas pequenas empresas. Eu acho que isso é um exemplo perfeito da promessa do que a tecnologia e os serviços financeiros em trabalho conjunto podem fazer.
CH: I think it's so interesting. I'm curious. The tech industry has been criticized for amassing power over society, not that the banking industry isn't criticized. But what do you say about people who might be worried about tech companies taking on even more influence and control over what's happening in their lives?
CH: Eu acho que é muito interessante. Estou curiosa. A indústria tecnológica tem sido criticada por acumular poder sobre a sociedade e não é que a indústria bancária não seja criticada. Mas o que diz acerca de pessoas que possam estar preocupadas por as empresas tecnológicas terem ainda mais influência e controlo sobre o que se passa na vida delas?
DS: Yeah. Well, I think what's so important for any company and tech companies is to respect the boundaries in terms of what consumers expect from a company that serves them. I think the most important brand attribute that a company can have is trust, and trust comes from the understanding that a company respects your privacy and will not sell your data or information, that it can perform transactions in a secure manner so that your transactions are protected. And I think those are kind of foundational, and I think any company needs to respect that. They need to assure that consumers have the privacy that they desire and the safety and security that is required to serve them the right way.
DS: Sim. Bem, eu penso que o mais importante para qualquer empresa e empresa tecnológica é respeitar os limites em termos do que os consumidores esperam de uma empresa que lhes presta serviços. Eu penso que o atributo de marca mais importante que uma marca pode ter é confiança e a confiança surge da compreensão de que uma empresa respeita a privacidade dos clientes e não irá vender os seus dados ou informações e que pode fazer transações de forma segura de modo a que as suas transações estejam protegidas. E eu acho que isso é fundamental e acho que qualquer empresa precisa de respeitar isso. Eles precisam de garantir que os consumidores têm a privacidade que eles desejam e a segurança e proteção que é requerida para servi-los da forma correta.
CH: And obviously, you've gained a lot of trust with the US government. Maybe we could talk a little bit about how you've been working with them to distribute some money through the Paycheck Protection Program. And I was curious, I've been reading about it, and it sounds like 30 million-ish small businesses in the United States are able to get those funds, but only six million have received the loans. What do you think's happened?
CH: E obviamente, você ganhou bastante confiança com o governo dos EUA. Talvez pudéssemos falar um pouco sobre como tem estado a trabalhar com eles para distribuir dinheiro através do Programa de Proteção Salarial. E eu estava curiosa, porque tenho lido sobre isso e parece que cerca de 30 milhões de pequenas empresas nos EUA estão habilitados a ter esses fundos, mas apenas seis milhões receberam os empréstimos. O que acha que aconteceu?
DS: Yep. Well, I think initially, the government -- and I give them a lot of credit -- they responded quite quickly with a 3 trillion dollar stimulus package. These are massive numbers that were happening in very condensed time frames. We were working with various agencies, very closely with the Treasury Department, in terms of distribution of the stimulus. And they were working literally night and day on this. The Small Business Administration was working night and day. But these are volumes that have never been seen before running through these systems, and the first tranche of those loans was very difficult. There were a lot of technical difficulties in getting those out to small businesses. And that first tranche was not enough, and it was quickly used, and there are still a host of small businesses that needed money.
DS: Sim. Eu acho que, inicialmente, o governo — e eu dou-lhe bastante mérito — respondeu bastante rápido, com um pacote de estímulo de 3 biliões de dólares. Eram valores enormes que estavam em causa num espaço de tempo consideravelmente curto. Nós estávamos a trabalhar com várias agências, muito estreitamente com o Departamento do Tesouro em termos de distribuição do estímulo. E eles estavam a trabalhar noite e dia nisto. A Agência para Pequenos Negócios estava a trabalhar noite e dia. Mas isto eram volumes que nunca antes tinham sido vistos que estavam a percorrer estes sistemas e a primeira prestação destes empréstimos foi muito difícil. Houve muitas dificuldades técnicas a enviá-los para as pequenas empresas. E aquela primeira prestação não foi suficiente, foi rapidamente usada e ainda havia muitas pequenas empresas que precisavam de dinheiro.
The second tranche that came out is still actually in effect. It has not been used up, and we are continuing to lend on that. We've been able to lend to some 50,000 small businesses. We've lent out about 1.7 billion dollars, and our loan size, which really I'm proud of, is about 31,000 dollars. The average that a bank does is between 100 and 125,000 dollars. So we are lending to these true small businesses on Main Street, and I'm proud that we've been able to go do that, and I think we should give credit to the US government and governments around the world that are taking this quite seriously and putting a tremendous amount, a percentage of their GDP, towards the rescue of small businesses and towards trying to take care of consumers that find themselves in really difficult straits right now.
A segunda prestação que saiu ainda está atualmente em efeito. Ainda não foi totalmente usada e continuamos a emprestar ao abrigo dela. Já emprestámos a cerca de 50 000 pequenas empresas. Emprestámos perto de 1700 milhões de dólares e a dimensão do nosso empréstimo, de que me orgulho bastante, é de cerca de 31 000 dólares. A média que um banco faz é entre 100 e 125 000 dólares. Portanto, estamos a emprestar a estas verdadeiras pequenas empresas e estou orgulhoso por termos podido fazer isso e acho que devemos dar mérito ao governo dos EUA e aos governos do mundo inteiro que estão a levar isto muito a sério e a colocar uma quantidade imensa, uma percentagem do seu PIB, de forma a salvar pequenas empresas e de forma a tentar tomar conta de consumidores que se encontram atualmente em grandes dificuldades
And we've been trying to, instead of people mailing out checks, which is ridiculous in today's world -- people aren't living where they think they're going to be living, they're with their parents or with friends or in a different location, and mailing a check and then having to take a check and go somewhere, which you can't even go if you're sheltered in place, to cash it, doing that electronically just makes a ton more sense -- and we've been working with the IRS and Treasury and other government agencies to distribute that electronically.
Temos tentado, em vez de enviar cheques por correio, o que é ridículo no mundo atual — as pessoas não vivem onde pensamos que estão a morar, vivem com os pais ou com amigos ou noutro local — receber um cheque por correio e depois ter de pegar nesse cheque e ir a algum sítio, ou não poder ir, porque estão refugiados algures, para receber o dinheiro, fazer isso eletronicamente faz muito mais sentido. Então, temos trabalhado com o IRS e o Departamento do Tesouro e outras agências governamentais para distribuir isso de forma eletrónica.
CH: Yeah, that makes a lot of sense. It's a massive, massive project for all of us. Whitney is here with some questions from our community.
CH: Sim, isso faz bastante sentido. É um projeto verdadeiramente grandioso para todos nós. A Whitney também está a participar, com perguntas do público.
DS: Hello, Whitney.
DS: Olá, Whitney.
Whitney Pennington Rodgers: Hello Dan. How are you? So the community has some interesting questions following up on what you were talking about earlier about security. We have a question from Marc -- and I apologize in advance if I mispronounce your name, Marc -- Marc Vanlerberghe: "The move to digital cash could be one more step towards creating the perfect surveillance state. How do we avoid this from happening?"
Whitney Pennington Rogers: Olá, Dan. Como está? O público tem algumas perguntas interessantes no seguimento do que esteve a falar há pouco sobre segurança. Temos uma pergunta do Marc — e eu peço desculpa se pronunciar mal o seu nome, Marc — Marc Vanlerberghe: "A mudança para dinheiro digital pode ser mais um passo "para a criação de um estado de vigilância. "Como é que evitamos que isso aconteça?"
DS: Yeah, well, this is what I was talking about, Marc, before. I mean, I think this idea of trust is incredibly important. I think the only companies that will be successful -- and I think we hold a lot of this in our own hands as consumers, by the way; we need to be aware of data and information that we're giving and to what companies we're doing that with -- but I think the companies that will be successful are those that have a high degree of trust, and trust happens by protecting your privacy but also very much assuring that your transactions in a digital world are safe and secure. I mean, the idea of cybersecurity has always been important, but is ever more important as we move from physical to digital, and that's where large data sets are important, because a consumer's identity is stolen every two seconds. Every two seconds, some consumer has their identity stolen. And so we have to be, for instance, we have to be sure that even when you sign in with your credentials, they're actually real credentials. We have to look at 30 to 100 different elements of that transaction to make sure it's really you before we let that money out of your account. And so there is a combination of making sure you have enough data to protect somebody but also assure that your privacy is held sacrosanct, and I think that is a balancing act and one that needs to happen in order for us to do this successfully.
DS: Bem, Marc, era disso que eu estava a falar. Quer dizer, esta ideia de confiança é incrivelmente importante. Eu considero que as únicas empresas que vão ser bem sucedidas — aliás, penso que temos muito disto nas nossas mãos como consumidores, porque temos de ter perceção dos dados e informação que estamos a dar e com que empresas o estamos a fazer — mas eu considero que as empresas que vão ser bem sucedidas são aquelas que têm um alto nível de confiança e a confiança aparece pela proteção da vossa privacidade, mas também pela garantia de que as vossas transações num mundo digital estão protegidas e são seguras. A ideia de cibersegurança sempre foi importante, mas é mais importante que nunca com esta mudança do físico para o digital e é aí onde grandes conjuntos de dados são importantes, porque a identidade de um consumidor é roubada a cada dois segundos. A cada dois segundos, é roubada a identidade de um consumidor. Então, por exemplo, temos de ter a certeza de que, quando vocês iniciam a sessão, com as vossas credenciais, que essas são realmente credenciais verdadeiras. Nós temos de olhar para entre 30 a 100 elementos diferentes dessa transação para garantir que são mesmo vocês, antes de deixarmos esse dinheiro sair da vossa conta. E, portanto, há uma combinação de assegurar que se tem dados suficientes para proteger alguém, mas também de assegurar que a vossa privacidade é sagrada. Eu acho que é um ato de balanço e um que precisa de acontecer para nós podermos fazer isto com sucesso.
WPR: Great, and actually sort of going from digital cash to digital currency, we have another question from Simone Ross in our community about the opportunity that exists for digital currency. She mentioned that PayPal pulled out of Libra. What would it take for a truly inclusive digital currency to take hold here?
WPR: Ótimo. E, de certa forma, passando de dinheiro digital para moeda digital, temos outra pergunta de Simone Ross, da nossa comunidade, acerca da oportunidade que existe para as moedas digitais. Ela mencionou que o PayPal retirou-se da criptomoeda Libra. O que é que seria preciso para uma moeda digital verdadeiramente inclusiva para tomar controlo aqui?
DS: Yeah. I think there is a tremendous amount of promise as we think about digital currencies. Our pulling out of Libra had nothing to do with our firm conviction that blockchain and other forms of maybe stable coin currencies are extremely important and can be very, very helpful, especially in different parts of the world. As we think about stability in different parts of the world where currencies can fluctuate up and down, to have a more stable currency where somebody can know, if they have that, that it's going to be worth x amount, and that they can transact, either with other individuals around the world or, importantly, at merchants around the world. And we are looking at all forms of digital currencies right now, working hand in hand with a number of different governments, and I think we should all think about how technology is going to evolve and how currencies will evolve as a result of that. And I think this crisis has really opened the eyes of many governments around the world as to the need for different tool sets to create stimulus and to efficiently and quickly and effectively distribute funds to their citizens.
DS: Sim. Eu acho que há uma perspetiva bastante promissora quando pensamos em moedas digitais. Retirarmo-nos da Libra não teve nada a ver com a nossa forte convicção que o "blockchain" e outras formas de moedas digitais possivelmente estáveis são extremamente importantes e podem ser mesmo muito úteis, especialmente em diferentes partes do mundo. Quando pensamos em estabilidade em diferentes partes do mundo, onde as divisas podem oscilar, ter uma divisa mais estável, onde alguém pode saber, se a tiverem, que irá valer um determinado valor e que a podem transacionar, seja com outros indivíduos no mundo inteiro ou, também importante, com comerciantes pelo mundo fora. E, neste momento, nós estamos a olhar para todo o tipo de divisas digitais, em cooperação com uma série de governos diferentes e eu acho que nós devíamos pensar em como a tecnologia vai evoluir e as divisas vão evoluir, em resultado disso. Eu penso que a crise abriu verdadeiramente os olhos de muitos governos em todo o mundo, quanto à necessidade de ferramentas diferentes para dar estímulo e para distribuir fundos de forma eficiente, rápida e efetiva aos seus cidadãos.
WPR: Great. Well, I'll be back shortly with more questions, and I'd just love to remind the community that you can ask questions on the "Ask question" feature. Be sure to use the pull-down tab to select Episode 2, so those questions come. Thank you.
WPR: Ótimo. Bem, eu voltarei em breve com mais perguntas e eu gostaria de lembrar ao público que podem fazer perguntas na função "Fazer uma pergunta". Usem o menu suspenso para selecionar Episódio 2, para as questões entrarem. Obrigada.
DS: Thanks, Whitney.
DS: Obrigado, Whitney.
CH: Thanks, Whitney. Dan, I want to go back to something we touched on in the beginning about financial wellness. PayPal has done something unique in terms of calculating how much to pay people and how much you should spend on benefits. Traditionally, wages are set by the market, but you've found that paying as much or even more than other companies wasn't always enough. Can you tell us about that moment?
CH: Obrigado, Whitney. Dan, eu gostava de voltar a algo que referimos no início sobre estabilidade financeira. O PayPal fez algo ímpar em termos de calcular quanto pagar às pessoas e quanto é que se deve gastar em auxílios. Tradicionalmente, os salários são determinados pelo mercado, mas você percebeu que pagar tanto ou mesmo mais que outras empresas nem sempre era suficiente. Pode-nos falar sobre esse momento?
DS: Yeah. So I said, kind of, in our opening, in one of my opening statements, that two-thirds of Americans struggle to make ends meet at the end of the month. They are financially stressed, and it kind of wreaks havoc in their life. I did a study to look at PayPal employees. We did a research study, and I did it because I thought I was going to get back this great information that I was going to talk about at an employee meeting about how well we pay, because we pay, to your point, at or above market in every single location around the world. And what I found is, unfortunately, like the rest of the world, even though we paid at market or above market, 60 percent of our operations personnel, our entry-level employees, our hourly workers, face the same thing. They struggle to make ends meet. And that was simply unacceptable for me.
DS: Sim. Eu disse, mais ou menos no início, que dois terços dos americanos têm dificuldades em pagar as contas no final do mês. Eles estão pressionados financeiramente e isso, de certa forma, causa caos na vida deles. Eu fiz um estudo para analisar funcionários do PayPal. Fizemos um estudo de pesquisa e eu fi-lo porque pensava que ia ter informações espantosas de que iria falar numa reunião de funcionários sobre os bons salários que pagamos, porque nós pagamos a nível de mercado ou acima dele em todos os locais no mundo inteiro. Infelizmente, descobri que, tal como o resto do mundo, apesar de pagarmos a nível de mercado ou acima do nível de mercado, 60% do nosso pessoal operacional, os nossos novos funcionários, os nossos funcionários à hora, todos enfrentam o mesmo. Têm dificuldades em pagar as contas. Isso, para mim, era inaceitável.
I think the world is changing in terms of the responsibility of corporations, the responsibility of CEOs. We have a lot of different stakeholders that we try to satisfy, from regulators to shareholders to customers to employees. But I think the number one responsibility that we have is the health -- financial health -- of our employees, because nothing could be more important to a company than to have financially secure, passionate employees working for you, because nobody is going to serve customers better than employees who feel a part of something and feel financially secure and glad to be a part of that company.
Eu acho que o mundo está em mudança em termos da responsabilidade das empresas e da responsabilidade dos diretores executivos. Nós temos muitos investidores diferentes que tentamos satisfazer, de reguladores a acionistas, clientes e funcionários. Mas eu penso que a principal responsabilidade que temos é a saúde — a saúde financeira — dos nossos funcionários, porque nada pode ser mais importante para uma empresa do que ter funcionários dedicados que estão seguros financeiramente, porque ninguém vai servir melhor os clientes do que funcionários que se sentem parte de algo e que se sentem seguros financeiramente e satisfeitos por ser parte dessa empresa.
And so then the real question becomes: How do you measure that? Because a lot of people think about living wages or a minimum wage. And we thought that was insufficient, and we came up with a measurement we called "net disposable income," which is, basically: After you pay taxes and your basically essential living expenses, how much money do you have left over for discretionary things or to save? And here's the really unfortunate thing -- and I'm not proud of this, but remember, we were paying at market or above, so I thought the market would take care of this, right, by doing that -- we found that for that population, they had four to six percent NDI, net disposable income, after paying taxes and essential living expenses. That is not enough. You are going to struggle to make ends meet. And by the way, NDI changes location to location to location around the globe, right? There's a different NDI in Manila, a different NDI in Omaha, Nebraska, than there is in New York City, etc. And so we basically said to ourselves, we need to take NDI to 20 percent. Because at 20 percent -- and that's a huge shift, from four to six to 20 percent -- but at 20 percent, you actually have the ability to save and to put money away and to take care of discretionary expenses.
Portanto, a verdadeira questão passa a ser: como se mede isso? Porque muita gente pensa em rendimento mínimo vital ou salário mínimo. Pensámos que isso era insuficiente e criámos uma medida a que chamamos "rendimento líquido disponível", que é, basicamente: depois de pagarmos os impostos e as despesas vitais essenciais, quanto dinheiro sobra para coisas supérfluas ou para poupança? E eis o que é mais lamentável e eu não me orgulho disto, mas lembre-se, estamos a pagar a nível de mercado ou acima, portanto eu pensei que o mercado iria resolver isto, por o fazermos, mas nós descobrimos que, para essa população, eles tinham entre 4 a 6% de RLD, de rendimento líquido disponível, após o pagamento de impostos e despesas vitais essenciais. Isso não é suficiente. Vão ter dificuldades para pagar as contas. E, já agora, o RLD muda de local para local para local pelo mundo fora, certo? Há um RLD diferente em Manila, um RLD diferente em Omaha, em Nebrasca, do que existe em Nova Iorque, etc. Portanto, nós dissemos para nós mesmos: "Precisamos de subir o RLD para 20%". Porque a 20% — e isso é um grande salto, de 4 a 6% para 20% — tem-se a possibilidade de poupar e de pôr dinheiro de lado e para tratar de despesas arbitrárias.
And so we did a pretty massive reorientation of our compensation systems. We lowered the cost of benefits by 58 percent, because benefits are like a regressive tax, you pay the same amount no matter what your salary is. And so we had a lot of employees who weren't taking health care benefits, because it cost too much to be able to do that. So we lowered it by 58 percent. We made every single employee of PayPal a shareholder and an owner of the business, and we gave them pretty big grants so that they could be a part of the success of PayPal going forward. We raised salaries where we needed to go and do that. And then we wrapped all of that into a financial education program, because people had never gotten equity before, they were trying to think through, "How do I save now that I've got incremental dollars to go and do that?" And that cost us quite a bit of money to go and do that, but I really feel, just like how we spend a lot of money to take care of customers, as you mentioned up front, in COVID-19, that companies need to stand for more than just making money, for more than just maximizing our profits next quarter. I firmly, firmly believe that the costs associated with taking care of our employees, taking care of our customers, will benefit us in the long run multiplefold over the costs associated with doing that. And we're already beginning to see some of the impact of that.
Sendo assim, nós fizemos uma enorme reorientação dos nossos sistemas de remuneração. Baixámos o custo dos auxílios até 58%, porque os auxílios são como tributação regressiva: paga-se o mesmo, qualquer que seja o nosso salário. Portanto, tínhamos muitos funcionários que não estavam a ter benefícios de assistência médica, porque eram demasiado caros para o fazer. Então baixámo-los até 58%. Tornámos cada funcionário do PayPal num acionista e num proprietário da empresa e demos-lhes bolsas consideráveis para eles poderem participar no sucesso do PayPal daqui em diante. Aumentámos os salários onde era preciso fazer isso e depois colocámos isso tudo num programa de educação financeira, porque as pessoas nunca antes tinham tido capital próprio e estavam a tentar perceber "Como é que eu poupo, agora que tenho este dinheiro extra?" Isso custou-nos algum dinheiro para o fazer, mas eu acredito que, tal como gastamos muito dinheiro a cuidar dos clientes, como mencionou no início, que, com a COVID-19, as empresas têm que representar algo mais do que faturar, algo mais do que maximizar os lucros no próximo trimestre. Eu acredito convictamente que os custos associados com o cuidar dos nossos funcionários e com o cuidar dos nossos clientes vai beneficiar-nos a longo prazo muitas vezes mais do que o custo associado a fazer isso. E já estamos a começar a ver algum do efeito disso.
And so, I think every CEO, every company, needs to really now start to think about, especially maybe as a result of this crisis, but as I mentioned, we had a crisis before this, how do we put our employees first, take care of them? Because if you do that, you'll take care of customers, and if you take care of customers, you'll take care of shareholders, inevitably. And so this has been a huge part of it about for the last year or so.
Então, eu acho que cada diretor executivo e cada empresa precisa de começar a pensar agora — especialmente talvez como resultado desta crise, mas, como eu já disse, nós tínhamos uma crise antes disto — como é que pomos os nossos funcionários em primeiro lugar e cuidamos deles? Porque, se fizermos isso estamos a cuidar dos clientes e se cuidarmos dos clientes cuidamos, inevitavelmente, dos acionistas. Assim, isto tem sido uma enorme parte disto há cerca de um ano.
CH: It's so interesting, and it brings up so many questions, I think, for me and probably our community as well. I mean, PayPal is a hugely profitable tech business, huge free cash flow and big margins. Do you think this model is something that every company can do, whether it's a tech company, a manufacture, a meatpacking business? I mean, is this what everyone should be focused on?
CH: É muito interessante e coloca muitas questões, segundo penso, para mim e provavelmente também para o nosso público. O Paypal é um negócio tecnológico altamente rentável, um fluxo de dinheiro grátis enorme e saldos positivos. Acha que este modelo é algo que todas as empresas podem fazer, quer seja uma empresa tecnológica, uma manufatura ou uma fábrica de carne enlatada? Quer dizer, é isto algo em que todos deviam estar-se a focar?
DS: Well, I think that -- and I don't want to moralize or tell other companies what they should do -- but to me, I think everyone should understand the financial health of their employees. That's a baseline thing to go do. What you do post-that is up to maybe your financial strength as a company or where you put your order of priorities. But what I've found is, I thought the market could tell you that, and this is why I say, in many ways -- you know, I'm a big believer in capitalism. I think it's, in many ways, the best economic system that I know of. But, like everything, it needs an upgrade. It needs tuning, and at least for these vulnerable populations, just because you pay at market doesn't mean that they have financial health or financial wellness. And I think everyone should know whether or not their employees have the wherewithal to be able to save to withstand financial shocks, and then really understand, like, what can you do about it? I think this NDI measure is a really interesting one. It takes some time to go do it, because you have to be quite thorough and you have to really understand living expenses by location and what tax jurisdictions there are. But you need to create an NDI that's to a certain level where people aren't struggling to make ends meet. Because if people are struggling to make ends meet, they are not as productive at work. They're worried about, like, what am I going to do with my kids? My kid just got sick. I don't have health insurance. I think there's a spiral that occurs. You think you're actually saving money by paying less, but the reality is, at least in my belief system, you take care of your employees, and other things naturally flow from that. They are more productive. They love being a part of that company. They take care of customers better. And all of those things inevitably accrue to the benefit of a company in terms of how it's trying to serve its ultimate end market. But it starts with your employees.
DS: Bem, eu penso — e não quero estar a dar lições de moral ou a dizer a outras empresas o que devem fazer — que todos devem compreender a saúde financeira dos seus funcionários. É algo básico para fazer. O que se faz depois disso é talvez decidido pela robustez financeira da empresa ou como está estabelecida a lista de prioridades. Mas o que eu descobri é que eu achava que o mercado diria isso e é por isso que eu digo, de muitas formas, que, embora seja um grande crente no capitalismo e penso que seja, de muitas formas, o melhor sistema económico que conheço, mas, tal como tudo, precisa de uma atualização. Precisa de um ajuste e, pelo menos, para estas populações vulneráveis, só porque se paga a nível de mercado não quer dizer que eles têm estabilidade ou bem-estar financeiro. E acho que todos devem saber se os seus funcionários têm ou não os meios para conseguir poupar ou suportar choques financeiros e depois perceber o que se pode fazer acerca disso? Eu penso que esta medida do RLD é uma medida bastante interessante. Requer algum tempo para se fazer, porque é preciso ser bastante rigoroso e é preciso entender verdadeiramente as despesas vitais por local e que jurisdições fiscais existem. Mas é preciso criar um RLD até um certo nível em que as pessoas não têm dificuldades a pagar as contas. Porque se têm dificuldades, as pessoas não são tão produtivas. Estão aflitas com, por exemplo, o que é que vão fazer com os filhos? O meu filho está doente. Eu não tenho seguro de doença. Eu acho que há uma espiral que acontece. Pensamos que estamos, de facto, a poupar dinheiro por pagarmos menos, mas a realidade é — pelo menos no meu sistema de crenças — que, se cuidarmos dos nossos funcionários, as outras coisas nascem disso. Eles são mais produtivos. Adoram fazer parte da empresa. Cuidam melhor dos clientes. E todas essas coisas inevitavelmente aumentam para benefício de uma empresa em termos de como está a tentar servir o seu derradeiro mercado. Mas começa com os nossos funcionários.
CH: So obviously you believe in this "capitalism needs an upgrade," and I think NDI is something so many companies should adopt. But do you think this happens through benevolent corporate activity? I'm channeling my inner Bernie Bro here, but I think a lot of people would be skeptical that we should trust companies to do better at this point. Should the government step in to raise minimum wages, do other things to protect workers in a more structured way?
CH: Obviamente, o Dan acredita nisto de se precisar de atualizar o capitalismo e eu acho que o RLD é algo que muitas empresas deviam adotar. Mas pensa que isto acontece através de atividade corporativa benevolente? Eu estou a canalizar a minha vertente de apoiante de Bernie Sanders aqui, mas acho que muitas pessoas seriam céticas quanto a se devíamos confiar nas empresas para fazer melhor, neste momento. Deveria o governo intervir para aumentar o salário mínimo, fazer algo mais para proteger os trabalhadores de forma mais estruturada?
DS: Look, I think the government clearly has a role to play, and I think the private and public sectors need to work closer together to address so many of the issues that we face in our societies across the world, whether that be income inequality, environmental issues, health, protections, that kind of thing, privacy. But the way that I think about this is, it's very difficult for governments to regulate around this, because there are so many different ways of thinking about it.
DS: É assim, eu penso que o governo tem claramente um papel a desempenhar e penso que os setores público e privado precisam de trabalhar em estreita cooperação para abordar muitos dos problemas que nós enfrentamos nas nossas sociedades no mundo inteiro seja a desigualdade salarial, as questões ambientais, a saúde, proteções, esse tipo de coisa ou a privacidade. Mas a forma como eu penso nisto é que é muito difícil para os governos regulamentar nesta área, porque há muitas formas diferentes de pensar sobre isso.
If I were another CEO, and this is like, it's actually in your best interest to go and do this because it's a competitive advantage. Like, we attract, I think, some of the best talent in the world to PayPal, because we have a mission that people believe in, that we actually are trying to make some sort of positive difference. I'm not saying we're the be-all and end-all, but I don't think people should shirk their responsibilities of at least making a small difference going forward. If enough companies did that, if enough governments did that, it would make a real difference in the world. And then the second thing is, you have to have values that support that. And those values are incredibly important. Those values should be all about inclusion. They should be about having a diverse workforce. They should be about financial wellness. And when you do that, and you attract the very best talent, then by definition, I think the single biggest competitive advantage for any company is their workforce. Strategies are great. A whole number of things are great. You have a great workforce that's passionate about what they're doing and is financially secure, and they will do amazing things. And I think it's that kind of competitive advantage that will spur companies. So there needs to be a set of CEOs and companies that start to move in this direction, and I believe you're beginning to see more do this. And once that happens, it starts to tip everything, and I think more and more need to do it to maintain their competitive positioning. And that may seem like a self-serving way why people are doing it, but honestly, I don't care whether they're doing it out of the goodness of their heart or they're doing it because it's competitively a disadvantage if they don't. Creating financial health for our employees is the goal, and we've got to get that done.
Se eu fosse outro diretor executivo... Isto é algo que está, de facto, no seu melhor interesse fazer isto, porque é uma vantagem competitiva. Nós atraímos para o PayPal, no meu entender, os melhores talentos que existem no mundo, porque temos uma missão em que as pessoas acreditam, que estamos a tentar fazer um tipo de diferença positiva. Eu não estou a dizer que somos o melhor dos melhores, mas não acredito que devamos fugir das nossas responsabilidades de, pelo menos, fazer uma pequena diferença daqui em diante. Se empresas e governos suficientes fizessem isso, iria haver uma verdadeira diferença no mundo. E o segundo aspeto é que se tem de ter os valores que apoiam isso. Esses valores são incrivelmente importantes. Esses valores devem todos refletir inclusão. Devem refletir uma força de trabalho diversificada. Devem refletir estabilidade financeira. E quando se faz isso atrai-se os melhores talentos, portanto, por definição, eu acredito que a maior vantagem competitiva para qualquer empresa é a sua força de trabalho. As estratégias são ótimas. Um sem número de coisas são ótimas. Se tivermos uma força de trabalho excelente que é dedicada ao que faz, e está financeiramente estável eles vão fazer coisas fantásticas. Eu acho que é esse tipo de vantagem competitiva que vai estimular empresas. Portanto, é preciso que haja um grupo de diretores executivos e empresas que comecem a movimentar-se nesta direção e creio que se começa a ver mais empresas a fazer isto. Assim que isso aconteça, tudo começa a recompensar e estou convencido que haverá cada vez mais necessidade de o fazer, de forma a manter este posicionamento competitivo. Pode parecer interesseiro que as pessoas estejam a fazê-lo, mas, sinceramente, a mim não me importa se estão a fazê-lo por bondade ou porque, a nível competitivo, é uma desvantagem se não o fizerem. Criar estabilidade financeira para os nossos funcionários é o objetivo e temos de o fazer.
CH: Yeah. I mean, it sounds like you think of this as a win-win, but it also sounds like you're willing to maybe think about your employees first and sell it to your shareholders later. Whitney is -- oh sorry, go ahead.
CH: Sim. Parece-me que o Dan pensa nisto como uma situação vantajosa para todos, mas também me parece que talvez esteja disposto a pensar antes nos funcionários e só mais tarde convencer os acionistas. A Whitney está... Desculpe, continue.
DS: No, no, no -- I was just going to say, I actually do believe that, and I think the idea of a multistakeholder capitalism, that is a time for today, and we cannot just think that we have one stakeholder that we need to satisfy. We live in our communities, we live in this world. To have people struggling day in and day out is not good for any company, and ... We can only do x amount, but we can actually create financial health for our employees, and we should.
DS: Não, não. Eu só ia dizer que realmente acredito nisso e penso que a ideia de um capitalismo de multi-investidores que é hora, nesta altura e não podemos só pensar que temos um investidor que precisamos de satisfazer. Nós vivemos nas nossas comunidades, vivemos neste mundo. Termos pessoas em dificuldades dia após dia não é bom para a empresa e... Não podemos fazer tudo, mas podemos e devemos criar estabilidade financeira para os nossos funcionários.
WPR: Great. So we have so many questions coming in from the community. One here is from Lara Pearson, basically about whether PayPal would consider become a B Corporation. "Are you familiar with the B Corp movement, environmentally and socially responsible, multiple-bottom-line for profits? Presuming so, has PayPal considered or would it consider becoming a certified B Corporation?"
WPR: Ótimo. Bem, nós temos muitas questões do nosso público. Uma é da Lara Pearson, essencialmente sobre se o PayPal consideraria tornar-se uma Corporação B. "Está familiarizado com o movimento B Corp, "de rentabilidade final múltipla com responsabilidades sociais e ambientais? "Presumindo que sim, o PayPal já considerou ou consideraria "tornar-se uma Empresa B certificada?"
DS: Yep. I'm familiar with B Corp. We have no intention to move to becoming a B Corporation. I think the values and what we are trying to do are very aligned with assuring a multistakeholder point of view, but what I really want is for this to be a movement across major corporations across the world. And you're not going to have major corporations around the world moving into B Corp. There's a lot of other side issues involved with being a B Corporation as opposed to just a publicly listed company, and so that's going to be a long way before that happens. And so what I'm really trying to do is encourage and demonstrate that being multistakeholder, that putting employees first, creates competitive advantage. And I think I'm not the only CEO who's feeling that, by the way. I think people like Satya Nadella from Microsoft are doing a great job, Marc Benioff from Salesforce. I could go through quite a list of names. But the list is not long enough yet, but I think there's some quite important names and individuals around the world who are now talking about multistakeholder capitalism, and I think that's an important element as we think about our economies and way of life looking forward.
DS: Sim, conheço a B Corp. Nós não temos intenção de nos tornamos uma Empresa B. Eu penso que os valores e o que estamos a tentar fazer estão alinhados com o garantir um ponto de vista de multi-investidores, mas o que eu quero realmente é que isto seja um movimento transversal às principais empresas no mundo inteiro. E não vamos ter as principais empresas no mundo a mudar-se para o B Corp. Há muitas outras questões secundárias envolvidas com o facto de se ser uma Empresa B, por oposição a ser-se uma empresa pública e, dessa forma, vai passar muito tempo até isso acontecer. Portanto, o que estou a tentar fazer é encorajar e demonstrar que ser um multi-investidor que colocar os funcionários em primeiro lugar cria vantagens competitivas. E penso que não sou o único diretor executivo a achar isso. Acho que pessoas como a Satya Nadella da Microsoft fazem um bom trabalho, Marc Benioff da Salesforce. Eu podia ler uma longa lista de nomes. Mas, para já, a lista não é suficientemente longa, mas eu penso que há alguns nomes bastante importantes e indivíduos pelo mundo fora que estão a falar agora de capitalismo de multi-investidores e penso que isso é um elemento importante enquanto pensamos nas nossas economias e forma de vida daqui em diante.
WPR: And there was so much interest also in your net disposable income program and a lot of questions around that, and one which I think is along these same lines from Juan Enriquez asking about a rational way to address extreme income disparities. And perhaps you could expand beyond this program, just sort of ways that we might think about this in a smarter way moving forward.
WPR: Houve também muito interesse no seu programa de rendimento líquido disponível e muitas perguntas em volta disso, Uma pergunta nesse sentido foi a de Juan Enriquez, que perguntou sobre um modo racional de abordar fortes disparidades salariais. Talvez pudesse desenvolver, para além desse programa, algumas formas com que podemos pensar sobre isto de um modo mais inteligente daqui em diante.
DS: Yeah. Well, there's no easy solution, or it would have been done. So I think there are a couple things that I think about that may not fully address extreme income disparities. Again, I try to think pragmatically about these things, and, like, what can we really do to start to address this? And again, I think about, if we could take one step and then another step, then you're starting your journey, and without getting overwhelmed by how far away the end state is. So one, I think companies need to take care of their employees, and I think that will immediately help to address some of these income disparities. Number two, I do think that, ironically, if you have less money, it costs you more to manage and move it, which, think about that: the less money you have, if you're outside the financial system, the more you spend to manage and move your money.
DS: Sim. Bem, não há uma solução fácil senão já teria sido adotada. Assim sendo, há algumas coisas que eu penso que não abordam totalmente as fortes disparidades salariais. Repito, eu tento pensar nestas coisas de forma pragmática e então o que podemos fazer para abordar esta questão? E, de novo, eu penso que se pudermos dar um passo e depois outro passo, então já se está a iniciar a jornada, sem se ficar desanimado pela distância que existe até à meta. Assim, número um, penso que as empresas precisam de cuidar dos seus funcionários e penso que isso vai ajudar imediatamente a abordar algumas destas disparidades salariais. Número dois, ironicamente, eu considero que, se temos menos dinheiro custa mais geri-lo e movimentá-lo. Pensem nisso: quanto menos dinheiro temos, se estamos fora do sistema financeiro mais dinheiro gastamos a gerir e a mover o nosso dinheiro.
And I think that technology is at least a foundational way for us to think about how do we cut the basic costs of managing and moving money by 50 to 70 percent, like [check-cashing], sending remittances, which are such a huge, important part of the world's economy. You know, you do it a traditional way, you go into a store and send the remittance to another store and somebody goes and picks it up. First of all, incredibly time-consuming, and it can cost between eight and 12 percent of that remittance amount that you're sending. So if you're sending a hundred dollars, the recipient who so desperately needs it is getting 88 to 90 dollars. If you do that electronically, digital wallet to digital wallet, that can be like three percent, so you can get 97 dollars from that. And so I think there are ways of addressing the costs. As I mentioned, there is so much money spent on unnecessary fees and high interest rates, and if we can drop that by 20 percent, 30 percent, the amount of money we can return to vulnerable populations is quite large and will start to make a difference.
E eu acho que a tecnologia é, no mínimo, um modo fundamental para nós pensarmos como é que cortamos despesas básicas de gerência e movimentação de dinheiro entre 50% a 70%, como depósito de cheques e realização de transferências, que são uma parte enorme e importante da economia mundial. Fazendo-o de forma tradicional, vai-se a uma loja envia-se a transferência para outra loja e alguém vai lá e recolhe-a. Primeiro que tudo, é incrivelmente moroso e pode custar entre 8% e 12% do valor dessa transferência que se está a enviar. Portanto, se estamos a enviar cem dólares, o destinatário, que tanto precisa deles, vai receber entre 88 e 90 dólares. Se se fizer isso de forma eletrónica, de carteira digital para carteira digital, isso pode ser cerca de 3%, portanto pode-se receber 97 dólares. Assim sendo, eu acredito que há formas de abordar as despesas. Como eu já disse, há muito dinheiro gasto em taxas desnecessárias e altas taxas de juro e, se conseguirmos baixar isso em 20% ou 30%, o valor monetário que podemos devolver às populações vulneráveis é bastante alto e vamos começar a fazer a diferença.
WPR: That's great. We have a ton of questions from the audience, just one more before we turn things back over to Corey with her final questions. This one is from Anna Tunkel, which is just, I think, as we are rounding to the end of the interview here, "What are you most optimistic about, and what do you see as the biggest opportunities for 'Building Back Better' after COVID?"
WPR: Isso é ótimo. Nós temos imensas perguntas do público, portanto só mais uma, antes de devolver a palavra à Corey, para as suas últimas perguntas. Esta é da Anna Tunkel e, como estamos quase a terminar esta entrevista, ela pergunta: "Sobre o que é que está mais otimista "e quais são as maiores oportunidades que vê para o programa "Building Back Better" no pós-COVID?
DS: Well, I mean, one thing I'm actually optimistic about -- and I've always been a believer in the human spirit and the power of an individual to make a difference. I know that sounds very cliché, but I truly believe it, and I think every one of us can make a difference. But here's what I'm seeing. I'm beginning to see that at a much larger scale than I've ever seen before. You know, we have different platforms, either the PayPal platform or the Venmo platform, Venmo here in the US, PayPal across the world. The amount of giving that's happening through those platforms, whether it be to local businesses, to artists, to musicians, to bartenders, to places of worship, to schools, to NGOs, to charities has exploded on the platform, exploded. We have helped to raise on the PayPal platform since COVID-19 struck 2.8 billion dollars for NGOs and charities -- 2.8 billion. That's incredible, the amount of generosity that is pouring out from the global community around this. And we're just seeing people randomly pay it forward. Somebody gives 20 dollars to a bartender, and that bartender takes 10 dollars of that and gives it to somebody else. And we're watching that over our platform, and that gives me a sense of optimism.
DS: Bem, quer dizer, uma coisa sobre a qual, na verdade, estou otimista... Eu sempre acreditei no espírito humano e no poder de um indivíduo para fazer a diferença. Eu sei que parece um chavão, mas eu acredito mesmo e acho que cada um de nós consegue fazer a diferença. Mas eis o que eu estou a ver. Eu estou a começar a ver isso a uma escala bem maior do que algum vez tinha visto. Nós temos diferentes plataformas, ou a plataforma PayPal ou a plataforma Venmo, com o Venmo aqui nos EUA e o PayPal em todo o mundo. A quantidade de doações que se estão a verificar nessas plataformas, seja para negócios locais, para artistas, para músicos, para "barmans", para locais de culto, para escolas, para ONG, ou para instituições de beneficência, isso explodiu na plataforma, explodiu mesmo. Na plataforma PayPal, desde que o COVID-19 nos atingiu, ajudámos a angariar 2800 milhões de dólares para ONG, ou para instituições de beneficência, 2800 milhões! É incrível o volume de generosidade em volta disto que se está a verificar por parte da comunidade global. E estamos a ver pessoas a serem generosas aleatoriamente. Alguém dá 20 dólares a um "barman" e esse "barman" pega em 10 desses dólares e dá-os a outra pessoa. Estamos a ver isso na nossa plataforma e isso enche-me de otimismo.
I also feel like this period of time has exposed a number of things that were happening but were invisible, and I think when things become visible, that's when you can start to address them, and I think there's a lot of attention on some issues that should have had attention before, but vulnerable populations don't have as loud a voice as others, and now that voice is being heard, because you can't ignore it. And hopefully, that will create progress against some of these structural inequalities that have been there for a long time.
Eu acho que este período também revelou um certo número de coisas que estavam a acontecer mas que eram invisíveis. E eu penso que, quando as coisas se tornam visíveis é aí que se pode começar a abordá-las. Eu acho que há bastante atenção em volta de questões que deviam ter tido atenção antes, mas as populações vulneráveis não têm tanta voz como outras e agora essa voz está a ser ouvida, porque não dá para ignorá-la. E, com sorte, isso vai criar progresso quanto a algumas destas desigualdades estruturais que estão presentes há muito tempo.
WPR: That's wonderful. And there's so much interest online. You have some other questions to ask as well.
WPR: Isso é magnífico. E há imenso interesse "online". A Corey também tem outras perguntas para fazer.
CH: So I think we have one more from our community from Jacqueline Ashby. Anna sort of stole my last question, which was to restore our faith in humanity. But, there's so much interest coming in about NDI. Is there a way for people to learn more, for you to share your study and your methodology?
CH: Então, eu penso que temos mais uma do nosso público, da Jacqueline Ashby. A Anna, de certa forma, roubou a minha última questão, que era sobre renovar a nossa fé na humanidade. Mas, há imenso interesse a surgir sobre o RLD. Há alguma forma para as pessoas saberem mais, alguma forma para partilhar o seu estudo e a sua metodologia?
DS: Happy to do so. There is nothing proprietary about it. We would love for this to be -- look, and this may not be the be-all and end-all measurement. It's the best one we could come up with, but if working within the community, we can evolve it and think about maybe things that it missed or maybe things that could be done better, that would be fantastic. I don't know the best way of doing that. I'll leave that to Corey and Whitney to help me think that through, but of course we'd be willing to share it. There is nothing about that that I don't want to share.
DS: Fico contente por partilhá-lo. Não há nada de exclusivo sobre ele. Nós adorávamos que isto fosse... E isto poderá não ser a medida que explica tudo. É o melhor com que conseguimos surgir, mas, se trabalharmos na comunidade, conseguirmos desenvolvê-lo e pensar em coisas que talvez lhe faltem ou coisas que talvez pudessem ter sido feitas de melhor forma, isso seria fantástico. Eu não sei qual a melhor forma de o fazer. Eu deixarei isso para a Corey e para a Whitney, para me ajudarem a pensar, mas claro que estou disposto a partilhar. Não há nada sobre isso que eu não queira partilhar.
CH: Sounds like a good TED Talk. Thank you so much, Dan. This has been a super-interesting conversation. I think we could talk for another hour, but thank you so much for being here.
CH: Parece-me que esta foi uma boa TED Talk. Muito obrigada, Dan. Esta conversa foi interessantíssima. Eu acho que podíamos falar mais uma hora, mas muito obrigada por ter estado connosco.
DS: Thank you, Corey. Thank you, Whitney. Thank you, everybody.
DS: Obrigado, Corey. Obrigado, Whitney. Obrigado a todos.
WPR: Thank you, Dan. Thank you.
WPR: Obrigada, Dan. Obrigada.