I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Я маю одразу ж зробити зізнання. Трішки більш ніж 20 років тому я зробив дещо, про що жалкую, дещо, чим я зовсім не пишаюся, про що я не хотів би, щоб хтось в світі дізнався, але тут я відчуваю, що начебто маю розкрити таємницю.
(Laughter)
(Сміх)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
Наприкінці 1980х, у мить юнацької необережності, я пішов учитися на юриста.
(Laughter)
(Сміх)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Знаєте, в Америці юридична освіта — це професійний ступінь. Спочатку треба отримати університетський диплом, а потім вже поступати на юридичний. Я вступив, але не дуже добре вчився. М'яко кажучи, не дуже добре. Серед випускників мого року я закінчив з результатом, який набрали лише найкращі 90% студентів.
(Laughter)
(Сміх)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Дякую. Я ані дня не займався юридичною практикою. Взагалі-то, мене просто не допустили.
(Laughter)
(Сміх)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Але сьогодні, всупереч моїй розсудливості, всупереч порадам моєї дружини, я збираюся напружити свої юридичні здібності, точніше, те, що від них залишилося. Я не хочу тут розповідати історії. Я хочу зробити промову як на суді. Промову розважливу, обґрунтовану, гідну, я б сказав, юриста, промову, на тему переоцінки нашого метода керування бізнесом.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Тож, добродії присяжні, подивіться сюди. Це називається «загадка зі свічкою». Декому, можливо, вона вже знайома. Її вигадав у 1945-му році психолог Карл Дункер. Карл Дункер замислив експеримент, який в різноманітних формах застосовується в теперішній час в науці про поведінку. Ось як він працює. Припустимо, що я — експериментатор. Запрошую вас до кімнати та даю вам свічку, коробку з кнопками та сірники. Ваша задача — прикріпити свічку до стіни так, щоб віск не капав на стіл. Ваші дії? Дехто починає зі спроби прикріпити свічку до стіни кнопками.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Не виходить. Інші … бачу-бачу, мені звідси видно що хтось знаками показує … В інших з'являється класна ідея — запалити свічку, розтопити кінцівку та причепити її до стіни. Це ідея грандіозна. Не працює. Врешті решт, хвилин так за п'ять-десять, більшість учасників знаходять рішення, яке зображено отут.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Ключовий момент – подолання так званого «зациклення на функції». Ви дивитеся на коробку та бачите лише вміст для кнопок. Але вона може виконувати ось таку, іншу, функцію, а саме, стати платформою для свічки. Ось вона – «загадка свічки».
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Ще я хочу розповісти вам про експеримент, який було впроваджено з цією задачкою. Його провів вчений на ім'я Сем Глаксберг, який зараз працює в Прінстонському університеті в США. Він демонструє силу заохочення.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Ось що він зробив. Він зібрав учасників та сказав: «Я збираюся заміряти час. Як швидко ви розв'яжете цю задачку?» Одній групі він сказав: «Я заміряю час, щоб встановити норму, середній час, який зазвичай потрібен для вирішення проблеми такого плану.»
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Другій групі він запропонував винагороду. Він сказав: «Якщо ви потрапите до найшвидших 25 відсотків, ви отримаєте п'ять доларів. Якщо ви станете найшвидшим зі всіх сьогоднішніх учасників експерименту, отримаєте 20 доларів». Це було декілька років тому. Зогляду на інфляцію, це непогана сума за декілька хвилин роботи. Гарний мотиватор.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Питання: Наскільки швидше друга група вирішила задачу?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Відповідь: Вони в середньому витратили на три з половиною хвилини більше часу. На три з половиною хвилини більше. Це ж не має сенсу, хіба ні? Тобто, я американець. Я вірю у вільний ринок. Він має бути влаштованим не так. Вірно?
(Laughter)
(Сміх)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Якщо ви хочете, щоб люди працювали краще, ви їх винагороджуєте. Вірно? Бонуси, комісійні, власне реаліті шоу. Заохочуйте їх. Так працює бізнес. Але цього тут не сталося. У вас є заохочення, яке мало б загострити розум та підвищити творчість. А насправді воно робить протилежне. Воно пригнічує розум та блокує творчий підхід.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
І цікаво те, що цей експеримент не відхилення від правила. Таке повторювалося знову і знову, протягом біля 40 років. Такі умовні мотиватори, якщо зробити А, отримаєш Б, працюють в певних умовах. Але для багатьох завдань, вони або не працюють, або, часто, навіть завдають шкоди. Це один з найбільш незаперечних висновків в суспільствознавстві. А також одна з тих, якими нехтують найбільше.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Я витратив останні пару років в пошуках науки людської мотивації. Особливо динамікою відношень зовнішніх стимулів та внутрішніх стимулів. І я кажу вам, вони зовсім не схожі. Якщо звернутися до науки, бачимо, що існує невідповідність між висновками науки та практикою в бізнесі. Особливо бентежить те, що наша операційна система бізнесу –
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
мається на увазі сукупність припущень і протоколів стосовно мотивації людей і реалізації їхнього потенціалу – побудована на базі суто зовнішніх стимулів, на базі заохочень і покарань. Взагалі-то, це цілком підходить для багатьох завдань 20-го сторіччя. Але, для завдань 21-го сторіччя, ця механічна схема заохочень і покарань не працює, не працює часто, і часто завдає шкоди. Зараз поясню, що мається на увазі.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Отже, Глаксберг зробив іще один експеримент, схожий на попередній, в якому він подав проблему трохи по-іншому, як отут зверху. ОК? «Прикріпіть свічку до стіни в такий спосіб, щоб віск не капав на стіл.» Те саме. Дві групи, заміряємо час в обох. Одну з груп заохочуємо.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Що ж відбувається на цей раз? На цей раз, група із стимулом ввалила як слід іншій. Чому? Тому що, коли кнопки не в коробці, завдання є легеньке, чи не так?
(Laughter)
(Сміх)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Стимули працюють дуже добре для тих вправ, де є проста сукупність правил і простий кінцевий результат. Винагороди, за своєю природою, звужують нашу увагу, підвищують концентрацію. Ось тому то вони працюють в такій великій кількості випадків. І тому, для завдань як оце, концентрація уваги, коли мета прямо перед тобою, веде нас прямо до неї, швидко і ефективно.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Але для справжньої «загадки зі свічкою» не можна застосовувати таку схему. Розв'язок не отут. Розв'язок на периферії. Треба поглянути навколо. Це заохочення власне звужує наше поле зору, і зменшує простір розв'язків.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Дайте будь ласка пояснити вам, чому це важливо. В західній Європі, і в багатьох регіонах Азії, північної Америки, Австралії, спеціалісти все менше працюють над отакими проблемами, і все більше над отакими. Рутинна, побудована на застосуванні правил, робота, «робота лівої півкулі мозку», певні види бухгалтерського обліку і фінансового аналізу, деякі типи комп'ютерного програмування, стало дуже легко розв'язувати «на замовлення», легко автоматизувати. «Програмне забезпечення може зробити це швидше.» «В світі є постачальники з низькими витратами, і вони можуть зробити це дешевше.» То ж тепер важливі завдання для правої півкулі, тобто здібності до концептуалізації, здібності творчі.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Подумайте про власну роботу. Подумайте про власну роботу. Чи є проблеми, що ви розв'язуєте, або навіть проблеми що ми зараз з вами отут обговорювали, проблемами такого роду – чи мають вони низку правил розв'язку, і один єдиний розв'язок? Ні. Правила містифікують. Розв'язок, якщо існує, є несподіваним і неочевидним. Кожен в цій кімнаті розв'язує власну версію «загадки зі свічкою». І для загадки зі свічкою будь-якого типу, в будь-якій галузі, такі «якщо … то …» заохочення, ті, на базі яких ми побудували так багато бізнесів, не працюють.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Знаєте, я від цього сатанію. І це не … – ось в чому справа. Це не відчуття. ОК? Я — не правник. Я не вірю в відчуття. Це не є філософія. Я – американець, і я не вірю в філософію.
(Laughter)
(Сміх)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Це є факт. Або ж, як ми кажемо в моєму рідному Вашингтоні, це є правдивий факт.
(Laughter)
(Сміх)
(Applause)
(Оплески)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Дозвольте надати приклад для пояснення. Дозвольте мені запросити свідків. Бо я не байку вам розказую. Це промова на суді. Пані та панове присяжні, ось свідчення: Дан Аріелі, один з видатних економістів сучасності, він і троє колег, зробили експеримент над декількома студентами з MIT. Вони дали цим MIT студентам купу ігор. Ігор, що потребували творчих і моторних здібностей, і концентрації уваги. Студентам запропонували, для заохочення, три рівня винагороди. Маленьку, середню і велику винагороди. ОК? Якщо ви досягаєте великих успіхів, отримуєте велику і т.д.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Що відбулося? В механічних завданнях заохочення працювало так, як очікувалося: вище винагорода, кращі результати. ОК? Але одне завдання потребувало застосування розуму, на елементарному рівні, і в цьому випадку більше заохочення призводило до гірших результатів.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Тоді вони сказали, «ОК, давайте поглянемо чи немає тут якоїсь залежності від культурного регіону. Зробимо цей тест в місті Мадурай, в Індії.» Рівень життя там нижче. В Мадураї, маленька за північноамериканськими стандартами винагорода має більшу вагу. Те саме. Купа ігор, три рівня стимуляції.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Що відбувається? Люди, яким було запропоновано середню за розміром винагороду, за результатами виглядали не краще за людей з малою. Але на цей раз, найвища винагорода призвела для найгірших результатів. У восьми з дев'яти завдань, що було розглянуто в кожному з трьох експериментів, збільшення стимулів призводило до погіршення продуктивності.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Чи не має місце тут якась соціалістична змова? Ні. То є економісти з MIT, з Carnegie Mellon та Чикагського університетів. І знаєте хто був спонсором цих досліджень? Федеральний резервний банк Сполучених Штатів. Це — американський досвід.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Ну а тепер, через ставок до LSE, Лондонської школи економіки. Alma mater 11 нобелівських лауреатів в економіці. Тренувальне поле для велетнів економічних наук як Джордж Сорос, Фрідріх Хайек, та Мік Джагер. (Сміх)
(Laughter)
Минулого місяця, тільки-й-но минулого місяця
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
економісти LSE розглянули 51-у схему типу «плата-за-продуктивність», в компаніях. Ось що ті економісти кажуть: «Виявляється, що фінансові стимули можуть негативно впливати на загальну продуктивність.»
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Є невідповідність між тим, що знає наука і тим, що робить бізнес. Що мене бентежить, на загальному тлі наслідків економічної кризи, це те, що занадто багато організацій розробляють свою політику щодо управління своїми цінними кадрами, базуючись на застарілих та неперевірених припущеннях, які швидше походять з «народної творчості», ніж з науки. І якщо ми справді хочемо подолати ці економічні негаразди, якщо справді хочемо досягти високої продуктивності в розв'язанні задач, характерних для 21-го сторіччя, то не треба робити більше роботи, але не в правильний спосіб. А саме, заохочувати людей солодшим пряником або погрожувати більшим батогом. Нам потрібен абсолютно новий підхід.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
На щастя, наука, що досліджує мотивацію, вже знайшла цей новий підхід. Це підхід є побудований навколо принципів внутрішніх стимулів. Навколо бажання робити внесок у важливу справу, робити те, що нам подобається, те, що цікаво, те, що є частиною чогось важливішого. На мою особисту думку, ця нова операційна система для наших бізнесів надихається трьома принципами: самостійність, майстерність та присутність мети. Самостійність — це бажання бути власником своєї долі. Майстерність — це бажання вдосконалювати свій внесок у важливу справу. Мета — це жадання робити свою роботу, заради чогось більшого за нас самих. Ці принципи є засадами для абсолютно нової «операційної системи» для наших бізнесів.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Сьогодні я лише говоритиму про самостійність. Лише в 20-му сторіччі нам спала на думку ідея про управління персоналом. Менеджмент то не є природне явище. Менеджмент — він зовсім не такий, як дерева. Він — як телевізор. Добро? Хтось його винайшов. Це не значить, що ті принципи будуть завжди спрацьовувати. Управління персоналом — це чудово. Традиційні засади управління необхідні, якщо ви хочете поступливість. Але коли ви хочете залучення, самоорганізація підходить краще.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Дайте навести декілька прикладів радикального застосування саморегуляції. Так в чому ідея, — до речі таке спостерігається не часто, але коли це трапляється, видно перші паростки справді цікавих речей. Так от, ідея в тому, щоб оплата праці була адекватною, і справедливою в повному обсязі. Зняти питання грошей з порядку денного. А потім забезпечити працівникам самостійність.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Ось декілька прикладів. Чи багато з вас чули про компанію Atlassian? Начебто, менше половини залу.
(Laughter)
(Сміх)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian — це австралійська компанія з програмного забезпечення. І вони практикують таку цікаву річ. Декілька разів на рік вони кажуть своїм інженерам: «Протягом наступної доби ідіть і працюйте на чим завгодно, аби лише це не стосувалося вашої основної роботи. Абсолютно над чим завгодно.» І отже інженери витрачають цей час на те, щоб запрограмувати якесь цікаве покращення до коду або придумати елегантне якоїсь рішення задачки. Потім кожен презентує свої наробки колегам та решті компанії на таких галасливих та некерованих загальних зборах наприкінці дня. І потім, всі, як справжні австралійці, п'ють пиво.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Вони називають це Днями FedEx. Чому? Тому що ви маєте встигнути за один день. Це прикольно. Це не погано, хоча і містить очевидне порушення прав торговельної марки. Але це ж дуже оригінальна ідея.
(Laughter)
(Сміх)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Один той день «напруженої» самостійності створив цілу низку програмних рішень, які, можливо, ніколи не з'явилися б.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Це було настільки ефективним, що Atlassian пішов іще далі: впровадив систему «20% робочого дня». Це принцип, який як відомо, запроваджено в Google. Там інженери можуть витрачати 20% часу на будь-яку роботу, яка їм до смаку. Вони можуть самостійно керувати своїм часом, своїми задачами, вибором колег та методів розв'язання задач. Добре? Якісно інший рівень самостійності. І в Google, як багато з вас знають, кожен рік приблизно половина нових продуктів народжується як раз в такий 20%-вий час. Такі речі як Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
В мене є іще радикальніший приклад такого підходу. Дещо, що зветься «Організація праці навколо результатів». Скорочено: ROWE. Створена двома американськими консультантами, ця система вже впроваджена приблизно десятком компаній в Північній Америці. В ROWE працівники не мають розкладу робочих годин. Вони можуть з'являтися, коли вони захочуть. Вони не мають бути присутніми в офіси в якісь певні години, або взагалі можуть не приходити. Вони лише мають виконати свою роботу. Як вони працюватимуть, коли і де, вони вирішують самі. Засідання в таких умовах необов'язкові.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Ну і як? Майже скрізь продуктивність зростає, зацікавленість працівників в справах компанії зростає, задоволеність від роботи зростає, рух кадрів зменшується. Самостійність, майстерність та присутність загальної мети — ось складові нового способу організації праці.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Звичайно деякі з вас скажуть: «Хм, це звичайно цікаво, але це утопія.» А я відповім: «Зась! В мене є докази.» Середина 90-х, Microsoft починає проект електронної енциклопедії Encarta. Вони застосували всі потрібні стимули. Всі належні стимули. Вони платили професіоналам за написання та редагування тисяч статей. Проектом керували добре оплачувані менеджери, які слідкували за розкладами та бюджетами. Декілька років по тому з'явилась інша енциклопедія. Зовсім інша модель, так? Пиши для власної втіхи. Жодної компенсації — ні цента, ні євро, ані єни. Працюй, тому що тобі подобається справа. Уявіть, якщо 10 років тому
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
ви запитали б будь-якого економіста: «Ось у мене є дві моделі створення енциклопедії. Хто з них виграє у перегонах?» 10 років тому жоден розсудливий економіст на планеті не передбачив би перемогу Вікіпедії.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Це — епохальна битва між двома різними підходами. Це — Мохамед Алі проти Джо Фрейзера, так? Це так би мовити Трилер в Манілі на арені мотивації. Правда? Внутрішня мотивація в двобої проти зовнішньої мотивації. Самостійність, майстерність та загальна мета проти батога та пряника. І хто переміг? Внутрішня мотивація, самостійність, майстерність та загальна мета
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
відправляють суперника в нокаут. Отже, що маємо у висновках? Маємо невідповідність між науковими засадами та діловою практикою. І ось що говорить наука. Перше: Нагороди, типові для 20-го сторіччя, ті самі, що ми вважаємо невід'ємною частиною бізнесу, працюють, але в гранично вузькому діапазоні обставин. Друге: Винагороди типу «якщо … тоді …» часто руйнують творчій підхід. Третє: таємниця високої продуктивності не в нагородах та покараннях, а в тому невидимому внутрішньому поштовху. Поштовху робити справу заради неї самої. Поштовху робити справу тому, що вона має значення.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
І найголовніше, так, найголовніше. Ми це вже знаємо, а наука доводить це, що ми знаємо і відчуваємо. Отже, якщо ми виправимо невідповідність між науковим висновками та діловою практикою, якщо ми зможемо розвинути наше розуміння мотивації до рівня, необхідного 21-му сторіччю, якщо ми переростемо цю ліниву та небезпечну ідеологію батога та пряника, ми зможемо укріпити наші компанії, ми зможемо розв'язати багато тих «задачок із свічкою» і можливо, можливо, можливо, ми зможемо змінити світ.
I rest my case.
Розгляд справи закінчено.
(Applause)
(Оплески)