I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Trebuie să vă mărturisesc ceva de la început. Acum 20 de ani, am făcut ceva ce regret, ceva de care nu sunt prea mândru, ceva despre care aş prefera ca nimeni să nu afle, dar pe care aici mă simt obligat să dezvălui.
(Laughter)
(Râsete)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
La sfârşitul anilor '80, într-un moment de nechibzuinţă tinerească, m-am înscris la facultatea de drept.
(Laughter)
(Râsete)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
În America dreptul e un grad profesional. Obţii un grad universitar, apoi mergi la facultatea de drept. Şi când am ajuns la facultatea de drept, nu am avut rezultate prea bune. Spus cu indulgență. De fapt am terminat studiile de drept în acea parte a clasamentului care a făcut posibilă existența acelor 90% din vârf.
(Laughter)
(Râsete)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Vă mulţumesc. Nu am practicat dreptul nici măcar o zi din viaţa mea. De fapt nu am fost lăsat să o fac.
(Laughter)
(Râsete)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Dar azi, împotriva judecăţii mele corecte, împotriva sfatului soţiei mele, vreau să desprăfuiesc ceva din acele cunoştinţe de drept, ce a rămas din acele cunoştinţe de drept. Nu vreau să vă spun doar o poveste, vreau să susţin un caz. Vreau să susţin cu luciditate şi dovezi, îndrăznesc să spun un caz avocăţesc, despre regândirea modului în care ne conducem propriile afaceri.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Deci, doamnelor şi domnilor jurați, priviţi asta. Aceasta e numită problema lumânării. Unii din voi poate ați văzut-o deja. A fost creată în 1945 de un psiholog numit Karl Duncker. Karl Duncker a creat acest experiment care e utilizat în multe experimente comportamentale. Iată cum funcţionează. Să presupunem că eu sunt experimentatorul. Vă aduc într-o cameră, vă dau o lumânare, nişte pioneze şi nişte chibrituri. Şi vă spun: „Sarcina ta e să ataşezi lumânarea de perete astfel încât ceara topită să nu picure pe masă.” Cum faceți asta?
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Multă lume începe prin a încerca să prindă lumânarea de perete cu pioneze. Nu funcţionează. Alţii, şi am văzut pe cineva din sală făcând această mişcare. Unii au ideea măreaţă să aprindă chibritul, topesc marginea lumânării şi încearcă s-o lipească de perete. E o idee grozavă. Nu funcţionează. Şi în sfârşit, după vreo 5 sau 10 minute, majoritatea oamenilor descoperă soluţia, pe care o vedeţi aici.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Cheia pentru a reuşi e depăşirea a ceea ce se numeşte fixare funcţională. Te uiţi la cutie şi o vezi doar ca recipient pentru pioneze. Dar ea poate avea şi această altă funcţie, de platformă pentru lumânare.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Acum vreau să vă spun despre un experiment folosind problema lumânării, realizat de omul de ştiinţă Sam Glucksberg, care e acum la Universitatea Princeton din SUA. Acesta arată puterea stimulentelor.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Iată ce a făcut: a adunat participanţii și le-a spus: „Vă voi cronometra. Cât de repede puteţi rezolva problema?" Unui grup i-a zis: voi cronometra pentru a stabili un etalon, mediile pentru cât de mult timp are nevoie
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
cineva să rezolve acest tip de problemă. Celui de al doilea grup i-a oferit recompense. A spus: „Dacă eștii în primii 25% vei primi cinci dolari. Dacă ești cel mai rapid dintre toţi cei pe care îi testăm astăzi, vei primi douăzeci de dolari.” Asta a fost cu mulţi ani în urmă, corectat pentru inflaţie, e o sumă decentă pentru câteva minute de muncă. E un factor motivaţional bun.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Întrebare: cu cât mai rapid a reuşit al doilea grup să rezolve problema?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Răspuns: le-a luat, în medie, cu trei minute şi jumătate mai mult. Cu trei minute şi jumătate mai mult. Nu prea are sens, aşa-i? Sunt un american, cred în piața liberă. Acesta nu e modul în care ar trebui să funcţioneze. Corect?
(Laughter)
(Râsete)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Dacă vrei ca oamenii să muncească mai bine, le dai recompense, corect? Bonusuri, comisioane, propriul lor reality show. Îi stimulezi. Aşa funcţioneză afacerile. Dar asta nu se întâmplă aici. Ai utilizat un stimulent proiectat pentru a ascuţi gândirea şi a accelera creativitatea și a produs rezultatul contrar. A îngreunat gândirea şi a blocat creativitatea.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Şi ceea ce e interesant despre acest experiment e că nu e greșeală. A fost reprodus de nenumărate ori timp de aproape 40 de ani. Aceste stimulente în masă, dacă faci asta, atunci primeşti aia, funcţionează în unele situaţii, dar pentru o mulţime de sarcini, ele ori nu funcţionează deloc sau, mai des, chiar dăunează. Acesta e unul dintre cele mai solide rezultate în ştiinţele sociale. Şi de asemenea unul din cele mai ignorate.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Am petrecut ultimii ani studiind ştiinţa motivării umane. În mod special dinamica factorilor externi şi a factorilor interni motivaționali. Şi să pot spune: suntem departe de ideal. Dacă priveşti rezultatele, e o diferenţă între ceea ce zice ştiinţa şi ceea ce fac afacerile. Iar ceea ce e alarmant aici e că sistemul de operare a afacerilor,
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
gândiţi-vă la presupunerile şi protocoalele aflate la baza afacerilor, cum motivăm oamenii, cum utilizăm resursele umane, e construit în întregime pe aceşti factori motivaționali externi, în jurul recompenselor şi pedepseler. Acest model e potrivit pentru multe din sarcinile tipice secolului XX. Dar pentru sarcinile secolului XXI, aceea abordare mecanică, de tip recompensă-pedeapsă, nu se aplică, adesea nu funcţionează şi adesea dăunează. Să vă explic ce înţeleg prin asta.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Deci Glucksberg a făcut un alt experiment similar cu acesta unde a prezentat problema într-un mod puţin diferit, ca aici. În regulă? Ataşaţi lumânarea la perete astfel încât ceara să nu picure pe masă. Aceleaşi condiţii. Voi măsuraţi timpii medii.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Voi sunteţi stimulaţi material. Ce s-a întâmplat de această dată? De această dată, grupul stimulat a depăşind cu mult celălalt grup. De ce? Fiindcă atunci când pionezele sunt scoase din cutie e foarte uşor de rezolvat, nu?
(Laughter)
(Râsete)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Recompensa de tip dacă-atunci funcţionează foarte bine pentru acele tipuri de sarcini, unde există un set simplu de reguli şi o ţintă clară spre care trebuie să mergi. Recompensele, prin propria lor natură, îngustează focalizarea noastră, concentrează gândirea. De asta funcţionează în aşa de multe cazuri. Şi astfel, pentru sarcini ca acesta, o focalizare îngustă, unde vezi clar ţinta de atins, te arunci drept înainte spre ea, ele funcţionează foarte bine.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Dar pentru problema reală a lumânării, nu ai vrea să priveşti astfel. Soluţia nu e în faţa ochilor, ci la periferie. Ai vrea să te uiţi împrejur. Recompensa de fapt îngustează zona noastră de concentrare
Let me tell you why this is so important.
şi restrânge posibilităţile.
In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Să vă spun de ce e aşa de important. În Europa de Vest, în multe părţi din Asia, America de Nord, în Australia, muncitorii din birouri fac mai puţină muncă de acest tip, şi mai multă muncă de acest tip. Acea muncă de rutină, bazată pe reguli, pentru partea stângă a creierului, unele tipuri de contabilitate, de analiză financiară, de programare a computerelor, au devenit foarte uşor de subcontractat, foarte uşor de automatizat. Software-ul o poate face mai repede. Furnizorii din întreaga lume o pot face mai ieftin. Deci ceea ce contează de fapt sunt abilităţile creative, orientate pe partea dreaptă a creierului, abilităţi de tip conceptual.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Gândiţi-vă la propria muncă. Gândiţi-vă la propria muncă. Problemele pe care le întâmpinaţi, sau chiar problemele de care am vorbit aici, sunt acel tip de probleme care au ele un set clar de reguli, şi o soluţie unică? Nu. Regulile sunt de neînţeles. Soluţia, dacă există de fapt, e surprinzătoare şi nu e evidentă. Toţi din această sală se confruntă cu propria versiune a problemei lumânării. Iar pentru problemele lumânării de orice tip, în orice domeniu de activitate, acele recompense de tip dacă-atunci, lucrurile pe care ne-am clădit atât de multe din afacerile noastre, nu funcţionează.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Acum, acest lucru mă înnebuneşte. Iar asta e problema. Aceasta nu e o impresie. În regulă? Eu sunt avocat. Nu cred în impresii. Aceasta nu e o fiosofie. Eu sunt american, nu cred în filosofie.
(Laughter)
(Râsete)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Acesta e o realitate. Sau cum se spune în oraşul meu natal Washington D.C., o realitate adevărată.
(Laughter)
(Râsete)
(Applause)
(Aplauze)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Să vă dau un exemplu ce înţeleg prin asta. Lăsaţi-mă să prezint dovezile, fiindcă nu vă spun o poveste, susţin un caz juridic. Doamnelor şi domnilor juraţi, iată dovezile: Dan Ariely, unul din marii economişti ai zilelor noastre, el şi trei colegi au făcut un studiu cu niște studenţi de la MIT. Au dat acestor studenţi MIT o mulțime de jocuri. Jocuri care implică creativitate şi abilităţi motrice şi concentrare. Şi le-au oferit pentru performanţă trei niveluri de recompense: recompensă mică, medie şi mare. În regulă? Dacă faci foarte bine primeşti recompensa mare, etc.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Ce s-a întâmplat? Cât timp sarcina a implicat doar abilităţi mecanice bonusurile au funcţionat aşa cum era de aşteptat: bonusul mai mare a condus la o performanţă mai bună. Dar odată ce sarcina a necesitat chiar şi cele mai rudimentare abilităţi cognitive, o recompensă mai mare a condus la o performanţă mai slabă.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Apoi au zis: „Bine, să vedem dacă există vreo predeterminare culturală. Să mergem în Madurai, India să testăm asta.” Standardul de viaţă e mai redus. În Madurai o recompensă care e modestă după standardul nord american, e mai semnificativă acolo. La fel: o grămadă de jocuri, trei nivele de recompensă.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Ce se întâmplă? Oamenii cărora le-a fost oferită recompensa medie nu au reuşit mai bine decât cei cărora le-a fost oferită recompensa mică. Dar de această dată, oamenii cărora le-a fost oferită recompensa cea mai mare, au avut cele mai proaste rezultate. În opt din cele nouă sarcini pe care le-am examinat în cele trei experimente, stimulentele mai mari au condus la performanţa cea mai scăzută.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Are loc cumva aici un fel de conspiraţie socialistă, lacrimogenă? (Râsete) Nu. Aceştia sunt economişti de la MIT, de la Carnegie Mellon, de la Universitatea din Chicago. Şi ştiţi cine a sponsorizat această cercetare? Banca Federală a Rezervelor a SUA. Asta e experienţa americană.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Să mergem peste ocean la Şcoala de Economie din Londra. LSE, London School of Economics. Alma mater-ul a 11 laureaţi Nobel în economie. Teren de încercare pentru marii gânditori din economie ca George Soros şi Friedrich Hayek, şi Mick Jagger.
(Laughter)
(Râsete)
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
În ultima lună, doar în ultima lună, economiştii de la LSE au analizat 51 de studii privind plata după performanţă din interiorul companiilor. Iată ce spun economiştii: „Am aflat că stimulentele financiare pot duce la un impact negativ asupra performaţei totale.”
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
E o diferenţă între ce zice ştiinţa şi ce se întâmplă în afaceri. Iar ceea ce mă îngrijorează, în timp ce stăm pe resturile colapsului economic, e că prea multe organizaţii iau decizii, politicile lor despre talente şi oameni, bazându-se pe presupuneri depăşite, neexaminate, care sunt înrădăcinate mai mult în folclor decât în ştiinţă. Şi dacă vrem într-adevăr să ieşim din această încurcătură economică, şi dacă vrem într-adevăr performanţă înaltă pentru sarcinile caracteristice secolului XXI, soluţia nu e să repetăm greșelile. De a stimula oamenii cu o recompensă mai dulce, sau de a-i ameninţa cu o pedeapsă mai aspră. Avem nevoie de o abordare complet nouă.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Iar vestea bună e că oamenii de ştiinţă care au studiat factorii motivaţionali ne-au dat această abordare nouă. E o abordare clădită mai mult pe motivația internă. În jurul dorinței de a munci pentru ce contează, fiindcă ne place sau sunt interesante, fiindcă fac parte dintr-un țel important. Şi în mintea mea, noul sistem de operare pentru afaceri atinge trei elemente: autonomie, măiestrie şi scop. Autonomie - dorința de a ne conduce vieţile proprii. Măiestria - dorinţa de a deveni din ce în ce mai buni la ceva ce contează. Scopul - dorinţa arzătoare de a face ceea ce facem în serviciul a ceva mai mare decât noi înşine. Acestea sunt elementele unui sistem de operare complet nou pentru afaceri.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Vreau să vorbesc doar despre autonomie. În secolul XX a apărut ideea de management. Managementul își are originea în natură. Managementul... nu e ca un copac, e ca un televizor. Cineva l-a inventat. Şi nu înseamnă că va funcţiona pentru totdeauna. Managementul e grozav. Noţiunile tradiţionale ale managementului sunt grozave dacă vrei conformitate. Dar îți dorești implicare, autonomia funcţionează mai bine.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Să vă dau câteva exemple de noțiuni radicale de autonomie. Nu sunt exemple pure, dar veți vedea primele semne că ceva într-adevăr interesant se petrece. Trebuie însă să plăteşti oamenii în mod adecvat şi corect, desigur. Eliminând problema banilor, însă oferind apoi oamenilor multă autonomie.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Să vă dau câteva exemple. Câţi dintre voi aţi auzit de compania Atlassian? Se pare că mai puţin de jumătate.
(Laughter)
(Râsete)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian e o companie de software din Australia. Şi ei fac ceva incredibil de grozav. De câteva ori pe an le spun inginerilor: „Lucraţi în următoarele 24 de ore la orice doriţi, cât timp nu face parte din sarcinile obișnuite. Lucraţi la orice doriţi.” Aşa că inginerii folosesc acest timp pentru a veni cu idei de linii de program, cu o soluţie elegantă nonconformistă. Apoi prezintă toate lucrurile dezvoltate colegilor şi restului companiei, în cadrul unei întâlniri sălbatice de la sfârşitul zilei. Şi apoi, fiindcă sunt australieni, fiecare serveşte o bere.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Ei numesc asta zilele FedEx. De ce? Fiindcă trebuie să „livrezi” ceva peste noapte. E drăguț, e o imensă încălcare a mărcii FedEx, dar e foarte inteligent.
(Laughter)
(Râsete)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Acea singură zi de autonomie intensă a produs o întreagă gamă de soluţii software care altfel nu ar fi existat.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Şi a funcţionat aşa de bine că Atlassian a extins programul la 20% din timpul de muncă. Realizat la Google, unde a devenit faimos. Unde inginerii petrec 20% din timpul lor lucrând la orice doresc. Au autonomie asupra timpului lor, sarcinilor lor, echipei lor, tehnicilor utilizate. Cantităţi radicale de autonomie, iar la Google, după cum mulţi ştiţi, aproape jumătate din produsele noi dintr-un an sunt realizate în acea perioadă de 20% din timp. Lucruri precum: Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Să vă dau un exemplu şi mai radical. Ceva numit drept mediul de lucru bazat pe rezultate. Creat de doi consultanţi americani, implementat în peste zece companii din America de Nord. În acest tip de mediu de lucru angajații nu au program fix. Vin la muncă când vor, nu trebuie să ajungă la o anumită oră, sau pot chiar să nu vină deloc. Trebuie doar să-şi facă sarcinile. Cum o fac, când o fac, unde o fac, depinde complet doar de ei. Întâlnirile de lucru sunt opţionale.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Ce rezultate are? Aproape în toate domeniile productivitatea creşte, implicarea angajatului creşte, satisfacţia angajatului creşte, demisiile scad. Autonomie, măiestrie şi scop. Acestea sunt elementele unui nou mod de a face lucrurile.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Unii din voi ați putea spune: „Sună bine, dar este o utopie.” Iar eu spun: „Ba nu. Am dovada.” În mijlocul anilor 1990 Microsoft a pornit o enciclopedie numită Encarta. Au folosit toate stimulentele potrivite. Au plătit profesionişti pentru a scrie şi edita mii de articole. Manageri bine remunerați au supravegheat întreaga afacere pentru a fi siguri că se va încadra în buget şi în timp. Peste câţiva ani o altă enciclopedie a pornit. Un model diferit. O fac din plăcere, nimeni nu e plătit un cent, un euro sau un yen. Lucrează doar pentru că le place.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
Dacă aţi fi mers acum 10 ani la un economist, la oricare şi i-aţi fi spus: „Am două modele diferite pentru a crea o enciclopedie. Dacă ar concura, care ar câştiga?” Acum 10 ani nu ați fi găsit niciun economist treaz pe planeta Pământ, care ar fi prezis victoria modelul Wikipedia.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Asta e bătălia titanică între aceste două abordări, e meciul Muhammad Ali-Joe Frazier al factorilor motivaționali. E „Thrilla in Manila”. Factorii motivaționali interni împotriva celor externi. Autonomie, măiestrie şi scop, împotriva recompensei şi pedepsei. Şi cine câştigă? Factorii motivaționali interni, autonomia, măiestria şi scopul, prin knock-out.
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
Să recapitulăm. Există o nepotrivire între ce zice ştiinţa și ce face mediul de afaceri. Iată ce zice ştiinţa. Unu: acele recompense din secolul XX, acei factori motivaționali ce credem că participă natural în afaceri, funcţionează, dar numai într-o gamă foarte îngustă de circumstanţe. Doi: acele recompense de tip dacă-atunci distrug deseori creativitatea. Trei: secretul performanţei ridicate nu sunt recompensele şi pedepsele, ci motivaţia internă nevăzută, motivaţia de a face lucrurile de dragul lor, de a face lucrurile fiindcă sunt importante.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Şi asta e partea cea mai bună: știm deja asta. Ştiinţa confirmă ceea ce ştim în inimile noastre. Deci dacă reparăm această nepotrivire dintre ceea ce zice ştiinţa şi ceea ce face mediul de afaceri, dacă actualizăm modul de obținere a motivației la secolul XXI, dacă depăşim această ideologie leneşă şi periculoasă a recompensei şi pedepsei, putem să ne întărim afacerile, putem rezolva o mulţime de „probleme ale lumânării”, şi poate, poate, poate putem schimba lumea.
I rest my case.
Aici se încheie pledoaria mea.
(Applause)
(Aplauze)