I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Size bir şey itiraf etmeliyim. Yaklaşık 20 sene önce pişman olduğum bir şey yaptım, pek de gurur duymadığım bir şey, bazı bakımlardan kimsenin öğrenmesini istemediğim bir şey, ama şimdi burada bunu açıklamaya kendimi mecbur hissediyorum.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
1980lerin sonunda, aklım bir karış havada iken hukuk fakültesine gittim.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Şimdi, ABD'de hukuk profesyonel bir derecedir. Önce üniversite derecenizi alır sonra da hukuk fakültesine gidersiniz. Ve ben hukuk fakültesine gittiğimde, pek de başarılı değildim. Nazikçe söylemek gerekirse, pek başarılı olmadım. Daha açık konuşmak gerekirse, mezun olduğum not aralığı benim üzerimdeki %90'lık aralığı mümkün kılmıştı.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Teşekkürler. Hayatım boyunca pratik olarak hukuk mesleğini hiç icra etmedim. Buna izin verilmemişti zaten.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Ancak bugün, her şeye rağmen, karımın tavsiyesine rağmen, sahip olduğum hukuk yeteneğimin biraz tozunu almak istiyorum, o yeteneklerden geriye her ne kaldıysa. Size bir hikaye anlatmak istemiyorum. Size bir vaka sunmak istiyorum. Size gerçekçi, delillere dayanan, ve hatta avukatça bir vaka sunmak istiyorum, işimizi nasıl yönettiğimizi yeniden düşünmek için.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
O halde, sayın jüri, baylar ve bayanlar, şuna bir bakın. Buna mum problemi denir. Bazılarınız bunu daha önce görmüş olabilir. 1945 yılında yaratıldı. Karl Duncker isimli bir psikolog tarafından. Karl Duncker davranış bilimlerinde pek çok farklı şekilde kullanılan bu deneyi yarattı. Gelelim nasıl bir şey olduğuna. Diyelim ki ben deneyi yapan kişiyim. Sizi bir odaya sokuyorum. Size bir mum, birkaç raptiye ve birkaç kibrit veriyorum. Ve size diyorum ki, "göreviniz mumu duvara masaya damlatmayacak şekilde tutturmak." Bu durumda ne yapardınız? Pek çok insan mumu duvara raptiye ile tutturmaya çalışır.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Bu işe yaramaz. Kimisi, bazı insanlar ve ben öyle birini gördüm, şuna benzer bir hareket yapar. Bazı insanların parlak bir fikri vardır, kibriti çakar, mumun bir tarafına tutup eritir ve o şekilde duvara yapıştırmaya çalışırlar. Harika bir fikir. İşe yaramaz. Ve nihayet, beş ya da 10 dakika sonra, pek çok insan çözümü bulur, sizin burada görebileceğiniz gibi.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Çözümün anahtarı işlevsel sabitlik denen şeyin üstesinden gelmektir. Kutuya baktığınızda sadece raptiyeleri tutacak bir araç görürsünüz. Ancak kutunun başka bir işlevi de olabilir, mumu tutacak bir platform. Mum problemi.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Şimdi size mum problemini kullanan bir problemden bahsetmek istiyorum. Sam Glucksberg isimli bir bilimadamı tarafından yapıldı ve kendisi şu anda ABD'deki Princeton Üniversitesinde çalışmaktadır. Bu deney, teşviklerin gücünü gösteriyor.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Ne yaptığına bakalım. Denekleri aldı. Ve onlara dedi ki, "Sürenizi ölçeceğim. Bu problemi ne kadar hızlı çözebilirsiniz?" Bir denek grubuna dedi ki, Normları belirlemek için sürenizi ölçeceğim ve ortalama olarak birinin böyle bir problemi ne kadar sürede çözdüğünü hesaplayacağım.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
İkinci gruba ise ödüller sundu. Dedi ki, "Eğer süre olarak ilk %25 içinde olursanız beş dolar alırsınız. Eğer bugün buradaki herkesten daha hızlı olursanız 20 dolar alırsınız." Bu deney yıllar önce idi, enflasyonu hesaba kattık. Birkaç dakikalık bir iş için epey iyi para. Harika bir motive edici.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Soru: Bu grup problemi ne kadar daha hızlı çözdü?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Cevap: Yaklaşık olarak, ortalama, üç buçuk dakika daha yavaş. Üç buçuk dakika daha yavaş. İyi ama bu pek anlamlı gelmiyor, değil mi? Yani, ben bir Amerikalıyım. Serbest piyasaya inanırım. Böyle olmaması gerekiyordu. Değil mi?
(Laughter)
(Gülüşmeler)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Eğer insanların daha iyi çalışmasını isterseniz, onları ödüllendirirsiniz. Değil mi? Primler, komisyonlar, kendi reality şovları. Teşvik edersiniz. İşler böyle yürür. Ama burada olan şey bu değil. Bir teşviğiniz var düşünmeyi keskinleştirmek ve yaratıcılığı hızlandırmak için. Ve yapması gereken şeyin tam tersini yapıyor. Düşünceyi köreltiyor ve yaratıcılığı engelliyor.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Ve bu deneyin ilginç yanı bunun anormal bir durum olmaması. Bu deney defalarca tekralandı yaklaşık 40 sene boyunca. Bu keyfi motive ediciler, eğer bunu yapar isen şunu alırsın tarzı şeyler, bazı durumlarda işe yarıyor. Ama pek çok görevde işe yaramıyor veya zararlı oluyor. Bu sonuç sosyal bilimlerdeki en sağlam bulgulardan biri. Aynı zamanda en çok göz ardı edileni.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Son birkaç yılımı insan motivasyonu bilimini incelemeye ayırdım. Özellikle de dışsal ve içsel motive edicileri incelemeye. Ve size şunu diyorum, birbirleri ile alakaları yok. Eğer bilime bakarsanız, bilim dünyasının bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında uyumsuzluk var. Ve burada vahim olan şu ki iş işletim sistemimiz --
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
iş yaparken kullandığımız varsayımları ve protokolleri düşünün, insanları nasıl motive ettiğimizi, insan kaynaklarını nasıl uyguladığımızı -- tamamen dışsal motive ediciler üzerine kurulu, havuçlar ve sopalar üstüne. 20. yüzyıl görevleri için iyi olabilir. Ama 21. yüzyıl görevleri için, bu mekanik, ödül-ve-ceza yaklaşımı işe yaramıyor, genellikle işe yaramıyor ve genellikle zarar veriyor. Ne demek istediğimi göstereyim.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Glucksberg az önce anlattığıma benzer başka bir deney yaptı ve bu deneyde problemi biraz farklı şekilde sundu, burada görüldüğü gibi. Tamam mı? Mumu duvara masaya damlatmayacak şekilde yerleştir. Aynı şey. Siz: ortalamayı ölçüyoruz. Siz: ödül veriyoruz.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Bu sefer ne oldu? Bu sefer, ödüllendirilen grup diğer grubun canına okudu. Neden? Çünkü raptiyeler kutunun dışında iken çözümü görmek çok kolay, değil mi?
(Laughter)
(Gülüşmeler)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Eğer-ise ödülleri çok işe yarar bu tür görevler için, yani basit kurallar ve gidilecek açık seçik bir hedef olduğunda. Ödüller, tam da doğaları gereği, dikkatimizi odaklamamızı ve zihnimizi yoğunlaştırmamızı sağlar. Bu yüzden pek çok durumda işe yararlar. Ve dolayısı ile, bu tür görevler için, tam orada olan hedefi gördüğünüz, doğrudan ona yöneldiğiniz dar bir odak, gerçekten işe yarar.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Fakat gerçek mum probleminde böyle bakmak istemezsiniz. Çözüm tam orada değildir. Çözüm biraz daha kenardadır. Etrafa bakıyor olmak istersiniz. Bu ödül odağımızı daraltır ve olasılıklarımızı kısıtlar.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Bunun neden bu kadar önemli olduğunu söyleyeyim. Batı Avrupa'da, Asya'nın pek çok yerinde, Kuzey Amerika'da ve Avustralya'da, beyaz yakalı işçiler daha az bu tür iş ve daha çok bu tür iş yapıyorlar. Bu rutin, kural tabanlı ve sol beyne yönelik iş, yani bazı muhasebe türleri, bazı finansal analiz türleri, bazı bilgisayar programlama türleri, dış kaynak kullanımı açısından çok kolaylaştı, kolayca otomatikleştirilebiliyor. Yazılım o tür işleri daha hızlı yapabiliyor. Dünyanın değişik yerlerindeki ucuz taşeronlar daha ucuza yapabiliyor. Bu yüzden artık önemli olan yetenekler sağ beyine yönelik olan, yaratıcı, kavramsal türde yetenekler.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Kendi işinizi düşünün. Kendi işinizi düşünün. Karşılaştığınız problemler, veya burada bahsettiğimiz problemler, bu tür problemler mi -- açık seçik kuralları ve tek bir çözümleri mi var? Hayır. Kurallar gizemli. Ve çözüm, eğer bir çözüm varsa gerçekten, şaşırtıcı ve hiç de aşikar değil. Bu odadaki herkes kendi alanlarına özgü mum problemleri ile uğraşıyor. Ve her türlü mum problemi için, her alandaki bu tür problemler için, bu türden eğer-ise ödülleri, pek çok işimizi dayandırdığımız şeyler, işe yaramıyor.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Bu beni çıldırtıyor. Ve bu şu demek değil. Bu bir duygu değil. Tamam mı? Ben bir avukatım. Duygulara inanmam. Bu bir felsefe değil. Ben bir Amerikalıyım. Felsefeye inanmam.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Bu bir gerçek. Veya, yaşadığım yer olan Washington D.C.'de dediğimiz gibi, hakiki bir gerçek.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
(Applause)
(Alkış)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Ne demek istediğime dair bir örnek vereyim. Delilleri göstereyim. Çünkü size bir hikaye anlatmıyorum. Bir vaka sunuyorum. Baylar ve bayanlar, sayın jüri, işte bazı deliller: Zamanımızın büyük ekonomistlerinden Dan Ariely ve üç arkadaşı MIT öğrencileri ile bir çalışma gerçekleştirdi. MIT öğrencilerine birkaç oyun verdiler. Yaratıcılık, motor beceriler ve odaklanma gerektiren oyunlar. Ve onlara gösterecekleri performans için üç seviyede ödüller teklif ettiler. Küçük ödül, orta ödül ve büyük ödül. Tamam mı? Eğer gerçekten iyi isen büyük ödülü alırsın ve daha kötü isen daha küçük ödül.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Ne oldu? Söz konusu görev sadece mekanik becerileri içerdiği sürece ödüller beklenen etkiyi yarattı: Daha çok paraya daha iyi performans. Tamam mı? Ama görevlerden biri biraz bile daha çok bilişsel yetenek gerektirdiğinde daha çok ödül daha kötü performansa yol açtı.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Onlar da şöyle dediler, "Pekala, bakalım burada kültüre yönelik bir fark var mı. Madurai'ye, Hindistan'a gidelim ve aynı deneyi tekrarlayalım." Orada yaşam standardı çok daha düşük. Kuzey Amerika standartlarına göre vasat bir ödül Madurai'de çok daha anlamlıdır. Aynı düzenek. Bir avuç oyun ve üç farklı ödül.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Ne olur? Orta seviyede ödül teklif edilen kişiler kendilerine daha küçük ödül teklif edilen kişilerden daha iyi yapamadı. Ancak bu sefer, en yüksek ödül teklif edilen kişiler en kötü performansı sergiledi. Üç deneydeki dokuz görevin sekizinde, daha yüksek teşvikler daha kötü performansa yol açtı.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Bu bir tür dokunaklı sosyalist komplosu filan mı? Hayır. Bunlar MIT'den, Carnegie Mellon'dan ve Chicago Üniversitesi'nden ekonomistler. Peki bu çalışmanın sponsoru kimdi biliyor musunuz? Amerika Birleşik Devletleri Merkez Bankası. Bu Amerikan deneyimi.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Gidip bir de London School of Economics'e bakalım. LSE, London School of Economics. Ekonomi dalında Nobel kazanmış 11 ekonomistin çıktığı okul. Büyük ekonomi düşünürlerini yetiştiren yer: George Soros, Friedrich Hayek ve Mick Jagger gibi. (Gülüşmeler)
(Laughter)
Geçen ay, tam da geçen ay,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
LSE'deki ekonomistler, şirketlerdeki performans üzerinden ödeme yapılan tesislerle ilgili 51 araştırmaya baktılar. Oradaki ekonomistler şöyle dedi, "Görüyoruz ki finansal teşvikler genel performans üzerinde olumsuz etkiye yol açabiliyor."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Bilimin bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında bir uyumsuzluk var. Ve beni üzen şey, bir ekonomik çöküşün enkazı üzerinde dururken, pek çok kurum kararlarını verirken, yetenekler ve insanlar hakkında politika belirlerken, modası geçmiş, test edilmemiş ve bilimden çok geleneklere ait varsayımlara dayanarak hareket ediyor. Ve eğer bu ekonomik karmaşadan kurtulmayı gerçekten istiyorsak, ve eğer 21. yüzyıldaki bu belirleyici işlerde gerçekten yüksek performans istiyorsak, çözüm yanlış şeyleri daha fazla yapmak değildir. İnsanları daha tatlı havuçlarla baştan çıkarmak, veya daha keskin bir çubukla tehdit etmek değildir. Yepyeni bir yaklaşıma ihtiyacımız var.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Ve tüm bunlarla ilgili iyi haberler var, bunun üzerine çalışan bilimciler motivasyonla ilgili yeni bir yaklaşım sunuyorlar. Bu yaklaşım içsel motivasyona dayanıyor daha çok. Bir şeyleri önemli olduğu için yapmaya, sevdiğimiz için, ilginç olduğu için yapmaya, önemli bir şeyin parçası olduğu için yapmaya. Ve bana göre, yeni iş işletim sistemimiz üç öğe etrafında dönüyor: özerklik, ustalık ve amaç. Özerklik, kendi hayatımızı yönetme isteği. Ustalık, gerçekten anlamlı olan bir şeyde gittikçe daha iyi seviyeye gelmek. Amaç, bizden daha büyük olan bir şeyin hizmetinde bir şeyler gerçekleştirme ihtiyacı. Bunlar işimiz için yepyeni bir işletim sisteminin yapı taşları.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Bugün sadece özerklikten bahsetmek istiyorum. 20. yüzyılda yönetim denen bir fikir getirdi. Yönetim denen şey doğadan çıkmadı. Yönetim bir tür ağaç değil. O bir televizyon seti. Tamam mı? Biri bunu icat etti. Ve bu sonsuza kadar çalışacağı anlamına gelmiyor. Yönetim fikri çok iyi. Geleneksel yönetim kavramları harika eğer uyum istiyorsanız. Ama eğer kendini adama istiyorsanız kendi kendini yönetme daha iyi.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Kendini yönetme ile ilgili bazı radikal kavramlara dair örnekler vereyim. Bunun anlamı -- bunu pek görmüyoruz ama etrafta gerçekten ilginç şeyler olmaya başladı. Çünkü bunun anlamı insanlara uygun şekilde, adilane ve mutlak şekilde ödeme yapmak. Para meselesini masadan kaldırmak. Ve onlara epey özerklik vermek.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Birkaç örnek vereyim. Atlassian isimli şirketi kaçınız duydu? Yarınızdan azı gibi görünüyor.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian Avustralya'daki bir yazılım şirketi. Ve çok heyecan verici bir şey yapıyorlar. Yılda birkaç kez mühendislerine diyorlar ki, "Git ve önümüzdeki 24 saat boyunca canın ne istiyorsa onun üzerinde çalış, yeter ki işinle alakalı bir şey olmasın. Ne istiyorsan onun üzerinde çalış." Ve böylece mühendisler harika bir kod yaması, çok şık bir çözüm ile çıkıp geliyorlar. Sonra da yaptıkları şeyi takım arkadaşlarına ve şirkete sunuyolar, gün sonuna dek süren bu çılgın etkinlik boyunca. Ve sonra, Avustralyalı oldukları için tabii ki herkesin birası var.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Buna FedEx Günleri diyorlar. Neden mi? Çünkü bir gün içinde bir şey teslim etmek gerekiyor. Çok güzel. Fena değil. Korkunç bir tescilli marka ihlali. Ama çok zekice.
(Laughter)
(Gülüşler)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Bu bir günlük özerklik çok güzel yazılım düzeltmeleri üretti hiç ortaya çıkmayabilecek türden.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Ve Atlassian için bu o kadar çok işe yaradı ki bir adım öteye geçtiler ve %20 boş zaman sunmaya başladılar. Google'da meşhur şekilde yapıldığı gibi. Oradaki mühendisler zamanlarının %20'sini istedikleri şey üzerinde harcayabilir. Kendi zamanları, kendi görevleri, kendi takımları ve kendi teknikleri üzerinde özerkliğe sahiptirler. Tamam mı? Radikal miktarda özerklik, Ve Google'da, bildiğiniz gibi, her sene çıkan ürünlerin nerede ise yarısı işte bu %20'lik boş zamanda doğmaktadır. Gmail, Orkut, Google News gibi şeyler.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Daha da radikal bir örnek vereyim. Sonuç Odaklı İş Ortamı denen bir şey. SOİO. İki Amerikalı danışman tarafından geliştirildi ve Kuzey Amerika'daki bir düzeni şirkette uygulanıyor. SOİO'da insanların belli bir vardiyası yoktur. Ne zaman isterlerse o zaman gelirler. Belli bir saatte ofiste olmaları gerekmez, ya da hiç gelmeyebilirler. Tek yapmaları gereken işi halletmektir. Nasıl yaptıkları, ne zaman yaptıkları, nerede yaptıkları onlara kalmış bir şeydir. Bu ortamlarda toplantılar opsiyoneldir.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Peki ne olur? Hemen her yerde üretkenlik artar, çalışanın kendini adaması artar, çalışan tatmini artar ve iş değiştirenlerin sayısı azalır. Özerklik, ustalık ve amaç. Bunlar yeni iş yapma şeklinin yapı taşları.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Şimdi bazılarınız buna bakıp diyebilir ki, "Bu kulağa hoş geliyor. Ama bir ütopya." Ve ben de diyorum ki, "Hayır. İspatım var." 1990larda Microsoft, Encarta diye bir ansiklopedi projesine başladı. Tüm doğru teşvikleri devreye sokmuşlardı. Tüm doğru teşvikleri. Profesyonellere binlerce makale yazıp düzeltmeleri için para ödemişlerdi. İyi olanaklarla çalışan yöneticiler işleri düzenliyordu proje zamanında ve belirlenen bütçe dahilinde bitsin diye. Birkaç sene sonra bir başka ansiklopedi projesi başladı. Başka bir model, değil mi? Zevk için yap. Kimse tek kuruş para almayacak, ya da Euro veya Yen. Sevdiğin için yap. 10 sene önce
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
dünyanın herhangi bir yerindeki ekonomiste gidip deseydiniz ki, "Hey, bir ansiklopedi oluşturmak bu iki modelim var. Kıyasıya rekabet etseler, kim kazanırdı?" 10 sene önce hiçbir yerde Dünya gezegeninin hiçbir yerinde Wikipedia modelini tahmin edebilecek aklı başında bir ekonomist bulamazdınız.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Bu iki yaklaşım arasındaki devasa mücadeledir. Bu motivasyon dünyasının Muhammed Ali - Joe Frazier karşılaşmasıdır. Değil mi? Bu Thrilla' in Manila'dır. Tamam mı? İçsel motive edicilere karşı dışsal motive ediciler. Özerklik, ustalık ve amaç, havuç ve sopaya karşı. Peki kim kazanır? İçsel motivasyon, özerklik, ustalık ve amaç
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
rakibini nakavt etti. Özetleyeyim. Bilim dünyasının bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında bir uyumsuzluk var. Ve işte bilim dünyasının bildiği. Bir: Şu 20. yüzyıl ödülleri, iş dünyasının doğal bir parçası olduğunu düşündüğümüz motive ediciler, işe yarıyor ama şaşırtıcı derecede az alanda. İki: Şu eğer-ise ödülleri genellikle yaratıcılığı yok ediyor. Üç: Yüksek performansın sırrı ödüllerde veya cezalarda değil, görünmeyen içsel güdülerde. Bazı şeyleri yapmış olmak için yapma güdüsünde. Bazı şeyleri önemli oldukları için yapma güdüsünde.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Ve şimdi de en güzel bölüm. En güzel bölüm geliyor. Bunu zaten biliyoruz. Bilim zaten içten içe bildiğimiz şeyi doğruluyor. Yani, eğer iş dünyasının yaptığı ile bilim dünyasının bildiği arasındaki bu uyumsuzluğu düzeltirsek, Eğer motivasyonumuzu, motivasyonla ilgili kavramlarımızı 21. yüzyıla taşırsak, bu tembel, tehlikeli havuç ve sopa ideolojisinden uzaklaşırsak, işlerimizi güçlendirebilir, pek çok mum problemini çözebilir, ve belki, belki, belki de dünyayı değiştirebiliriz.
I rest my case.
Saygılarımla arz ederim.
(Applause)
(Alkış)