I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Jag måste börja med att erkänna en sak. För lite mer än 20 år sedan gjorde jag något jag ångrar, något som jag inte är så stolt över. Något som jag av flera orsaker önskar att ingen kände till, men här känns det som att jag är tvingad att avslöja det ...
(Laughter)
(Skratt)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
På sent 80-tal, i en tid av ungdomlig tanklöshet, gick jag en juristutbildning.
(Laughter)
(Skratt)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
I USA är juridik en yrkesexamen: efter sin universitetsexamen går man juristutbildningen. När jag kom till juristutbildningen så gick det inte så bra. För att uttrycka det milt så gick det inte så bra. I själva verket var jag tillhörde de som gjorde de duktigare 90 procenten möjliga.
(Laughter)
(Skratt)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Tack. Jag har inte praktiserat juridik en enda dag; vilket kan bero på att jag helt enkelt inte fick.
(Laughter)
(Skratt)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Men i dag, tvärsemot mitt eget omdöme, tvärsemot rådet från min fru, ska jag försöka damma av några av mina juridiska kunskaper - vad som nu finns kvar av dem. Jag vill inte bara berätta en historia. Jag vill hålla en plädering. Jag vill göra en saklig, bevisbaserad, vågar jag säga, juridisk plädering, för att vi ska ändra på hur vi driver våra företag.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Så, mina damer och herrar i juryn, titta på det här. Detta är "ljusproblemet". Några av er kanske känner till det. Det skapades 1945 av psykologen Karl Duncker. Han skapade det här experimentet som används i många beteendestudier. Så här fungerar det. Anta att jag är försöksledaren. Jag tar in dig i ett rum. Jag ger dig en ljus, några häftstift och några tändstickor. Och så säger jag till dig, "Din uppgift är att fästa ljuset på väggen så att stearinet inte droppar på bordet." Hur skulle du göra?
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Många börjar med att försöka fästa ljuset på väggen med häftstift. Fungerar inte. några, jag såg någon göra den gesten här - några får den fantastiska idén att tända tändstickan, smälta sidan på stearinljuset, försöker fästa det på väggen. Det är en underbar idé. Fungerar inte. Och slutligen, efter fem-tio minuter, så har de flesta räknat ut lösningen, som du ser här.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Det viktiga är att övervinna vad som kallas "funktionell fixering". Du tittar på lådan och ser den bara som en behållare för häftstift. Men den kan alltså ha ännu en funktion som en hylla för ljuset. Ljusproblemet.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Jag ska berätta om ett experiment, där ljusproblemet används, skapat av forskaren Sam Glucksberg, som nu är vid Princeton University, USA. Experimentet mäter belöningars kraft.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Han samlade sina deltagare och sa: "Jag kommer att mäta hur snabbt ni löser detta problem." Till en grupp sade han, "Jag kommer mäta tiden för att få fram ett medelvärde på hur lång tid det tar att lösa denna typ av problem."
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Till den andra gruppen utfäste han belöningar. Han sa: "Om du är i topp 25% av de snabbaste tiderna får du fem dollar. Om du är den snabbaste av alla vi testar här i dag, så får du 20 dollar." Detta var för flera år sedan, justerat för inflationen, så är det en rejäl summa för några minuters arbete. Det är en bra morot.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Fråga: Hur mycket snabbare gick det för den här gruppen att lösa problemet?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Svar: Det tog dem, i genomsnitt, tre och en halv minut längre tid. 3,5 minuter längre tid. Obegripligt, eller hur? Jag menar, jag är från USA. Jag tror på fria marknader. Det är väl inte hur det borde fungera?
(Laughter)
(Skratt)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Om du vill att folk ska prestera bättre, belöna dem, eller hur? Bonus, provision, sin egen dokusåpa. Ge dem belöningar. Det är ju så företag fungerar. Men det är inte det som händer här. Vi har en morot som skall skärpa tänkandet och öka kreativiteten, men den gör precis tvärtom. Den försämrar tänkandet och blockerar kreativitet.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Vad som är intressant med det här experimentet är att det inte är engångsföreteelse. Detta har upprepats om och om igen i nästan 40 år. Dessa villkorade motivationsfaktorer - om du gör det, så får du det där - det fungerar under vissa omständigheter. Men för många uppgifter, fungerar de faktiskt inte eller som ofta, så blir det en försämring. Detta är en av de mest grundlagda rönen i beteendevetenskapen, och även ett av de mest ignorerade.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Jag har de senaste åren tittat på vetenskapen om mänsklig motivation, speciellt då på yttre motivationsfaktorer och inre drivkrafter. Och jag kan säga det att det är inte ens nära. Om man tittar på vetenskap, så skiljer det sig mycket på vad vetenskapen vet och hur företag gör.
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
Det som är alarmerande här är att vi i våra företags affärsplaner - tar in en uppsättning antaganden och regler in i beslutsunderlagen, på hur vi motivera människor, på hur vi använder vår personal - som helt baseras på de yttre motivationsfaktorerna, på morötter och piskor. Det fungerade bra på många av 1900-talets arbetsuppgifter. Men för 2000-talets arbetsuppgifter är det så att denna robotaktiga, belöning-och-straff metod inte fungerar, ofta inte fungerar, och ofta gör skada. Låt mig visa dig.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Glucksberg gjorde ett liknande experiment. Han presenterade problemet på ett lite annorlunda sätt, som på bilden här uppe. Fäst ljuset på väggen så att stearinet inte droppar på bordet. Samma upplägg. Ni: Vi mäter medelvärde. Ni: Vi belönar.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Vad hände nu den här gången? Den här gången utklassade belöningsgruppen den andra gruppen. Varför? För när häftstiften ligger utanför lådan, är det väl lätt?
(Laughter)
[Ljusproblemet för dumskallar] (Skratt)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Om-så-belöningar fungerar riktigt bra för de typer av uppgifter där det finns en enkel uppsättning regler och ett tydligt mål man ska nå. Belöningar får oss att skärpa vårt fokus och koncentrera tankarna; och det är därför de så ofta fungerar. Så för uppgifter som denna, med ett klart fokus, där målet är helt uppenbart, där man zoomar rakt in på det, då fungerar de riktigt bra.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Men för det verkliga ljusproblemet, borde man inte göra så här. Lösningen är i periferin. Man borde titta runt. Den där belöningen smalnar faktiskt av vårt fokus och begränsar våra möjligheter.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Och varför tycker jag det är så viktigt? I Västeuropa, i många delar av Asien, i Nordamerika, i Australien, arbetar tjänstemän mindre med denna typ av arbete, och mer med denna typ av arbete. Det där rutinmässiga, regelbaserade, vänstra-hjärnhalvan-arbetet - vissa typer av redovisningsjobb, finansiella analyser, dataprogrammering - har blivit ganska lätt att köpa utifrån, och ganska lätt att automatisera. Datorer kan göra det snabbare. Lågkostnadsföretag kan göra det billigare. Så vad som verkligen betyder något är de mer högra-hjärnhalvan-kreativa, analytiska egenskaperna.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Tänk på ditt eget arbete. Tänk på ditt eget arbete. Är problem du ställs inför, eller hur är det med de problem vi har talat om här, har de en uppsättning enkla regler och har de en enda lösning? Nej. Reglerna är outredda. Lösningen, om den existerar, är oväntad och inte självklar. Alla i det här rummet arbetar med sina egna versioner av ljusproblemet. Och för alla ljusproblem, oavsett område, är det så att de här enkla belöningarna, som finns inbyggt i så många av våra företag, de fungerar inte!
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Det gör mig galen. Nu är det faktiskt så att detta är inte en känsla jag har. Okej? Jag är advokat; Jag tror inte på känslor. Detta är inte en filosofi. Jag är från USA; Jag tror inte på filosofi.
(Laughter)
(Skratt)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Detta är ett faktum - eller, som vi säger i min hemstad Washington, D.C., detta är en sanning.
(Laughter)
(Skratt)
(Applause)
(Applåder)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Jag förtydligar med ett exempel. Låt mig lägga fram bevisen inför er. Jag berättar inte en historia, jag lägger fram bevis. Damer och herrar i juryn, här kommer bevis. Dan Ariely, en av vår tids största ekonomer gjorde tillsammans med tre kollegor en studie på MIT-studenter. De gav studenterna en bunt spel, spel som involverade kreativitet, motorik och koncentration. De erbjöd belöningar för prestationerna, på tre olika nivåer: liten belöning, mellanbelöning och stor belöning. Om man presterar riktigt bra får man den stora belöningen,
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Vad hände? Så länge uppgiften löstes med rena mekaniska färdigheter fungerade bonus precis som förväntat. Ju högre belöning, ju bättre presterade man. Okej? Men när det behövdes det minsta lilla av kreativt tänkande, så ledde större belöning till sämre prestation.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Då undrade dom, "Är det lika i olika kulturer? Vi gör testet i Madurai, Indien." Levnadsstandarden där är lägre. Så är kanske är belöningen, jämfört med i USA, meningsfullare där. Samma upplägg. En bunt med spel, tre nivåer av belöningar.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Vad händer? De som erbjöds mellannivån på belöningar klarade sig inte bättre än de som erbjöds de små belöningarna. Men den här gången visade det sig att de som erbjöds de högsta belöningarna fick absolut sämst resultat. I åtta fall av nio, baserat på tre experiment, ledde högre belöning till sämre prestation.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Är detta något slags känslopjåskig socialistisk konspiration som pågår här? Nej, de är ekonomer från MIT, från Carnegie Mellon och från University of Chicago. Och vem har bekostat forskningen? USA:s centralbank. Detta är vad man vet i USA.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Om vi då hoppar över Atlanten till London School of Economics, LSE, London School of Economics, ett universitet som fostrat elva nobelpristagare i ekonomi. Skola för stora ekonomiska tänkare som George Soros, och Friedrich Hayek, och Mick Jagger.
(Laughter)
(Skratt)
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
Förra månaden, för bara en månad sedan, gick ekonomer på LSE igenom 51 studier av företags olika belöningssystem. De kom fram till att "Vi finner att ekonomiska morötter kan resultera i en negativ inverkan på den generella prestationen. "
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Det skiljer mycket mellan vad vetenskapen vet och hur företag gör. Det som oroar mig, när vi nu står här i spillrorna av den ekonomiska kollapsen, är att för många organisationer fattar sina beslut, skapar strategier, bedömer talang och människor, baserat på antaganden som är föråldrade, dåligt undersökta, och rotade mer i folktro än i vetenskap. Och om vi verkligen vill komma ut ur denna ekonomiska röra, om vi verkligen vill vara prestera bra i 2000-talets utmaningar, så är inte lösningen att göra mer av fel saker, som att locka med än sötare morötter, eller att hota med hårdare piskor. Vi behöver en helt ny strategi.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Den goda nyheten är att forskarna som har studerat motivation nu har gett oss den strategin. Den är byggd mycket mer på inre motivation. Baserat på vår önskan att göra saker som känns meningsfulla, som vi gillar och tycker är intressant eller är en del av något stort. Och enligt min mening så är denna nya företagskultur uppbyggd kring tre grundelement: självstyre, kompetens och mening. Självstyre: strävan efter att få styra våra egna liv. Kompetens: lusten att bli bättre och bättre på något som har betydelse. Mening: längtan efter att det vi gör bidrar till något stort som är meningsfullt för många. Detta är de byggstenarna till en helt ny strategi för våra företag.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Jag kommer idag att tala om självstyre. På 1900-talet kom vi fram till idén om ledarskap. Ledarskap härrör inte från naturen. Ledarskap är inte ett träd, det är en TV-apparat. Någon uppfann det. Det betyder inte att det kommer att fungera för evigt. Ledarskap är fantastiskt. De traditionella föreställningarna om ledarskap är bra om du vill ha jasägare. Men om du vill ha engagemang så fungerar självstyre bättre.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Här är exempel på några radikala varianter av självstyre. Man ser inte så mycket av det, men man kan se att något riktigt intressant är på gång, det handlar om att betala folk tillräckligt och rättvist, för att - helt få frågan om pengar ut ur bilden, och sedan ge människor massor av självstyre.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Till exempel. Hur många av er har hört om företaget Atlassian. Det ser ut som mindre än hälften.
(Laughter)
(Skratt)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian är ett australiensiskt mjukvaruföretag. Och de gör något otroligt häftigt. Några gånger om året säger de till sina utvecklare, "De kommande 24 timmarna så kan du utveckla vad du vill, så länge det inte är en del av ditt vanliga jobb. Så utveckla vad du vill. " Man tar fram fantastiska rader programkod eller smarta hack. Sedan presenterar de allt som de har utvecklat för sina medarbetare och för resten av företaget, i en lös och ledig gemensam samling, vid slutet av dagen. Eftersom det är i Australien, har alla en öl.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
De kallar dem FedEx-dagar. Varför? Eftersom man måste leverera något över natten. Det är snyggt; inte dåligt. Det är ett stort varumärkesintrång, men det är ganska smart.
(Laughter)
(Skratt)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Denna enda dag av självstyre har producerat en hel rad programlösningar som kanske inte hade funnits annars.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Det fungerade så bra att Atlassian tog det till nästa nivå och avsatte 20% av tiden - vilket Google blev kända för att införa - där utvecklare kan tillbringa 20% av sin tid med att arbeta med vad de vill. De har självstyre över sin tid, sin uppgift, sitt team och sin teknik. Radikala mängder självständighet. Och på Google, som många av er vet, skapas ungefär hälften av de nya produkterna under året på de här 20 procenten: saker som Gmail, Orkut och Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Låt mig ge dig ett ännu mer radikalt exempel: Resultatinriktad arbetsmiljö, ROWE, skapat av två amerikanska konsulter, finns på ett dussin företag runt om i Nordamerika. ROWE-anställda har inga scheman. De dyker upp när de vill. De behöver inte vara på kontoret vid en viss tidpunkt eller överhuvudtaget. De ska bara att få jobbet gjort. Hur de gör det, när de gör det, var de gör det, är helt upp till dem. Möten i dessa typer av ROWE-miljöer är valfria.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Vad händer? Nästan överallt, stiger produktiviteten, engagemanget ökar, arbetstillfredsställelse går upp och omkostnaderna minskar. Självstyre, kompetens och mening, byggstenarna till ett nytt sätt att göra saker.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Några av er kanske funderar och säger, "Hmm, det låter trevligt, men det är utopiskt." Men då säger jag: "Nej. Jag har bevis. " I mitten av 1990-talet började Microsoft med ett uppslagsverk som kallades Encarta. De hade infört alla de rätta belöningarna. De betalade proffs för att skriva och redigera tusentals artiklar. Välbetalda chefer övervakade det hela för att se till att det kom in enligt budget och i tid. Några år senare startas ett annat uppslagsverk. Enligt en annan modell, eller hur? Man gör det för skojs skull. Ingen får betalt ett öre, en euro eller en yen. Man gör det för att man gillar att göra det.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
För bara 10 år sedan, om du hade gått till vilken ekonom som helst, "Hej, jag har dessa två olika modeller för att skapa en encyklopedi. Om de tävlade, vilken skulle vinna? " För 10 år sedan hade du inte hittat en enda nykter ekonom, var som helst på jorden, som skulle ha förutspått Wikipedia-modellen.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Detta är "Titanic-striden" mellan dessa två synsätt. Detta är mästarfajten, likt Ali-Frazier, om motivation, eller hur? Som matchen "the Thrilla in Manila". Inre drivkrafter mot yttre motivationsfaktorer. Självstyre, kompetens och mening mot morötter och piskor och vilken vinner? Inre drivkrafter, självstyre, kompetens och mening, på knockout.
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
Låt mig avsluta. Det skiljer mycket på vad vetenskapen vet och hur företag gör. Vetenskapen vet följande. Ett: 1900-talets belöningar, motivationskrafter som vi tror är en självklar del av företaget, fungerar, men bara under väldigt speciella villkor. Två: Utlovade morötter sänker oftast kreativiteten. Tre: Hemligheten bakom höga prestationer är inte belöningar och straff, utan den inneboende drivkraften - drivkraften att göra saker för sin egen skull. Drivkraften att göra saker som har mening.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Och här kommer det bästa. Vi vet redan detta. Vetenskap bekräftar vad vi egentligen känner. Så, om vi tar bort skillnaden mellan vetenskap och näringsliv, och lyfter in motivation, kunskaperna om motivation in i 2000-talet, om vi kan komma förbi den lata, farliga ideologin med morötter och piskor, så kan vi stärka våra företag, vi kan lösa en hel del av dessa ljusproblem, och kanske, kanske - kan vi förändra världen.
I rest my case.
Jag avslutar härmed min plädering.
(Applause)
(Applåder)