I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Hneď na začiatku sa vám musím s niečím priznať. Pred trochu viac ako 20 rokmi som spravil niečo, čo ľutujem, niečo, na čo nie som príliš pyšný a čo by so bol najradšej, keby sa nikdy nikto nedozvedel, ale tu mám pocit, že vám to musím povedať.
(Laughter)
(Smiech)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
Na konci 80-tych rokov, v momente mladíckej nerozvážnosti som išiel študovať právo.
(Laughter)
(Smiech)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
V Amerike sa právo študuje ako odborná nadstavba. Najprv musíte získať titul a až potom idete na právo. A keď som už dostal na štúdium práva, príliš sa mi nedarilo. Veľmi mierne povedané. V skutočnosti som doštudoval ako jeden z tých študentov, vďaka ktorým ostatní mohli patriť medzi vrchných 90%.
(Laughter)
(Smiech)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Ďakujem. Právnu prax som nevykonával ani deň. Mal som to v podstate zakázané.
(Laughter)
(Smiech)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Ale dnes, proti svojmu presvedčeniu, proti tomu, čo mi radila moja vlastná manželka, sa chcem pokúsiť oprášiť časť mojich právnických zručností, aspoň to, čo z nich zostalo. Nechcem vám rozprávať príbeh. Chcem vám predložiť prípad. Chcem predložiť realistický, na faktoch založený, povedal by som až právny prípad, aby sme sa zamysleli, ako vedieme naše firmy.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Takže, vážené porotkyne, vážení porotcovia, pozrite sa na toto. Toto sa volá "úloha so sviečkou". Možno to niektorí z vás už videli. V roku 1945 ju vytvoril psychológ Karl Duncker. Karl Dunker je autorom tohto experimentu, ktorý sa používa ako súčasť celého radu experimentov vo vede o správaní. A funguje to takto. Predstavme si, že ja som experimentátor. Privediem vás do miestnosti. Dám vám sviečku, nejaké pripináčiky a zápalky. A poviem vám: "Vašou úlohou je pripevniť sviečku na stenu tak, aby vosk nekvapkal na stôl." Čo by ste spravili vy? Mnohí ľudia sa začínajú tým, že skúšajú pripichnúť sviečku o stenu.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
To nefunguje. Iní, a tu som to tiež videl niekoho pohybom naznačovať, dostanú fantastický nápad, že zapália zápalku, roztopia vosk na boku sviečky a snažia sa sviečku prilepiť na stenu. To je senzačný nápad. Len nefunguje. No a nakoniec, po 5 až 10 minútach, väčšina ľudí príde na správne riešenie, ktoré vidíte tu.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Kľúčom k riešeniu je prekonať tzv. funkčnú fixáciu. Pozeráte sa na tú škatuľku a vnímate ju iba ako podnos na pripináčiky. Ale ona môže mať aj inú funkciu, ako podložka pod sviečku. Toľko úloha so sviečkou.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Teraz by som vám rád povedal o experimente využívajúcom úlohu so sviečkou, ktorý vykonal vedec Sam Glucksberg, ktorý je teraz na univerzite Princeton v USA. Ukazuje nám silu motivačných stimulov.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Spravil nasledovné. Zhromaždil účastníkov experimentu, a povedal: "Budem vám stopovať, ako rýchlo dokážete vyriešiť túto úlohu." Jednej skupine povedal, budem vám merať čas, aby sme mohli stanoviť normy, priemery, ako dlho ľuďom zvyčajne trvá vyriešiť takýto typ úlohy.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Druhej skupine ponúkol odmeny. Povedal: "Ak budete jedným z 25% najrýchlejších dostanete päť dolárov. Ak budete najrýchlejší zo všetkých dnešných testovaných, dostanete 20 dolárov." Bolo to už pred viacerými rokmi, takže k tomu pripočítajte infláciu. Je to slušná suma peňazí za pár minút práce. Je to príjemný motivačný stimul.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Otázka: O koľko rýchlejšie vyriešila táto skupina danú úlohu?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Odpoveď: Trvalo im to, v priemere, o tri a pol minúty dlhšie. Tri a pol minúty dlhšie. To ale nedáva žiadny zmysel, je tak? Teda, ja som Američan. Ja verím vo voľný trh. Tak by to predsa nemalo byť. Že?
(Laughter)
(Smiech)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Ak chcete, aby ľudia mali vyššiu výkonnosť, dáte im odmenu. Nie? Prémie, provízie, ich vlastnú reality show. Stimulovať ich. Tak to v obchode funguje. Ale to sa tu nedeje. Máte tu stimul, účelom ktorého je zbystriť myslenie a podnietiť kreativitu. A výsledkom je pravý opak. Otupí myslenie a zablokuje kreativitu.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Zaujímavé je to, že tu nejde o nejakú abnormálnu chybu. Tento pokus sa opakuje s rovnakým výsledkom znova a znova už takmer 40 rokov. Tieto podmienené motivačné stimuly, ak spravíte toto, tak dostanete tamto, v určitých podmienkach fungujú. Ale v mnohých prípadoch buď nefungujú, alebo často robia viac škody než úžitku. Toto je jedno z najmarkantnejších zistení v oblasti spoločenských vied. A tiež jedno z najignorovanejších.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Ostatných niekoľko rokov som sa zaoberal vedou o ľudskej motivácii. Obzvlášť ma zaujímala dynamika vonkajších a vnútorných motivačných faktorov. Hovorím vám, je tam obrovský rozdiel. Ak sa pozrieme na vedecké poznatky, je tu rozpor medzi tým, čo vie veda a čo robí podnikateľský svet. Alarmujúce je, že operačný systém nášho biznisu -
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
t.j. súbor predpokladov a protokolov na ktorých stoja naše firmy, ako motivujeme ľudí, ako využívame naše ľudské zdroje - je založený výhradne na týchto vonkajších motivačných faktoroch, na cukre a biči. To je vlastne v poriadku pre mnohé úlohy z 20. storočia. Ale pre úlohy 21. storočia, takýto mechanistický prístup typu odmena a trest často nefunguje a často je dokonca škodlivý. Ukážem vám, čo mám na mysli.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Takže, Glucksberg spravil ďalší podobný experiment kde predstavil úlohu trochu odlišným spôsobom, ako je to znázornené tu hore. OK? Pripevniť sviečku ku stene tak, aby vosk nekvapkal na stôl. Ako predtým. Vy: stopujeme vás kvôli stanoveniu noriem. Vy: dostanete odmenu.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Čo sa stalo tento krát? Tento krát skupina s motiváciou to druhej skupine natrela. Prečo? Pretože keď sú pripináčiky mimo škatuľky, je to dosť ľahké, že?
(Laughter)
(Smiech)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Odmena typu "ak-tak potom" funguje veľmi dobre pri takých úlohách, kde je jednoduchý súbor pravidiel a jasný cieľ. Už z podstaty odmien vyplýva, že zužujú naše zameranie a sústreďujú našu myseľ. Práve preto v toľkých prípadoch fungujú. A teda, pri úlohách podobného charakteru, pri úzkom zameraní, keď priamo pred sebou vidíte cieľ, keď sa naň môžete upriamiť, odmeny fungujú veľmi dobre.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Ale pri skutočnej úlohe so sviečkou, sa nechcete pozerať takto. Riešenie nie je tu. Je niekde na periférii. Žiaduce je, aby ste sa rozhliadli. Odmena totiž zužuje naše vnímanie a obmedzuje naše možnosti.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Poviem vám, prečo je to také dôležité. V západnej Európe, v mnohých častiach Ázie, v Severnej Amerike, v Austrálii, duševne pracujúci robia menej práce tohto druhu, a viac práce tohto druhu. Táto rutinná, ľavo-mozgová práca s jasnými pravidlami, niektoré typy účtovníctva, finančných analýz, počítačového programovania sa teraz dajú relatívne ľahko outsourcovať, alebo automatizovať. Softvér to dokáže robiť rýchlejšie. Lacné pracovné sily vo svete to dokážu robiť lacnejšie. Na čom naozaj záleží, sú viac pravo-mozgové, kreatívne, koncepčné schopnosti.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Zamyslite sa nad vašou vlastnou prácou. Zamyslite sa nad vašou vlastnou prácou. Majú problémy, ktoré riešite, alebo aj tie o ktorých sme hovorili tu, jasne stanovené pravidlá a jediné riešenie? Nie. Pravidlá sú záhadou. Riešenie, ak vôbec nejaké existuje, je prekvapujúce a vôbec nie očividné. Každý v tejto sále rieši svoju vlastnú verziu problému so sviečkou. A pre podobné problémy akéhokoľvek charakteru, v každej oblasti, tieto odmeny typu "ak-tak potom", na ktorých sme vybudovali toľko našich spoločností, nefungujú.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Z tohto úplne šaliem. A to, o čom tu hovoríme, to nie je pocit. Jasné? Ja som právnik. Ja neverím na pocity. Toto nie je filozofia. Ja som Američan. Neverím na filozofiu.
(Laughter)
(Smiech)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Toto je fakt. Alebo, ako hovorievame u nás vo Washingtone D.C., skutočný fakt.
(Laughter)
(Smiech)
(Applause)
(Potlesk)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Dovoľte mi uviesť príklad, čo tým myslím. Dovoľte mi predložiť dôkazy. Nerozprávam vám príbeh, ale predkladám súdny prípad. Vážení členovia poroty, tu sú dôkazy: Dan Ariely, jeden z významných súčasných ekonómov, spolu s jeho troma kolegami, robil štúdiu so študentmi MIT. Týmto študentom MIT dali hrať niekoľko hier. Hry, ktoré vyžadovali kreativitu, motorické zručnosti a koncentráciu. A za dosiahnuté výsledky im ponúkli tri úrovne odmien. Malú odmenu, strednú odmenu, vysokú odmenu. Dobre? Ak sa vám bude veľmi dobre dariť, dostanete vysokú odmenu, atď.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Čo sa stalo? Dokiaľ úloha vyžadovala iba mechanické zručnosti prémie fungovali podľa očakávaní: čím vyššia bola odmena, tým vyššia bola výkonnosť. Dobre? Ale v prípade úloh, ktoré vyžadovali čo i len základné kognitívne zručnosti, vyššia odmena viedla k horšej výkonnosti.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Potom si povedali, "Preskúmajme, či tu nie sú nejaké kultúrne odchýlky. Poďme to vyskúšať do Madurai v Indii." Životná úroveň je tam nižšia. To, čo je v Severnej Amerike malá odmena, bude mať v Madurai väčší zmysel. Tá istá situácia. Niekoľko hier, odmeny v troch výškach.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Ako to dopadlo? Ľudia, ktorým bola ponúknutá stredná výška odmeny nemali výsledky o nič lepšie než tí, ktorým bola ponúknutá mala odmena. Ale tentoraz tí, ktorým bola sľúbená najvyššia odmena, mali najhoršie výsledky zo všetkých. V ôsmich z deviatich úloh, ktoré boli predmetom experimentu, viedli vyššie odmeny k horšej výkonnosti.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Ide tu o nejakú pocitovú, ničím nepodloženú socialistickú konšpiráciu? Nie. Sú to ekonómovia z MIT, z Carnegie Mellon, z Chicagskej univerzity. A viete, kto sponzoroval tento výskum? Federálna ústredná banka USA. Toto sú zistenia Američanov.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Poďme na druhú stranu rybníka do Londýnskej školy ekonómie. LSE, London School of Economics. Alma mater 11 laureátov na Nobelovu cenu za ekonómiu. Cvičisko veľkých ekonomických mysliteľov ako George Soros a Friedrich Hayek, a Mick Jagger. (Smiech)
(Laughter)
Minulý mesiac, iba minulý mesiac,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
ekonómovia z LSE analyzovali 51 štúdií rôznych systémov odmeňovania za výkonnosť, používaných vo firmách. Tu je vyjadrenie týchto ekonómov: "Zistili sme, že finančné stimuly môžu mať negatívny dopad na celkovú výkonnosť."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Je tu nezhoda medzi poznatkami vedy a správaním sa firiem. A čo ma znepokojuje, ako tu tak stojíme na troskách ekonomického kolapsu, je, že príliš mnoho organizácií vychádza pri svojich rozhodnutiach a voľbe prístupu k talentu a ľudom, z domnienok, ktoré sú zastarané, nepodložené a nepramenia z vedeckých poznatkov, ale skôr z folklóru. A ak sa naozaj chceme vyhrabať z tohto ekonomického zmätku, a ak naozaj chceme dosiahnuť vysokú výkonnosť v charakteristických úlohách 21. storočia, riešením nie je robiť ešte viac nesprávnych vecí. Vábiť ľudí na ešte sladší cukor, alebo vyhrážať sa im ešte hrubším bičom. Potrebujeme úplne nový prístup.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Dobrou správou je, že vedci ktorí skúmali motiváciu nám predstavili tento nový prístup. Je to prístup založený v oveľa väčšej miere na vnútornej motivácii. Na túžbe robiť veci preto, lebo na nich záleží, lebo ich máme radi, lebo sú zaujímavé, lebo sú súčasťou niečoho dôležitého. A podľa môjho názoru, takýto nový operačný systém pre naše firmy sa točí okolo troch súčastí: autonómia, majstrovstvo a zmysel. Autonómia - túžba určovať smerovanie vlastného života. Majstrovstvo - túžba neustále sa zlepšovať v niečom, na čom záleží. Zmysel, túžba robiť to, čo robíme v prospech nejakého vyššieho cieľa. Toto sú stavebné kamene úplne nového operačného systému pre naše firmy.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Dnes chcem hovoriť iba o autonómii. Manažment ako taký vznikol až v 20. storočí. Manažment nie je dielom prírody. Manažment nie je ako strom. Je ako televízor. Jasné? Niekto ho vynašiel. To neznamená, že bude fungovať večne. Manažment je vynikajúca vec. Tradičné spôsoby manažmentu sú vynikajúce, ak chcete dosiahnuť plnenie úloh. Ak však chcete angažovanosť, samoriadenie funguje lepšie.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Dovoľte mi uviesť zopár príkladov určitých radikálnych predstáv o samoriadení. Zatiaľ sa s tým často nestretávame, ale už vidno prvé náznaky niečoho veľmi zaujímavého. Znamená to toľko, že ľudia musia mať riadne zaplatené, to bez pochyby. Otázku peňazí treba vyriešiť a odpratať z cesty. A potom dať ľuďom veľa samostatnosti.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Dovoľte mi uviesť nejaké príklady. Kto z vás počul o spoločnosti Atlassian? Vyzerá to, že menej ako polovica.
(Laughter)
(Smiech)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian je austrálska softvérová spoločnosť. Táto firma robí jednu veľmi zaujímavú vec. Niekoľko krát ročne povedia svojim inžinierom: "Nasledovných 24 hodín pracujte na čom chcete, len nie na vašich bežných úlohách. Robte na čom chcete." Inžinieri teda využijú čas na vytvorenie nejakej šikovnej záplaty programu, či elegantného hacku. Následne na konci dňa prezentujú všetky svoje výtvory svojim kolegom, a zvyšku spoločnosti na divokom večierku všetkých zamestnancov. No a potom, keďže sú to Austrálčania, si všetci dajú pivo.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Nazývajú to FedExové dni. Prečo? Pretože musíte doručiť niečo v priebehu jedného dňa. Dobrý nápad. Je to síce zneužitie ochrannej známky, ale je to celkom vtipné.
(Laughter)
(Smiech)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Tento jeden deň intenzívnej autonómie mal za výsledok celý rad softvérových opráv, ktoré by inak nikdy nevznikli.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
A tak sa to osvedčilo, že Atlassian šiel o krok ďalej a rozšíril to na 20% času. To so slávou prvý krát použil Google, kde inžinieri môžu až 20% pracovného času robiť na čomkoľvek, čo uznajú za vhodné. Majú autonómiu, čo sa týka ich času, úloh, tímu a použitej techniky. OK? Radikálnu mieru autonómie. A v Google, ako mnohí viete, sa v bežnom roku približne polovica nových produktov rodí práve počas tých 20 percent času. Veci ako Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Dovoľte mi uviesť ešte radikálnejší príklad. Takzvaný Results Only Work Environment. ROWE - Pracovné prostredie zamerané iba na výsledky. Systém vytvorený dvoma americkými konzultantmi, zavedený asi v desiatke firiem po celej Severnej Amerike. V ROWE ľudia nemajú harmonogramy. Prichádzajú do roboty kedy chcú. Nemusia byť v kancelárii v určitý čas, nemusia tam byť vôbec. Musia si akurát spraviť svoju prácu. Ako to spravia, kedy to spravia, kde to spravia je úplne na nich. Porady v takomto type prostredia sú dobrovoľné.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Aké sú výsledky? Takmer celoplošne stúpa produktivita, stúpa zaangažovanosť, stúpa spokojnosť pracovníkov a klesá fluktuácia. Autonómia, majstrovstvo a zmysel, Toto sú stavebné kamene nového spôsobu ako robiť veci.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
No, niektorí z vás sa na to možno pozerajú a hovoria si, "Hmm, znie to dobre. Ale to je utópia." Na to vám poviem: "Nie. Mám dôkaz" V polovici 90-tych rokov Microsoft začal pracovať na encyklopédii s názvom Encarta. Použili pri tom všetky náležité motivačné stimuly. Všetky stimuly. Zaplatili odborníkom, aby napísali a zredigovali tisíce článkov. Dobre platení manažéri, dohliadali na dodržanie rozpočtu a časový plán. O pár rokov neskôr vznikla ďalšia encyklopédia. Odlišný model, dobre? Robte to zo zábavy. Nikto nedostane zaplatené ani cent, alebo Euro či Yen. Robte to preto, že vás to baví. Ak by ste ešte pred 10 rokmi
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
zašli za ktorýmkoľvek ekonómom a povedali: "Hej, mám k tieto dva odlišné modely tvorby encyklopédie. Ak by navzájom súťažili, ktorý z nich by vyhral?" Pred 10 rokmi by ste nenašli ani jedného triezveho ekonóma na celej planéte Zem, ktorý by predpovedal model Wikipédie.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Toto je súboj titánov medzi danými dvoma prístupmi. Toto je zápas Ali vs.Frazier vo svete motivácie. Je tak? Toto je Manilský trhák. Jasné? Vnútorná motivácia verzus vonkajšia motivácia. Autonómia, majstrovstvo a zmysel, verzus cukor a bič. A kto vyhral? Vnútorná motivácia, autonómia, majstrovstvo a zmysel
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
uštedrením knokautu. Dovoľte mi zhrnutie. Existuje nesúlad medzi poznatkami vedy a praktikami firiem. A poznatky vedy sú: Za prvé: Odmeny pochádzajúce z 20. storočia, motivačné stimuly, ktoré považujeme za prirodzenú súčasť biznisu, fungujú, ale za okolností, ktoré sú až prekvapivo obmedzené. Za druhé: Odmeny typu "ak - tak potom" často ničia tvorivosť. Za tretie: Tajomstvo vysokej výkonnosti nespočíva v odmene a treste, ale v tej neviditeľnej vnútornej hnacej sile. V túžbe robiť veci z vlastných dôvodov. V túžbe robiť veci preto, lebo na nich záleží.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
A teraz prichádza to najlepšie. To všetko už vieme. Veda iba potvrdzuje to, čo vo svojom srdci už dávno vieme. Takže, ak napravíme nesúlad medzi poznatkami vedy a tým, čo firmy robia, ak naše spôsoby a chápanie motivácie dostaneme na úroveň 21. storočia, ak prekonáme túto lenivú, nebezpečnú ideológiu cukru a biča, môžeme posilniť naše firmy, dokážeme vyriešiť mnohé také "úlohy so sviečkou", a možno, možno, možno dokážeme zmeniť svet.
I rest my case.
Tým končím moje dokazovacie konanie.
(Applause)
(Potlesk)