Corey Hajim: Today, our guest is Dan Schulman, CEO of PayPal. When most of us think of PayPal, we think of buying something online or paying a friend back for a drink using Venmo. But PayPal has also become a major financial services player, often acting as an alternative to a traditional bank. During this pandemic, PayPal has supported small businesses around the world by providing loans, waiving fees and increasing cash back programs. It has also worked with the US government on its Paycheck Protection Program, as well as distributing stimulus checks. It has enabled an outpouring of generosity online as well. The trend towards digital payments, or what we might now want to think of as "contactless payments," has massively accelerated, and it's changing forever how we think about commerce. So I'm really excited to have Dan here with us. Thank you so much, Dan.
Corey Hajim: Nuestro invitado de hoy es Dan Schulman, director ejecutivo de PayPal. En general, cuando hablamos de PayPal, pensamos en la compras por Internet, o en el uso de Venmo para devolver dinero a un amigo que nos pagó un trago. Pero PayPal también es un actor central en la prestación de servicios financieros que hoy se presenta como una alternativa a los bancos tradicionales. Durante esta pandemia, PayPal ha ayudado a pequeñas empresas en todo el mundo con préstamos, exención de tarifas y con el aumento de los programas de reembolso. También ha trabajado con el gobierno de EE. UU. en el "Programa de protección del salario" y en la distribución de estímulos salariales. También ha permitido numerosas expresiones de generosidad en línea. La tendencia a los pagos digitales, o lo que hoy llamamos "pagos sin contacto", se ha disparado a nivel masivo, y está cambiando nuestra forma de hacer operaciones comerciales. Es un gran placer contar con la presencia de Dan. Muchas gracias, Dan.
Dan Schulman: Thanks for having me, Corey. Pleasure to be here with you.
Dan Schulman: Gracias por la invitación, Corey. Es un placer estar con Ud.
CH: Glad to see you. So let's dive right in. Within a few months of this pandemic's arrival, more than 30 million people have filed for unemployment in the United States alone. These are certainly unusual circumstances, but it seems clear we were running very close to the edge, and now so many businesses and their employees are facing huge financial challenges. How worried are you?
CH: El gusto es mío. Pues bien, vamos al grano. En los meses que llevamos en esta pandemia, más de 30 millones de personas solicitaron el seguro por desempleo tan solo en Estados Unidos. Sin duda, las circunstancias son inusuales, pero es innegable que estamos en una situación límite y que, como resultado, muchos negocios, y sus empleados, se encuentran ante enormes desafíos económicos. ¿Le preocupa este panorama?
DS: Well, I think the crisis has exposed three things. Obviously, it's a health crisis for so many people. Second thing is, that health crisis has ricocheted, and the world is now in an economic crisis. And the third crisis that we don't talk so much about but I think is impacting the way that we're going to live our lives going forward is: this is a psychological crisis as well. People are reexamining their place in the world, what's happening in the world, how they're going to live their lives, both in the pandemic and postpandemic. And so I think this is something that each of those phases will need to be dealt with.
DS: En mi opinión, la crisis ha dejado al descubierto tres realidades. Claramente, es una crisis de salud para muchísimas personas. En segundo lugar, esta crisis de salud ha tenido un efecto rebote al desatar una crisis económica en el mundo. Y la tercera crisis, de la cual no se habla demasiado y que, en mi opinión, afectará la forma de vida de aquí en adelante, es la crisis psicológica. La gente se está replanteando su lugar en el mundo, lo que está pasando en el mundo, cómo seguirá viviendo su vida, tanto durante la pandemia como después de ella. Cada una de esas instancias deberá ser abordada.
But you said this, and I completely agree with you: there was an economic crisis happening well before the pandemic exposed this. It's kind of like the water level came down and exposed what was already there. You had, for instance, in the US, 185 million adults in the US struggling to make ends meet at the end of the month. You have over 70 million adults that are really outside of the financial system, spending over 140 billion dollars on high interest rates, unnecessary fees and struggling as well. And so I think what this has really done -- because you can't ignore 20, 25 percent unemployment rates -- it's exposed this crisis and forced a lot of people into, maybe, actions that they might not have taken without this crisis happening.
Pero hay algo que dijo y con lo que acuerdo plenamente: ya había una crisis económica mucho antes de que estallara la pandemia. Es como si el nivel del agua hubiera bajado para dejar al descubierto algo que ya existía. Por ejemplo, en EE. UU. había 185 millones de adultos con salarios que no les alcanzaban para llegar a fin de mes. Hay más de 70 millones de personas que están fuera del sistema financiero y que gastan más de USD 140 000 millones en altas tasas de interés y tarifas innecesarias, y están en grandes aprietos. Por eso creo que esta situación, en la que no podemos ignorar el 20 o 25 % de desempleo, ha dejado esta crisis al descubierto y ha empujado a muchas personas a actuar de formas impensadas si esta crisis no hubiera ocurrido.
CH: Yeah, I think that's right. There are so many challenges and so many opportunities, and I think you've spoken of this opportunity of digital transactions being helpful to people, and obviously the trend, as you've said, has massively accelerated and pushed us into this world even further. So I'm curious: What does the world look like without cash? Or less cash? What are the advantages and what are the challenges of making that transition?
CH: Sí, creo que es así. Hay muchos desafíos y muchas oportunidades. Justamente, Ud. se refirió a la oportunidad que brindan las transacciones digitales para ayudar a la gente y, evidentemente, la tendencia, como bien señaló Ud., se ha disparado de forma masiva y nos ha inmerso aún más en ese mundo. Lo que me da curiosidad es ¿cómo sería el mundo sin dinero en efectivo, o con menos dinero en efectivo? ¿Cuáles son las ventajas y los desafíos de esa transición?
DS: I think some of the trends that are emerging coming out of this pandemic or coming into it and as we look forward is, clearly, this has been a discontinuous change in the trend line as we move from physical to digital. I think we've accelerated many forms of digital capabilities by three to five years. And that can be from digital payments to telemedicine to really changing the face of retail and how we think about retailing, changing the face of entertainment, even changing the way governments think about managing and moving money and really thinking about digital currencies going forward. And so I think there are a tremendous number of changes that will occur during this pandemic and coming out of it. Digital payments is obviously one of the big ones that will happen. I mean, cash has been around for quite some time, thousands of years. I would not be so bold as to predict its full demise. Many people have been wrong doing that. But there is no question right now that you will see an acceleration of the demise of cash. Last year, you had over 18 trillion dollars of cash spent at retail. Eighty-five percent of the world's transactions today are done in cash still. But the really big change right now towards digital payments, and that's both the advent and the acceleration of commerce that's happening, as well as the shift to in-store contactless payments, as you said, and the real impetus for that is health reasons. People do not want to hand over money. They do not want to touch screens. They don't want to pick up a pen and sign at the point of sale. And so there is a demand for contactless payments and digital payments to keep social distancing requirements in place, to protect the health of cashiers, to protect the health of consumers. And I think we are going to see, we are already seeing in our business, a surge in digital payments across the world.
DS: Creo que una de las tendencias que está surgiendo en esta pandemia, o que surgirá más adelante, es, sin lugar a duda, este cambio discontinuo en la línea de tendencia que marca la transición de lo físico a lo digital. Creo que hemos acelerado muchas formas de posibilidades digitales entre tres y cinco años. Estas formas pueden abarcar desde los pagos digitales, a la telemedicina, hasta un cambio en la dinámica del comercio minorista y en la forma en que concebimos esas operaciones, al cambio en las formas de entretenimiento, e incluso en cómo los gobiernos están abordando el manejo y movimiento de dinero y empezando a considerar el uso de dinero digital. De manera que ocurrirá una enorme cantidad de cambios durante esta pandemia y después de ella. Sin duda, uno de estos grandes cambios será el uso del dinero digital. Si bien el dinero físico existe hace ya un tiempo, digamos, miles de años, no me atrevería a predecir su total desaparición. De hecho, muchos se han equivocado al hacerlo. Pero no hay ninguna duda de que habrá una desaceleración en el uso del dinero físico. El año pasado se gastaron más de USD 18 billones en efectivo en el comercio minorista. Actualmente, el 85 % de las transacciones aún se hacen con dinero en efectivo. Pero el verdadero gran cambio que se está produciendo en relación a los pagos digitales es el advenimiento y la aceleración del comercio junto con la adopción de los pagos sin contacto, como dijo Ud. Y esto ocurre, básicamente, por razones de salud. La gente no quiere manejar dinero, no quiere tocar pantallas, no quiere tocar un bolígrafo para firmar en la tienda. Es decir que hay una verdadera necesidad de realizar pagos sin contacto y pagos digitales para respetar la distancia social correspondiente, proteger la salud de los cajeros y también de los consumidores. Creo que en nuestro rubro veremos, o en realidad ya estamos viendo, un auge de los pagos digitales en todo el mundo.
CH: It seems like a great opportunity, but how do we make sure that this transition is inclusive? I mean, you've talked about how so many people are underserved by the traditional banking industry. How do we make sure that those people have that opportunity? And it feels like a smartphone becomes an essential item. How do we address that?
CH: Se presenta como una gran oportunidad, pero ¿cómo asegurar que esta transición sea inclusiva? Justamente, Ud. señaló que mucha gente está fuera del sistema bancario tradicional. ¿Cómo hacer para que esa gente tenga la oportunidad? Además, todo indica que los teléfonos inteligentes ya son esenciales. ¿Cómo se aborda este tema?
DS: Yeah. I do think that a mobile is really a key to unlocking this. I've often said that, really, one of the big moon shots for the financial services industry is this idea of not just financial inclusion. Most people define financial inclusion by somebody having access to a bank account, but just having access to a bank account is not nearly enough. I think what we need to aim for is how do we think about financial health? How do we make sure that people have the ability to have some wherewithal to create savings to withstand some kind of financial shock to the system? I do think that mobile phones will be the way that this occurs and will be very inclusive going forward.
DS: Efectivamente, considero que el teléfono móvil es clave para abordar esta cuestión. Varias veces he dicho que uno de los grandes logros de la industria de servicios financieros es que no solo apunta a la inclusión financiera. Muchos creen que la inclusión financiera es la posibilidad de que la gente acceda a una cuenta bancaria, pero el acceso a una cuenta bancaria no es suficiente. El objetivo debe ser lograr la salud financiera, asegurar que la gente tenga los recursos necesarios que le permita ahorrar para enfrentar una posible sacudida del sistema financiero. Efectivamente, el teléfono móvil es la herramienta que lo hará posible, y que permitirá un alto nivel de inclusión.
There are going to be something like six billion smartphones in the world over the next several years. The cost of a smartphone is plummeting. I think in India now you can buy a smartphone for under 25 dollars. So you're going to have ubiquity of smartphones across the world, and, in fact, what's very interesting is, in lower-income populations, there is a greater penetration of smartphones than in higher income because the smartphone is the only device that somebody has. Higher-income individuals may have desktops or iPads, that kind of thing, but lower income can afford one device, and they choose it to be a smartphone because they can get and live their life through that one device.
Habrá unos 6000 millones de móviles en todo el mundo en los próximos años. El precio de los móviles se está desplomando. En India, por ejemplo, ahora se puede adquirir uno por menos de USD 25. En definitiva, todo el mundo tendrá un teléfono. Lo interesante es que, en poblaciones de menos recursos, la penetración de móviles es mayor que en poblaciones de ingresos más altos, porque el móvil es el único dispositivo que tienen, a diferencia de las personas de mayores recursos, que tienen su propia computadora, su iPad u otros dispositivos. La gente de bajos ingresos puede tener tan solo uno, y elige el teléfono inteligente, que es el que les permite hacer las actividades de la vida diaria.
And think about that one device. Really, you have all the power of a bank branch in the palm of your hands. And when you can start to create distribution of services, financial services, through a smartphone, you then are able to manage and move money in ways that we couldn't do traditionally.
Con ese único dispositivo tenemos el poder de usar la sucursal de un banco en la palma de la mano. Y cuando existe la posibilidad de distribuir servicios financieros a través del teléfono, podemos manejar y movilizar dinero de una manera que tradicionalmente no se podía hacer.
In the physical world, if you get a check, you need to then go to a cash checking place to cash it. You stand in line for 30 minutes. They then charge you anywhere between two and five percent to just change the format of currency from a check to cash. And then you have cash and you want to pay a bill. You need to stand in line again at a bill pay, and then you have to pay maybe 10 dollars for an individual bill as a fee. If you do that via a smartphone, I believe that not only do you save a tremendous amount of time, because if you're outside the financial system, managing and moving money is practically a part-time job to go and do that, so not only do you save time and return time to individuals, but you can cut the cost of transactions by anywhere between 50 and 75 percent. And remember that $140 billion number that I gave you? And that's just in the US. Imagine if you could cut that in half and return that to the most vulnerable populations that need it most. So I think there's tremendous promise in the use of technology to help provide both inclusion and make sure there aren't digital haves and have-nots, but also to start on this journey towards financial health.
En el mundo físico, si nos pagan con un cheque, tenemos que ir a un lugar para que nos den el dinero. Hay que hacer fila y esperar 30 minutos, y nos cobran entre el 2 y el 5 % tan solo por cambiar el formato de divisa, es decir, de cheque a efectivo. Y si tenemos efectivo y queremos pagar una factura, otra vez hay que hacer fila en el lugar correspondiente, y pagar quizá USD 10 de recargo por una sola factura. Si estos trámites se hacen desde el teléfono, ahorramos muchísimo tiempo, porque cuando se está fuera del sistema financiero, manejar y movilizar dinero es casi un trabajo de tiempo parcial. En definitiva, no solo ahorra tiempo al individuo y se lo devuelve, sino que además recorta el costo de las transacciones entre un 50 y un 75 %. Y ¿recuerda los USD 140 000 millones que mencioné al principio? Pues bien, eso es solo en EE. UU. Imaginemos si pudiéramos reducir ese monto a la mitad y devolvérselo a las poblaciones más vulnerables que más lo necesitan. En definitiva, creo que el uso de la tecnología es tremendamente promisorio para contribuir a la inclusión y asegurarnos de que no haya ricos y pobres en términos digitales, y también para empezar a transitar este camino hacia la salud financiera.
CH: Yeah, I think a lot of people don't realize that you don't need a bank account or even a credit card to open a PayPal account, which is super-interesting. I mean, do you see a time where traditional banks don't exist or at least play a much smaller role in the financial services industry?
CH: Mucha gente ignora que no necesita una cuenta bancaria ni una tarjeta de crédito para abrir una cuenta en PayPal, que es algo muy interesante. ¿Cree que en algún momento los bancos dejarán de existir, o que tendrán un rol menos importante en el ámbito de los servicios financieros?
DS: Well, I think the entire financial services industry is evolving right now, and so I think banks will always play a role, or as far into the future as I can see, but it will evolve. I mean, think about basic credit cards. Today, you think about a credit card, and you think about it predominantly as a form factor, something that you pull out of your pocket. Sometimes there's status associated with what you're pulling out of your pocket, depending on the color of that credit card. But really I think those form factors start to go away and become embedded in digital wallets. So credit will always be an important element.
DS: Creo que hoy toda la industria de los servicios financieros está en proceso de cambio. Los bancos siempre existirán, o al menos en el futuro que yo vislumbro, pero irán evolucionando. Por ejemplo, pensemos en las tarjetas de crédito básicas. Hoy, las tarjetas de crédito se perciben básicamente en función de su forma: algo que sacamos del bolsillo, algo que, a veces, indica nuestro estatus según sea el color de la tarjeta. Pero, en realidad, esas características físicas ya empiezan a desdibujarse, y están tomando la forma de billeteras digitales. El crédito siempre será un elemento importante.
You know, most people in the world, it isn't that their cash outlays exceed their cash intake. It's just that they're not evenly distributed. So there are times where your cash outflows exceed your cash intake, and there, you need some form of credit to make up that difference. And so I think forms of credit will always be an important element. But the way that you extend credit will change going forward, the way that you think about scoring people in terms of can they handle credit. You know, traditionally, in more developed countries, you use what's called FICO scores or bureau scores, but those ignore so many of the financial transactions that people who are outside the financial system do, like paying rent or paying their bills on time. And with the data and information and machine learning around that -- and we need to be careful that there aren't biases built into those algorithms -- we can start to do things that could never be done before.
En el mundo, la mayoría de las personas no es que gastan más de lo que ganan. Simplemente, sus ingresos y egresos no están igualmente distribuidos. Por eso, a veces gastan más dinero del que les ingresa, y allí es cuando necesitan algún tipo de crédito para cubrir esa diferencia. Por eso creo que los créditos siempre serán un elemento importante. Pero cambiará la forma en que extenderemos el crédito en el futuro, y la forma en que se evaluará la capacidad crediticia del cliente. Tradicionalmente, en los países más desarrollados, se usa el puntaje FICO, que evalúa la solvencia crediticia. Pero esa calificación ignora muchísimas transacciones financieras realizadas por quienes están fuera del sistema financiero, como el pago a término de una renta, o de las facturas. Y con los datos, la información y el aprendizaje automático, es preciso que tengamos cuidado, porque esos algoritmos pueden tener sesgos. Podemos empezar a hacer cosas que nunca se hicieron antes.
I'll just give you one quick example. We're one of the largest providers of working capital to small businesses in the world. We're probably one of the top five in the United States. So we've done over 14, 15 billion dollars of lending of working capital to small businesses. Seventy percent of that goes to the 30 percent of counties where 10 or more banks have closed branches. And where do banks close branches? Banks close branches in neighborhoods where the median income is below the national average, which makes sense because for a branch to be profitable, they need a certain amount of deposits for that branch to actually be profitable. And so, in lower income neighborhoods, branches are starting to close. So why are 70 percent of our loans in those lower income neighborhoods? It's because we do machine learning. We don't even look at FICO scores or bureau scores. We look at a number of different data elements. And so we can lend into those lower income neighborhoods where nobody else can, and when we do that, the average sale of a small business goes up by 22 percent. And imagine the impact that has on communities and neighborhoods where they can finally get the working capital to expand those small businesses. And I think that's a perfect example of the promise of what technology and financial services married together can do.
Doy un breve ejemplo. Somos uno de los mayores proveedores de capital de trabajo a pequeñas empresas en el mundo. Diría entre los cinco más importantes de EE. UU. Hemos otorgado préstamos superiores a USD 14 o 15 mil millones en capital de trabajo a pequeñas empresas. El 70 % de ese monto se destinó al 30 % de los distritos donde 10 o más bancos han cerrado sucursales. Y ¿dónde cierran sucursales los bancos? Cierran sus sucursales en barrios donde el ingreso medio es inferior al establecido por el gobierno nacional, lo cual es lógico, porque para que la sucursal de un banco sea rentable, necesita una cierta cantidad de depósitos. Por ese motivo, en los barrios de bajos ingresos, las sucursales han empezado a cerrar. ¿Por qué destinamos el 70 % del préstamo a esos barrios de bajos recursos? Porque usamos aprendizaje automático. Ni nos fijamos en el puntaje FICO ni en los indicadores de fiabilidad crediticia, sino en otro tipo de datos. Y otorgamos a esos barrios de escasos recursos los préstamos que otros no les dan. Y a partir de ese préstamo, la venta promedio de una pequeña empresa aumenta un 22 %. Imaginemos el impacto que esto tiene en barrios y comunidades cuando con ese capital de trabajo pueden expandir la actividad comercial. Este es un ejemplo perfecto del impacto que la tecnología y los servicios financieros pueden tener cuando van de la mano.
CH: I think it's so interesting. I'm curious. The tech industry has been criticized for amassing power over society, not that the banking industry isn't criticized. But what do you say about people who might be worried about tech companies taking on even more influence and control over what's happening in their lives?
CH: El tema es sumamente interesante. Y hay algo que me genera curiosidad. La industria de la tecnología ha sido criticada por ejercer poder en la sociedad, y no digo que la industria bancaria no sea objeto de críticas, pero ¿qué opina de las objeciones que tiene cierta gente en cuanto a que las empresas de tecnología pueden ejercer mayor influencia y control en la vida de la gente?
DS: Yeah. Well, I think what's so important for any company and tech companies is to respect the boundaries in terms of what consumers expect from a company that serves them. I think the most important brand attribute that a company can have is trust, and trust comes from the understanding that a company respects your privacy and will not sell your data or information, that it can perform transactions in a secure manner so that your transactions are protected. And I think those are kind of foundational, and I think any company needs to respect that. They need to assure that consumers have the privacy that they desire and the safety and security that is required to serve them the right way.
DS: Efectivamente. Lo importante es que las empresas de tecnología, y cualquier empresa, respeten los límites que los consumidores esperan de la empresa que les brinda un servicio. Creo que la mayor cualidad de una compañía es la confianza. Y la confianza se construye cuando la empresa respeta la privacidad del consumidor y se compromete a no vender datos o información sobre él, y cuando le permite hacer operaciones de manera segura garantizando la protección de esas transacciones. Estas son premisas básicas que toda empresa debe respetar. Deben garantizar a los consumidores la privacidad que ellos pretenden, además de la seguridad y la protección necesarias para darles un servicio correcto.
CH: And obviously, you've gained a lot of trust with the US government. Maybe we could talk a little bit about how you've been working with them to distribute some money through the Paycheck Protection Program. And I was curious, I've been reading about it, and it sounds like 30 million-ish small businesses in the United States are able to get those funds, but only six million have received the loans. What do you think's happened?
CH: A propósito, Ud. se ha ganado la confianza del gobierno de EE. UU. Quizá nos puede hablar de ese trabajo conjunto en la distribución de dinero a través del "Programa de protección del salario". He leído algo al respecto, y vi que unas 30 millones de pequeñas empresas en EE. UU. están en condiciones de recibir esos fondos, pero tan solo 6 millones los recibieron. ¿Por qué ha ocurrido esto?
DS: Yep. Well, I think initially, the government -- and I give them a lot of credit -- they responded quite quickly with a 3 trillion dollar stimulus package. These are massive numbers that were happening in very condensed time frames. We were working with various agencies, very closely with the Treasury Department, in terms of distribution of the stimulus. And they were working literally night and day on this. The Small Business Administration was working night and day. But these are volumes that have never been seen before running through these systems, and the first tranche of those loans was very difficult. There were a lot of technical difficulties in getting those out to small businesses. And that first tranche was not enough, and it was quickly used, and there are still a host of small businesses that needed money.
DS: Sí. Pues bien, al principio, el gobierno, al cual le di toda mi confianza, dio una respuesta rapidísima: lanzó un paquete de estímulos por USD 3 billones. Se trata de cifras inmensas que se manejaron en tiempos muy acotados. Trabajamos con diversos organismos, y muy estrechamente con el Departamento del Tesoro para distribuir estos paquetes de estímulos. Literalmente, trabajaron día y noche en esta iniciativa. La Administración de Pequeñas Empresas trabajó las 24 horas. Los volúmenes que manejaban no tenían precedentes en este tipo de sistemas, y la primera entrega de esos préstamos estuvo llena de dificultades. Hubo muchos obstáculos técnicos para conseguirlos y dárselos a las pequeñas empresas. Esa primera entrega no fue suficiente. Fue usada enseguida y quedaron muchas pequeñas empresas sin el dinero que necesitaban.
The second tranche that came out is still actually in effect. It has not been used up, and we are continuing to lend on that. We've been able to lend to some 50,000 small businesses. We've lent out about 1.7 billion dollars, and our loan size, which really I'm proud of, is about 31,000 dollars. The average that a bank does is between 100 and 125,000 dollars. So we are lending to these true small businesses on Main Street, and I'm proud that we've been able to go do that, and I think we should give credit to the US government and governments around the world that are taking this quite seriously and putting a tremendous amount, a percentage of their GDP, towards the rescue of small businesses and towards trying to take care of consumers that find themselves in really difficult straits right now.
La segunda entrega aún está en marcha. No se la está usando, y seguimos haciendo los préstamos. Hemos otorgado préstamos a unas 50 000 pequeñas empresas por un monto de aproximadamente USD 1700 millones. Nuestra capacidad de préstamo es, para nuestro orgullo, de unos USD 31 000. El préstamo otorgado por un banco es, de promedio, entre USD 100 y 125 000. De manera que estamos otorgando préstamos a pequeñas empresas que están en áreas de gran actividad comercial. Siento un gran orgullo de poder hacerlo, y creo que es justo reconocer al gobierno de EE. UU. y de otras partes del mundo por tomar el tema con seriedad e invertir un altísimo porcentaje de su producto bruto interno para rescatar a las pequeñas empresas y cuidar al consumidor, que actualmente se encuentra en verdaderos aprietos.
And we've been trying to, instead of people mailing out checks, which is ridiculous in today's world -- people aren't living where they think they're going to be living, they're with their parents or with friends or in a different location, and mailing a check and then having to take a check and go somewhere, which you can't even go if you're sheltered in place, to cash it, doing that electronically just makes a ton more sense -- and we've been working with the IRS and Treasury and other government agencies to distribute that electronically.
Por otro lado, enviar un cheque es ridículo en el mundo moderno, pues la gente vive en lugares donde no tenía previsto vivir, con sus padres o sus amigos, o en otro lugar. En lugar de enviar un cheque y luego tener que ir a cobrarlo a algún lugar al que ni siquiera se puede ir porque está en un refugio, pues hacerlo de manera electrónica es mucho más lógico. Hemos trabajado con el fisco, el Tesoro y otros organismos gubernamentales para posibilitar esta operación de manera digital.
CH: Yeah, that makes a lot of sense. It's a massive, massive project for all of us. Whitney is here with some questions from our community.
CH: Claro, es decididamente más lógico. Es un proyecto de alcance realmente masivo que nos beneficia a todos. Whitney nos transmitirá algunas preguntas de nuestra comunidad.
DS: Hello, Whitney.
DS: Hola, Whitney.
Whitney Pennington Rodgers: Hello Dan. How are you? So the community has some interesting questions following up on what you were talking about earlier about security. We have a question from Marc -- and I apologize in advance if I mispronounce your name, Marc -- Marc Vanlerberghe: "The move to digital cash could be one more step towards creating the perfect surveillance state. How do we avoid this from happening?"
Whitney Pennington Rodgers: Hola, Dan. ¿Cómo está? Tenemos algunas preguntas interesantes con respecto a sus expresiones sobre el tema de la seguridad. Marc nos hace la siguiente pregunta. Disculpe Marc si no pronuncio su apellido correctamente. Marc Vanlerberghe: "La adopción del dinero digital podría ser una manera más para que el Estado nos vigile. ¿Cómo se puede evitar eso?"
DS: Yeah, well, this is what I was talking about, Marc, before. I mean, I think this idea of trust is incredibly important. I think the only companies that will be successful -- and I think we hold a lot of this in our own hands as consumers, by the way; we need to be aware of data and information that we're giving and to what companies we're doing that with -- but I think the companies that will be successful are those that have a high degree of trust, and trust happens by protecting your privacy but also very much assuring that your transactions in a digital world are safe and secure. I mean, the idea of cybersecurity has always been important, but is ever more important as we move from physical to digital, and that's where large data sets are important, because a consumer's identity is stolen every two seconds. Every two seconds, some consumer has their identity stolen. And so we have to be, for instance, we have to be sure that even when you sign in with your credentials, they're actually real credentials. We have to look at 30 to 100 different elements of that transaction to make sure it's really you before we let that money out of your account. And so there is a combination of making sure you have enough data to protect somebody but also assure that your privacy is held sacrosanct, and I think that is a balancing act and one that needs to happen in order for us to do this successfully.
DS: Sí, Marc. Es lo que dije antes. Vuelvo a la idea de la confianza, que tiene una importancia fundamental. Las empresas que cultiven la confianza serán las únicas que tendrán éxito. Y creo que esto depende, en gran parte, de nosotros, los consumidores. Tenemos que tener cuidado con los datos y la información que damos, y a qué empresas. Creo que las empresas que triunfarán son las que gocen de un alto nivel de confianza. Y la confianza se construye cuando protegen nuestra privacidad, y también cuando sabemos que nuestras transacciones digitales están seguras y a salvo. El tema de la ciberseguridad siempre ha sido importante, pero cobra una relevancia aún mayor en la transición de lo físico a lo digital. Aquí es donde adquieren importancia los grandes conjuntos de datos, porque se roba la identidad del consumidor cada dos segundos. Cada dos segundos, le roban la identidad a algún consumidor. Por eso tenemos que estar seguros, por ejemplo, de que, cuando la gente se registra con sus datos, esos datos sean verdaderos. Tenemos que analizar de 30 a 100 datos de esa transacción para asegurarnos de que sean fidedignos antes de debitar el dinero de la cuenta del consumidor. En definitiva, no solo debemos corroborar que tenemos datos suficientes para proteger al consumidor, sino también garantizar que su privacidad se mantenga a estricto resguardo. Ese equilibrio debe existir para que las cosas lleguen a buen puerto.
WPR: Great, and actually sort of going from digital cash to digital currency, we have another question from Simone Ross in our community about the opportunity that exists for digital currency. She mentioned that PayPal pulled out of Libra. What would it take for a truly inclusive digital currency to take hold here?
WPR: Con respecto a la transición del efectivo digital a la moneda digital, tenemos otra pregunta de la comunidad, esta vez de Simone Ross, sobre la oportunidad que brinda la moneda digital. Ella menciona que PayPal se retiró de Libra. ¿Qué hace falta para que se instale una moneda digital?
DS: Yeah. I think there is a tremendous amount of promise as we think about digital currencies. Our pulling out of Libra had nothing to do with our firm conviction that blockchain and other forms of maybe stable coin currencies are extremely important and can be very, very helpful, especially in different parts of the world. As we think about stability in different parts of the world where currencies can fluctuate up and down, to have a more stable currency where somebody can know, if they have that, that it's going to be worth x amount, and that they can transact, either with other individuals around the world or, importantly, at merchants around the world. And we are looking at all forms of digital currencies right now, working hand in hand with a number of different governments, and I think we should all think about how technology is going to evolve and how currencies will evolve as a result of that. And I think this crisis has really opened the eyes of many governments around the world as to the need for different tool sets to create stimulus and to efficiently and quickly and effectively distribute funds to their citizens.
DS: Bien. Sin duda, las monedas digitales se presentan como una promesa de grandes proporciones. El habernos retirado de Libra nada tiene que ver con nuestra firme convicción de que blockchain y las otras formas de criptomonedas estables son sumamente importantes y pueden ser de gran ayuda, especialmente en algunas partes del mundo. Si consideramos el tema de la estabilidad en ciertos lugares del mundo, donde la moneda local fluctúa hacia arriba o hacia abajo, un cambio más estable garantiza a la gente que algo tendrá un determinado costo y podrá hacer transacciones con otros individuos en cualquier parte del mundo o, fundamentalmente, con comerciantes en otras partes del mundo. Actualmente, estamos evaluando varias formas de monedas digitales junto a varios gobiernos. Debemos pensar entre todos cómo evolucionará la tecnología y también las monedas en función de todo esto. Considero que esta crisis les ha abierto los ojos a muchos gobiernos en el mundo en cuanto a la necesidad de implementar diversas herramientas para crear incentivos y distribuir fondos de manera rápida y eficiente entre los ciudadanos.
WPR: Great. Well, I'll be back shortly with more questions, and I'd just love to remind the community that you can ask questions on the "Ask question" feature. Be sure to use the pull-down tab to select Episode 2, so those questions come. Thank you.
WPR: Bien. Enseguida regresaré con más preguntas. Quiero recordarle a la gente que para hacer preguntas debe ir a "Haz tu pregunta", para lo cual deben seleccionar "Episodio 2". Gracias.
DS: Thanks, Whitney.
DS: Gracias, Whitney.
CH: Thanks, Whitney. Dan, I want to go back to something we touched on in the beginning about financial wellness. PayPal has done something unique in terms of calculating how much to pay people and how much you should spend on benefits. Traditionally, wages are set by the market, but you've found that paying as much or even more than other companies wasn't always enough. Can you tell us about that moment?
CH: Gracias, Whitney. Dan, quiero retomar un tema que se mencionó al principio: el bienestar financiero. PayPal ha hecho algo único en cuanto al cálculo del monto a pagar a los empleados y el monto destinado a beneficios. Tradicionalmente, el mercado fija el salario, pero Uds. descubrieron que pagar igual o más que otras empresas no siempre era suficiente. ¿Nos podría explicar esto?
DS: Yeah. So I said, kind of, in our opening, in one of my opening statements, that two-thirds of Americans struggle to make ends meet at the end of the month. They are financially stressed, and it kind of wreaks havoc in their life. I did a study to look at PayPal employees. We did a research study, and I did it because I thought I was going to get back this great information that I was going to talk about at an employee meeting about how well we pay, because we pay, to your point, at or above market in every single location around the world. And what I found is, unfortunately, like the rest of the world, even though we paid at market or above market, 60 percent of our operations personnel, our entry-level employees, our hourly workers, face the same thing. They struggle to make ends meet. And that was simply unacceptable for me.
DS: Sí. Cuando comenzó la charla, dije que dos tercios de los estadounidenses tienen dificultades para llegar a fin de mes. Tienen aprietos económicos, y esto les hace la vida muy difícil. Yo hice un estudio sobre los empleados de PayPal, una investigación, y lo hice porque pensé que esa información me serviría en una reunión con los empleados para explicar lo bien que les pagamos. Porque, yendo a su punto, lo que nosotros pagamos es lo que el mercado fija, o más, en todas nuestras sucursales del mundo. Y lo que descubrí es que, como en el resto del mundo, por desgracia, aunque paguemos lo que fija el mercado, o más, el 60 % de nuestro personal operativo, nuestros empleados principiantes, los que trabajan por hora, tienen el mismo problema: apenas llegan a fin de mes. Y eso es simplemente inaceptable para mí.
I think the world is changing in terms of the responsibility of corporations, the responsibility of CEOs. We have a lot of different stakeholders that we try to satisfy, from regulators to shareholders to customers to employees. But I think the number one responsibility that we have is the health -- financial health -- of our employees, because nothing could be more important to a company than to have financially secure, passionate employees working for you, because nobody is going to serve customers better than employees who feel a part of something and feel financially secure and glad to be a part of that company.
El mundo está cambiando en cuanto a la responsabilidad de las empresas, de los directores ejecutivos, y nuestro objetivo es satisfacer a las partes interesadas, desde los entes reguladores a los accionistas, y desde a los clientes a los empleados. Pero nuestra responsabilidad número uno es la salud financiera de nuestros empleados. Nada es más importante para una empresa que sus empleados tengan seguridad económica y pasión por su trabajo. Porque nadie atenderá mejor al cliente que un empleado con sentido de pertenencia, con seguridad económica y como parte integrante de la empresa.
And so then the real question becomes: How do you measure that? Because a lot of people think about living wages or a minimum wage. And we thought that was insufficient, and we came up with a measurement we called "net disposable income," which is, basically: After you pay taxes and your basically essential living expenses, how much money do you have left over for discretionary things or to save? And here's the really unfortunate thing -- and I'm not proud of this, but remember, we were paying at market or above, so I thought the market would take care of this, right, by doing that -- we found that for that population, they had four to six percent NDI, net disposable income, after paying taxes and essential living expenses. That is not enough. You are going to struggle to make ends meet. And by the way, NDI changes location to location to location around the globe, right? There's a different NDI in Manila, a different NDI in Omaha, Nebraska, than there is in New York City, etc. And so we basically said to ourselves, we need to take NDI to 20 percent. Because at 20 percent -- and that's a huge shift, from four to six to 20 percent -- but at 20 percent, you actually have the ability to save and to put money away and to take care of discretionary expenses.
Ahora bien, la verdadera pregunta es ¿cómo se mide eso? Porque muchos lo hacen según el salario digno, o el salario mínimo, pero, para nosotros, eso no es suficiente. Establecimos una forma de medición que llamamos "ingreso neto disponible". Es decir, luego de pagar los impuestos y los gastos básicos para vivir, ¿cuánto dinero queda para gastos discrecionales, o para ahorros? Y ahora viene la parte triste, de la que no estoy orgulloso, y eso que pagamos salarios de mercado, o más, por eso pensé que el mercado se encargaría de eso. Nos encontramos con que esa población se quedaba solo con el 4 al 6 % de su ingreso neto disponible después de pagar los impuestos y las necesidades básicas. No es suficiente. No alcanza para llegar a fin de mes. Por otro lado, ese dinero disponible varía entre un lugar y otro en todo el mundo. El salario neto disponible no es el mismo en Manila, que en Omaha, Nebraska, que en la ciudad de Nueva York, etc. En definitiva, nos dimos cuenta de que teníamos que elevar ese salario disponible un 20 %, lo cual es una gran diferencia, es decir, de 4 o 6 % a 20 %, porque ese 20 % permite tener buena capacidad de ahorro y destinar dinero a gastos discrecionales.
And so we did a pretty massive reorientation of our compensation systems. We lowered the cost of benefits by 58 percent, because benefits are like a regressive tax, you pay the same amount no matter what your salary is. And so we had a lot of employees who weren't taking health care benefits, because it cost too much to be able to do that. So we lowered it by 58 percent. We made every single employee of PayPal a shareholder and an owner of the business, and we gave them pretty big grants so that they could be a part of the success of PayPal going forward. We raised salaries where we needed to go and do that. And then we wrapped all of that into a financial education program, because people had never gotten equity before, they were trying to think through, "How do I save now that I've got incremental dollars to go and do that?" And that cost us quite a bit of money to go and do that, but I really feel, just like how we spend a lot of money to take care of customers, as you mentioned up front, in COVID-19, that companies need to stand for more than just making money, for more than just maximizing our profits next quarter. I firmly, firmly believe that the costs associated with taking care of our employees, taking care of our customers, will benefit us in the long run multiplefold over the costs associated with doing that. And we're already beginning to see some of the impact of that.
A raíz de esto, decidimos redireccionar a nivel masivo nuestro sistema de compensaciones. Redujimos el gasto en beneficios un 58 %, porque los beneficios son como un impuesto regresivo por el cual pagamos el mismo monto independientemente del salario. Muchos de nuestros empleados no podían pagar cobertura de salud por el alto costo que representaba. Así que redujimos los beneficios un 58 %. Hicimos que cada empleado de PayPal fuera parte interesada y dueña de la empresa, y les dimos importantes bonos para que se sientan parte del éxito de PayPal en el futuro. Aumentamos los salarios cuando fue necesario. Y le dimos forma final con la creación de un programa de educación financiera, porque nunca habían experimentado la igualdad de condiciones, y se enfrentaban a la pregunta: "¿Cómo puedo ahorrar ahora que tengo dólares de más?" En realidad, esta iniciativa representó una onerosa inversión para nosotros, pero realmente pienso que, así como invertimos mucho dinero para dar buen servicio a los clientes, como Ud. mencionó antes, en el COVID-19, las empresas deben hacer más que tan solo generar dinero, más que tan solo maximizar las ganancias para el próximo trimestre. Creo muy firmemente que la inversión que hacemos para cuidar de los empleados y de nuestros clientes a largo plazo nos beneficiará con creces, en comparación con el costo que supone esta política. Y ya estamos empezando a ver sus frutos.
And so, I think every CEO, every company, needs to really now start to think about, especially maybe as a result of this crisis, but as I mentioned, we had a crisis before this, how do we put our employees first, take care of them? Because if you do that, you'll take care of customers, and if you take care of customers, you'll take care of shareholders, inevitably. And so this has been a huge part of it about for the last year or so.
Considero que todo director ejecutivo, toda empresa, debe empezar a plantearse, especialmente, quizá, como resultado de esta crisis, aunque, como dije, ya tuvimos una crisis anterior, ¿cómo priorizamos al empleado, cómo lo cuidamos? Porque si lo hacemos, estaremos cuidando al cliente, y si cuidamos al cliente, inevitablemente cuidamos a las partes interesadas. De modo que esta ha sido una parte importante de nuestra política en el último año.
CH: It's so interesting, and it brings up so many questions, I think, for me and probably our community as well. I mean, PayPal is a hugely profitable tech business, huge free cash flow and big margins. Do you think this model is something that every company can do, whether it's a tech company, a manufacture, a meatpacking business? I mean, is this what everyone should be focused on?
CH: Es muy interesante, y también genera muchas inquietudes tanto en mí como en la comunidad, probablemente. PayPal es una empresa tecnológica de inmensa rentabilidad, de gran flujo de efectivo y amplios márgenes. ¿Cree que este modelo puede ser imitado por cualquier empresa, sea de tecnología, de producción, de la industria de la carne? ¿Es este el modelo que todas deberían seguir?
DS: Well, I think that -- and I don't want to moralize or tell other companies what they should do -- but to me, I think everyone should understand the financial health of their employees. That's a baseline thing to go do. What you do post-that is up to maybe your financial strength as a company or where you put your order of priorities. But what I've found is, I thought the market could tell you that, and this is why I say, in many ways -- you know, I'm a big believer in capitalism. I think it's, in many ways, the best economic system that I know of. But, like everything, it needs an upgrade. It needs tuning, and at least for these vulnerable populations, just because you pay at market doesn't mean that they have financial health or financial wellness. And I think everyone should know whether or not their employees have the wherewithal to be able to save to withstand financial shocks, and then really understand, like, what can you do about it? I think this NDI measure is a really interesting one. It takes some time to go do it, because you have to be quite thorough and you have to really understand living expenses by location and what tax jurisdictions there are. But you need to create an NDI that's to a certain level where people aren't struggling to make ends meet. Because if people are struggling to make ends meet, they are not as productive at work. They're worried about, like, what am I going to do with my kids? My kid just got sick. I don't have health insurance. I think there's a spiral that occurs. You think you're actually saving money by paying less, but the reality is, at least in my belief system, you take care of your employees, and other things naturally flow from that. They are more productive. They love being a part of that company. They take care of customers better. And all of those things inevitably accrue to the benefit of a company in terms of how it's trying to serve its ultimate end market. But it starts with your employees.
DS: Pues bien, no es mi intención ponerme a moralizar y decirles a otras empresas qué deberían hacer, pero, en mi opinión todos deberían comprender la salud financiera de sus empleados. Esa es la premisa básica. Ahora bien, qué hacer después de eso dependerá quizá de la fortaleza financiera de la empresa o de su orden de prioridades. Pero, en mi caso, yo creí que el mercado iría a marcar eso, y por eso sostengo, por varios motivos, que soy un gran defensor del capitalismo. Por diversos motivos, considero que es el mejor sistema económico que conozco, pero, como todo, debe actualizarse. Tiene que ajustar su sintonía. Y al menos en estas poblaciones vulnerables, no porque se les pague lo que fija el mercado significa que tengan salud financiera o bienestar económico. Todos deberían saber si sus empleados tienen o no los medios para ahorrar y poder así enfrentar las conmociones económicas. Y luego deben saber qué hacer con eso. Creo que esta medición del salario disponible es algo muy interesante. Lleva su tiempo para calcularlo porque el análisis debe ser exhaustivo, en el que se evalúan los gastos de las necesidades básicas según el lugar y las jurisdicciones impositivas. Pero es necesario lograr que ese salario disponible llegue a un nivel determinado que permita a la gente llegar cómoda a fin de mes. Porque si el dinero no les alcanza, no son productivos en el trabajo. Sus preocupaciones se centran en los niños, si se enferman, si no tienen seguro de salud. Empiezan a entrar en una espiral. Es cierto que ahorramos dinero si pagamos menos, pero la realidad es que, al menos en mi visión, cuidamos al empleado y a partir de allí otras cosas surgen naturalmente. Son más productivos, disfrutan de pertenecer a esa empresa, cuidan más de los clientes. Y todo eso, inevitablemente, redunda en beneficio de la compañía en su objetivo de llegar al mercado final. Pero todo empieza en los empleados.
CH: So obviously you believe in this "capitalism needs an upgrade," and I think NDI is something so many companies should adopt. But do you think this happens through benevolent corporate activity? I'm channeling my inner Bernie Bro here, but I think a lot of people would be skeptical that we should trust companies to do better at this point. Should the government step in to raise minimum wages, do other things to protect workers in a more structured way?
CH: Claramente, Ud. cree que el capitalismo debe actualizarse, y el ingreso neto disponible debe ser adoptado por muchas empresas. ¿Cree Ud. que esto se logra mediante actividades benévolas de las empresas? Y apelando al "Bernie Sanders" que llevo dentro, creo que muchos se mostrarían escépticos si confiamos en que las empresas puedan ser mejores en este sentido. ¿Debería el gobierno intervenir para aumentar el salario mínimo, tomar otras medidas para proteger a los trabajadores de forma más estructural?
DS: Look, I think the government clearly has a role to play, and I think the private and public sectors need to work closer together to address so many of the issues that we face in our societies across the world, whether that be income inequality, environmental issues, health, protections, that kind of thing, privacy. But the way that I think about this is, it's very difficult for governments to regulate around this, because there are so many different ways of thinking about it.
DS: No hay duda de que el gobierno debe participar, y los sectores públicos y privados deben trabajar más estrechamente para solucionar los muchos problemas que las sociedades deben enfrentar en muchas partes del mundo, sea inequidad salarial, problemas ambientales, protección de salud o la privacidad. A mi modo de ver este tema, es muy difícil para el gobierno regular esto, porque hay muchas maneras de abordarlo.
If I were another CEO, and this is like, it's actually in your best interest to go and do this because it's a competitive advantage. Like, we attract, I think, some of the best talent in the world to PayPal, because we have a mission that people believe in, that we actually are trying to make some sort of positive difference. I'm not saying we're the be-all and end-all, but I don't think people should shirk their responsibilities of at least making a small difference going forward. If enough companies did that, if enough governments did that, it would make a real difference in the world. And then the second thing is, you have to have values that support that. And those values are incredibly important. Those values should be all about inclusion. They should be about having a diverse workforce. They should be about financial wellness. And when you do that, and you attract the very best talent, then by definition, I think the single biggest competitive advantage for any company is their workforce. Strategies are great. A whole number of things are great. You have a great workforce that's passionate about what they're doing and is financially secure, and they will do amazing things. And I think it's that kind of competitive advantage that will spur companies. So there needs to be a set of CEOs and companies that start to move in this direction, and I believe you're beginning to see more do this. And once that happens, it starts to tip everything, and I think more and more need to do it to maintain their competitive positioning. And that may seem like a self-serving way why people are doing it, but honestly, I don't care whether they're doing it out of the goodness of their heart or they're doing it because it's competitively a disadvantage if they don't. Creating financial health for our employees is the goal, and we've got to get that done.
Si yo fuera otro director ejecutivo, es estrictamente por mi propio bien tomar estas medidas, porque dan ventaja competitiva. Considero que PayPal atrae algunos de los mejores talentos del mundo porque la gente cree en nuestra misión, cree que queremos marcar una diferencia positiva. No estoy insinuando que seamos la panacea, pero la gente no debería evadir la responsabilidad de marcar, al menos, una pequeña diferencia en el futuro. Si más empresas y gobiernos lo hicieran, marcarían una verdadera diferencia en el mundo. En segundo lugar, hay que tener valores para sostener eso. Y esos valores tienen gran importancia. Esos valores deberían ser la inclusión, la diversidad en la fuerza de trabajo, el bienestar económico. Cuando se atraen los mejores talentos con estos valores, entonces, por definición, la mayor ventaja competitiva de cualquier empresa es su fuerza de trabajo. Las estrategias son importantes, muchas cosas son importantes, pero cuando la fuerza de trabajo es de excelencia, cuando siente pasión por su tarea y tiene seguridad económica, puede hacer cosas increíbles. Y ese tipo de ventaja competitiva es lo que impulsa a una empresa. En definitiva, es necesario que los directores ejecutivos y las empresas empiecen a moverse en esa dirección y creo que esto ya está empezando a ocurrir. Y cuando esto sucede, se empieza a generar la necesidad de hacerlo cada vez mejor para mantener la competitividad. Y si bien puede parecer una motivación egoísta, sinceramente, no me interesa si lo hacen de corazón o porque es una desventaja competitiva si no lo hacen. Posibilitar la salud financiera a nuestros empleados es el objetivo, y debemos lograrlo.
CH: Yeah. I mean, it sounds like you think of this as a win-win, but it also sounds like you're willing to maybe think about your employees first and sell it to your shareholders later. Whitney is -- oh sorry, go ahead.
CH: Da la impresión de ser una situación donde todos ganan, pero tal parece que Ud. pone la prioridad en sus empleados y luego vende a los accionistas. Aquí está Whitney otra vez...
DS: No, no, no -- I was just going to say, I actually do believe that, and I think the idea of a multistakeholder capitalism, that is a time for today, and we cannot just think that we have one stakeholder that we need to satisfy. We live in our communities, we live in this world. To have people struggling day in and day out is not good for any company, and ... We can only do x amount, but we can actually create financial health for our employees, and we should.
DS: Iba a decir que creo realmente que es así. La idea de un capitalismo con múltiples partes interesadas se puede aplicar en esta época, pues no debemos pensar que hay que satisfacer a una sola de las partes. Vivimos en sociedades, vivimos en este mundo. Que la gente tenga dificultades económicas todo el tiempo no beneficia a ninguna empresa. Podemos alcanzar un determinado monto solamente cuando logramos crear seguridad económica para los empleados, y es lo que debemos hacer.
WPR: Great. So we have so many questions coming in from the community. One here is from Lara Pearson, basically about whether PayPal would consider become a B Corporation. "Are you familiar with the B Corp movement, environmentally and socially responsible, multiple-bottom-line for profits? Presuming so, has PayPal considered or would it consider becoming a certified B Corporation?"
WPR: Hay muchas preguntas de la comunidad. Lara Pearson pregunta si PayPal considera la posibilidad de convertirse en una empresa B: "¿Conoce el Movimiento B, con responsabilidad social y ambiental, y beneficios económicos? ¿Ha considerado PayPal, o consideraría, ser una empresa B certificada?"
DS: Yep. I'm familiar with B Corp. We have no intention to move to becoming a B Corporation. I think the values and what we are trying to do are very aligned with assuring a multistakeholder point of view, but what I really want is for this to be a movement across major corporations across the world. And you're not going to have major corporations around the world moving into B Corp. There's a lot of other side issues involved with being a B Corporation as opposed to just a publicly listed company, and so that's going to be a long way before that happens. And so what I'm really trying to do is encourage and demonstrate that being multistakeholder, that putting employees first, creates competitive advantage. And I think I'm not the only CEO who's feeling that, by the way. I think people like Satya Nadella from Microsoft are doing a great job, Marc Benioff from Salesforce. I could go through quite a list of names. But the list is not long enough yet, but I think there's some quite important names and individuals around the world who are now talking about multistakeholder capitalism, and I think that's an important element as we think about our economies and way of life looking forward.
DS: Sí, estoy al tanto de las empresas B. No tenemos intención de transformarnos en una empresa B. Considero que los valores y las cosas que intentamos hacer apuntan a considerar el punto de vista de las múltiples partes interesadas, y realmente me gustaría que las empresas, las grandes empresas del mundo, se plieguen a este movimiento. Pero las grandes corporaciones mundiales no se convertirán en empresas B. Hay gran cantidad de otros factores que intervienen cuando de empresas B se trata, a diferencia de una simple empresa de capital abierto. Falta mucho para que eso ocurra, por eso lo que yo trato de hacer es demostrar que la existencia de múltiples partes interesadas y priorizar al empleado crean ventajas competitivas. Y no soy el único director ejecutivo que tiene esa visión. Personas como Satya Nadella de Microsoft está haciendo un gran trabajo, y también Marc Benioff de Salesforce. En fin, es una larga lista, pero no lo suficiente. Hay otras personas importantes en diversas partes del mundo que hoy hablan del capitalismo con múltiples partes interesadas, un concepto fundamental de la economía y un modo de vida para el futuro.
WPR: And there was so much interest also in your net disposable income program and a lot of questions around that, and one which I think is along these same lines from Juan Enriquez asking about a rational way to address extreme income disparities. And perhaps you could expand beyond this program, just sort of ways that we might think about this in a smarter way moving forward.
WPR: Su programa del salario neto disponible suscitó gran interés y surgieron muchas preguntas. Una de ellas tiene que ver con lo que estaban hablando. Juan Enríquez pregunta si hay una forma racional de salvar disparidades extremas en los salarios, y quizá pueda ir más allá de este programa y ver cómo se puede abordar esto de manera más inteligente.
DS: Yeah. Well, there's no easy solution, or it would have been done. So I think there are a couple things that I think about that may not fully address extreme income disparities. Again, I try to think pragmatically about these things, and, like, what can we really do to start to address this? And again, I think about, if we could take one step and then another step, then you're starting your journey, and without getting overwhelmed by how far away the end state is. So one, I think companies need to take care of their employees, and I think that will immediately help to address some of these income disparities. Number two, I do think that, ironically, if you have less money, it costs you more to manage and move it, which, think about that: the less money you have, if you're outside the financial system, the more you spend to manage and move your money.
DS: Pues bien... La solución no es fácil; de lo contrario, se habría aplicado. Hay algunas cosas que no podrían solucionar de raíz las disparidades extremas en los salarios. Nuevamente, trato de darle a esto un enfoque pragmático y pensar concretamente qué se puede hacer para solucionarlo. Pienso que si damos un paso y luego otro paso, allí empezamos a transitar el camino sin que nos desborde la preocupación de cuán lejos está el final. Por un lado, las empresas tienen que cuidar de sus empleados, y con eso solo ya empezarán a allanarse algunas de esas disparidades. En segundo lugar, irónicamente, si disponemos de menos dinero, más costoso será manejarlo y movilizarlo. Es para reflexionar. A quien está fuera del sistema financiero y menos dinero tiene, tanto más costoso le resultará manejar y movilizar su dinero.
And I think that technology is at least a foundational way for us to think about how do we cut the basic costs of managing and moving money by 50 to 70 percent, like [check-cashing], sending remittances, which are such a huge, important part of the world's economy. You know, you do it a traditional way, you go into a store and send the remittance to another store and somebody goes and picks it up. First of all, incredibly time-consuming, and it can cost between eight and 12 percent of that remittance amount that you're sending. So if you're sending a hundred dollars, the recipient who so desperately needs it is getting 88 to 90 dollars. If you do that electronically, digital wallet to digital wallet, that can be like three percent, so you can get 97 dollars from that. And so I think there are ways of addressing the costs. As I mentioned, there is so much money spent on unnecessary fees and high interest rates, and if we can drop that by 20 percent, 30 percent, the amount of money we can return to vulnerable populations is quite large and will start to make a difference.
En este punto, considero que la tecnología es, como mínimo, un piedra basal que nos indicará cómo recortar los gastos de base para manejar y movilizar dinero entre un 50 y un 70 %, por ejemplo, para cobrar un cheque o enviar remesas, que son una parte importantísima de la economía en el mundo. En la manera tradicional, la persona va a un punto de envío y despacha la remesa a otro punto, donde el destinatario la recoge. Para empezar, el trámite le demanda muchísimo tiempo y además hay que pagar entre 8 y 10 % sobre el monto de la remesa que se envía. Por ejemplo, si enviamos USD 100, el destinatario, que necesita ese dinero, recibirá entre USD 88 y USD 100. Si esa operación se hace de forma electrónica de una billetera digital a otra, el recargo puede ser del 3 %, es decir que el destinatario puede recibir USD 97. En definitiva, hay diversas maneras de manejar los costos. Como dije antes, se gasta muchísimo dinero en tarifas innecesarias y altas tasas de interés, pero si podemos reducir el gasto entre el 20 y el 30 %, la cantidad de dinero que podemos devolver a los sectores vulnerables es significativa y empezará a marcar un cambio.
WPR: That's great. We have a ton of questions from the audience, just one more before we turn things back over to Corey with her final questions. This one is from Anna Tunkel, which is just, I think, as we are rounding to the end of the interview here, "What are you most optimistic about, and what do you see as the biggest opportunities for 'Building Back Better' after COVID?"
WPR: Hay muchísimas preguntas del público. Leeré una más antes de que Corey haga sus últimas preguntas. Anna Tunkel hace una pregunta que nos va ayudando a dar un cierre antes de terminar la entrevista. "¿Dónde deposita su mayor optimismo y cuáles serían las posibilidades de reducir el riesgo de desastres luego del COVID?"
DS: Well, I mean, one thing I'm actually optimistic about -- and I've always been a believer in the human spirit and the power of an individual to make a difference. I know that sounds very cliché, but I truly believe it, and I think every one of us can make a difference. But here's what I'm seeing. I'm beginning to see that at a much larger scale than I've ever seen before. You know, we have different platforms, either the PayPal platform or the Venmo platform, Venmo here in the US, PayPal across the world. The amount of giving that's happening through those platforms, whether it be to local businesses, to artists, to musicians, to bartenders, to places of worship, to schools, to NGOs, to charities has exploded on the platform, exploded. We have helped to raise on the PayPal platform since COVID-19 struck 2.8 billion dollars for NGOs and charities -- 2.8 billion. That's incredible, the amount of generosity that is pouring out from the global community around this. And we're just seeing people randomly pay it forward. Somebody gives 20 dollars to a bartender, and that bartender takes 10 dollars of that and gives it to somebody else. And we're watching that over our platform, and that gives me a sense of optimism.
DS: A decir verdad, hay algo que me genera un gran optimismo: siempre he creído en el espíritu humano y en el poder de un individuo para marcar la diferencia. Sé que puede sonar muy trillado, pero estoy convencido de eso, y sé que todos podemos marcar una diferencia. Pero hay algo que me llama la atención, y es que estamos empezando a ver eso a una escala mayor, como jamás he visto antes. Esto se da en nuestras distintas plataformas, sea PayPal o Venmo: Venmo en EE. UU. y PayPal en todo el mundo. Las expresiones de generosidad que estamos viendo en esas plataformas, sea hacia negocios locales, artistas, músicos, camareros, lugares de culto, escuelas, ONG, organizaciones benéficas, han realmente explotado. A través de PayPal, hemos contribuido a recolectar, desde el inicio de la pandemia del COVID, USD 2800 millones destinados a ONGs y entes benéficos. Repito: 2800 millones. Son expresiones de generosidad inconmensurables de parte de distintas comunidades del mundo. Y hay gente que devuelve esos gestos sin saber a quién. Por ejemplo, alguien le cede USD 20 a un camarero, y este le dona USD 10 a otra persona. Esas expresiones que vemos en la plataforma me infunden gran optimismo. También tengo la sensación de que este tiempo que vivimos
I also feel like this period of time has exposed a number of things that were happening but were invisible, and I think when things become visible, that's when you can start to address them, and I think there's a lot of attention on some issues that should have had attention before, but vulnerable populations don't have as loud a voice as others, and now that voice is being heard, because you can't ignore it. And hopefully, that will create progress against some of these structural inequalities that have been there for a long time.
ha dejado al descubierto varias cosas que ya ocurrían, que eran invisibles. Y cuando las cosas se hacen visibles es cuando se puede empezar a solucionarlas. Creo, justamente, que se está prestando más atención a temas que deberían haber sido abordados antes, pero los sectores vulnerables no son escuchados como otros sectores. Ahora esas voces están empezando a ser escuchadas, y no se las puede ignorar. La esperanza es que esto nos permita avanzar para luchar contra algunas de estas inequidades sociales que existen de hace tanto tiempo.
WPR: That's wonderful. And there's so much interest online. You have some other questions to ask as well.
WPR: Es maravilloso, y ha despertado gran interés en el público. Corey, sé que tienes preguntas también.
CH: So I think we have one more from our community from Jacqueline Ashby. Anna sort of stole my last question, which was to restore our faith in humanity. But, there's so much interest coming in about NDI. Is there a way for people to learn more, for you to share your study and your methodology?
CH: Sí, hay otra pregunta de la gente. Aquí veo una de Jacqueline Ashby. Bueno, Anna me robó la pregunta que quería hacer, la de recuperar la fe en la humanidad. El ingreso neto disponible ha generado mucho interés. ¿Hay alguna forma de que la gente sepa más, que Ud. comparta su estudio y su metodología?
DS: Happy to do so. There is nothing proprietary about it. We would love for this to be -- look, and this may not be the be-all and end-all measurement. It's the best one we could come up with, but if working within the community, we can evolve it and think about maybe things that it missed or maybe things that could be done better, that would be fantastic. I don't know the best way of doing that. I'll leave that to Corey and Whitney to help me think that through, but of course we'd be willing to share it. There is nothing about that that I don't want to share.
DS: Me encantaría. No es un estudio confidencial en absoluto. Nos gustaría muchísimo... Y repito, puede no ser la mejor medición, pero es lo mejor que encontramos. Pero si trabajando dentro de la comunidad podemos mejorarla, y quizá detectar cosas que le faltan, o cosas que se pueden optimizar, sería fantástico. No sé muy bien cuál sería la mejor manera de hacerlo. Pediría a Corey y a Whitney que me ayuden con eso, pero, sin dudarlo, estamos dispuestos a compartirlo. Nada nos impide compartirlo.
CH: Sounds like a good TED Talk. Thank you so much, Dan. This has been a super-interesting conversation. I think we could talk for another hour, but thank you so much for being here.
CH: Es un buen tema para una charla TED. Muchas gracias, Dan, por esta charla realmente interesante. Podríamos hablar una hora más, pero gracias por estar con nosotros.
DS: Thank you, Corey. Thank you, Whitney. Thank you, everybody.
DS: Gracias, Corey. Gracias, Whitney. Gracias a toda la audiencia.
WPR: Thank you, Dan. Thank you.
WPR: Gracias, Dan.