I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Eu preciso de fazer uma confissão inicial. Há pouco mais de 20 anos fiz uma coisa de que me arrependo, uma coisa de que não me orgulho particularmente, uma coisa que, de muitas formas, desejaria que nunca ninguém soubesse, mas que aqui me sinto como que obrigado a revelar...
(Laughter)
(Risos)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
No fim dos anos 80, num momento de irreflexão juvenil... fui para a Faculdade de Direito.
(Laughter)
(Risos)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Nos EUA , o Direito é um grau profissional. Depois do bacharelato vai-se para a Faculdade de Direito. Quando entrei na Faculdade de Direito, não me dei muito bem. Dizendo-o de uma forma suave, não me dei muito bem. Na verdade, acabei o curso no grupo que permitiu a existência dos 90% melhores alunos.
(Laughter)
(Risos)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Obrigado. Nunca exerci Direito um único dia na minha vida. Basicamente... não me deixaram.
(Laughter)
(Risos)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Mas hoje, indo contra o meu perfeito juízo, contra os conselhos da minha mulher, eu quero tentar recordar algumas das competências legais, o que resta dessas competências legais. Não quero contar-vos uma história. Eu quero apresentar um caso. Quero fazer um caso realista, baseado em provas, atrevo-me a dizer um caso representativo, para repensarmos o modo como gerimos as nossas empresas.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Por isso, senhoras e senhores do júri, vejam isto. Isto é chamado o problema da vela. Talvez já o conheçam. Foi criado em 1945 por um psicólogo chamado Karl Duncker. Karl Duncker criou esta experiência que se usa numa série de experiências nas ciências comportamentais. Funciona assim: suponham que eu sou o experimentador. Trago-vos para uma sala. Dou-vos uma vela, tachas e fósforos. E digo-vos: "O vosso trabalho é colocar a vela na parede "sem que a cera pingue para a mesa." Posto isto, o que é que fariam?
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Muitas pessoas começam por tentar prender a vela à parede. Não funciona. Algumas pessoas —e eu vi alguém na audiência a tentar fazer o movimento — algumas pessoas têm uma excelente ideia: acendem o fósforo, derretem um lado da vela e tentam colá-la à parede. É uma ideia espetacular... Não funciona. Por fim, depois de 5 ou 10 minutos, a maior parte das pessoas descobre a solução, que podem ver aqui.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
A chave é ultrapassar aquilo a que chamamos fixação funcional. Olhamos para a caixa e vemo-la apenas como um recipiente para as tachas. Mas ela também pode ter esta outra função, a de um suporte para a vela. Este é o problema da vela.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Agora quero falar-vos duma experiência usando o problema da vela, que foi feita por um cientista chamado Sam Glucksberg, que agora está na Universidade de Princeton nos EUA.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Esta experiência demonstra o poder dos incentivos. Ele reuniu os participantes e disse: "Vou cronometrar a rapidez com que conseguem resolver este problema" A um grupo disse: "Vou cronometrar-vos para estabelecer parâmetros, "valores médios para o tempo que geralmente alguém leva "a resolver este tipo de problema."
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Ao segundo grupo, ofereceu recompensas. "Se o vosso tempo estiver nos 25% mais rápidos "vocês ganham 5 dólares. "Se forem os mais rápidos de todos os que testarmos hoje "ganham 20 dólares". Isto foi há vários anos. Ajustem os valores à inflação. É uma quantia de dinheiro aceitável por uns minutos de trabalho. É um bom fator de motivação.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Pergunta: Quão mais rapidamente este grupo resolveu o problema?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Resposta: Demorou-lhes, em média, três minutos e meio... a mais. Três minutos e meio a mais! Isto não faz sentido, pois não? Isto é, eu sou americano. Acredito nos mercados livres. Não é assim que é suposto funcionar, pois não?
(Laughter)
(Risos)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Se queremos que as pessoas se saiam melhor recompensamo-las, não é? Damos-lhes bónus, comissões, ou até o seu próprio reality show. Incentivamo-las! É assim que os negócios funcionam. Mas isso não está a acontecer aqui. Temos um incentivo concebido para aguçar o pensamento e acelerar a criatividade. E tem o efeito exatamente oposto. Estupidifica o pensamento e bloqueia a criatividade.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
E o que é interessante nesta experiência é que não é uma aberração. Isto já foi repetido vezes e vezes sem conta, durante quase 40 anos. Estes fatores de motivação condicionais: "se fizerem isto, obtêm aquilo", funcionam em algumas circunstâncias. Mas para muitas tarefas, estes fatores não funcionam ou, frequentemente, são prejudiciais. Esta é uma das descobertas mais sólidas nas ciências sociais. E também uma das mais ignoradas.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Eu dediquei os últimos anos a estudar a ciência da motivação humana. Particularmente a dinâmica dos fatores de motivação extrínsecos e intrínsecos. E digo-vos... a teoria não está nem perto da prática. Se olharem para a ciência, há um desencontro entre o que a ciência conhece e o que o se faz nas empresas. O que é alarmante nisto é que o nosso sistema operativo das empresas
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
— pensem no conjunto de assunções e protocolos que suportam as nossas empresas, o modo como motivamos as pessoas, como aplicamos os nossos recursos humanos — este sistema é totalmente construído à volta dos fatores de motivação extrínsecos. À volta de cenouras e chicotes. Na verdade, são adequados para muitos tipos de tarefas do século XX. Mas para tarefas do século XXI, essa abordagem mecanicista, de recompensa e punição, geralmente não funciona e geralmente prejudica. Vou mostrar-vos o que quero dizer.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Glucksberg realizou outra experiência semelhante a esta mas apresentou o problema de uma maneira levemente diferente, tal como está aqui em cima. Anexar a vela à parede para que a cera não pingue para mesa. A mesma lógica. Vocês: vamos cronometrar-vos para ter parâmetros Vocês: estamos a incentivar-vos.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
O que aconteceu desta vez? Desta vez, o grupo que foi incentivado deu uma cabazada ao outro grupo. Porquê? Porque quando as tachas estão fora da caixa é muito fácil, não é?
(Laughter)
[O problema da vela para totós] (Risos)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
As recompensas "Se-Então" funcionam muito bem para o tipo de tarefas, em que há um conjunto de regras simples e um fim claramente definido para atingir. as recompensas, pela sua própria natureza, estreitam o nosso foco e concentram a mente. É por isso que funcionam em tantas situações. Assim, em tarefas como estas, com um foco específico, e em que o objetivo é bem visível, elas funcionam muito bem.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Mas, para o problema da vela da vida real, o objetivo não é ver assim. A solução não está aqui. A solução está na periferia. É preciso andar à procura da solução. Nestes casos, as recompensas estreitam o nosso foco
Let me tell you why this is so important.
e limitam a possibilidade de sucesso.
In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Porque é que este tema é tão importante? Na Europa Ocidental, em muitas partes da Ásia, na América do Norte, na Austrália, os executivos estão a realizar menos deste tipo de trabalho e mais deste tipo de trabalho. O trabalho rotineiro, baseado em regras, típico do hemisfério esquerdo do cérebro, alguns tipos de contabilidade, de análises financeiras alguns tipos de programação, tornaram-se alvo fácil de outsourcing, bastante fácil de automatizar. Softwares conseguem fazê-lo mais depressa. Fornecedores low-cost pelo mundo fazem-no mais barato. Assim, o que mais importa são atividades do hemisfério direito do cérebro: as capacidades mais criativas e conceptuais.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Pensem no vosso próprio trabalho. Pensem no vosso próprio trabalho. Será que os problemas que vocês enfrentam, ou até os problemas de que temos estado a falar, são problemas que têm um conjunto de regras definido e uma solução única? Não. As regras são confusas. A solução, se é que existe, é surpreendente e não é óbvia. Toda a gente nesta sala está a lidar com a sua própria versão do problema da vela. E para problemas da vela de qualquer tipo, em qualquer área, aquelas recompensas "Se-Então", que temos utilizado para construir tantos dos nossos negócios, não funcionam!
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Isto deixa-me doido! E isto não é — percebam isto — isto não é... um sentimento! Eu sou um advogado. Não acredito em sentimentos. Isto não é uma filosofia! Sou americano. Não acredito em filosofia.
(Laughter)
(Risos)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Isto é um facto! Ou, como dizemos na minha cidade em Washington D.C., é um facto verdadeiro.
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Vou dar um exemplo do que quero dizer com isto. Vou mostrar provas porque não estou a contar uma história, isto é um caso. Membros do júri, aqui estão algumas provas: Dan Ariely, um dos grandes economistas do nosso tempo, juntamente com três colegas, fez um estudo sobre alguns alunos do MIT. Deram a esses estudantes do MIT uma série de jogos, Jogos que envolviam criatividade, capacidades motoras e concentração. E ofereceram-lhes, de acordo com o seu desempenho, três níveis de recompensa: recompensa baixa, recompensa média e recompensa alta. Se tiverem bons resultados, têm a recompensa alta ... e por aí abaixo.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
O que aconteceu? Enquanto a tarefa envolveu apenas capacidades mecânicas os incentivos tiveram o resultado esperado: quanto mais alto o incentivo, melhor o desempenho. Mas quando a tarefa pedia capacidades cognitivas, ainda que rudimentares, uma recompensa maior conduziu a um desempenho pior.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Aí eles disseram: "Vamos ver se há fatores culturais a influenciar. "Vamos para Madurai na Índia e testamos isto." O padrão de vida lá é mais baixo. Uma recompensa modesta nos padrões norte-americanos, é mais significativa em Madurai. Utilizaram a mesma lógica: uns jogos e três níveis de recompensa.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
O que é que aconteceu? As pessoas a quem ofereceram recompensas médias não tiveram melhores resultados do que as que tiveram recompensas baixas. Mas desta vez, as pessoas a quem ofereciam as recompensas mais altas, tiveram os piores resultados de todos. Em oito das nove tarefas que foram avaliadas nas experiências, os maiores incentivos conduziram a um desempenho pior.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Mas isto é alguma espécie de conspiração de afeto socialista? Não. Estes senhores são economistas do MIT, da Carnegie Mellon, da Universidade de Chicago. E sabem quem financiou esta investigação? A Reserva Federal Bancária dos EUA. Esta é a experiência norte-americana.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Vamos fazer a ponte para a Escola de Economia de Londres, LSE: London School of Economics, a escola de onde saíram 11 Prémios Nobel em Economia. Permitiu criar grandes pensadores da economia como George Soros e Friedrich Hayek, e... Mick Jagger.
(Laughter)
(Risos)
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
No mês passado... ainda no mês passado economistas da LSE analisaram 51 estudos sobre planos de incentivo dentro de empresas. E disseram: "Consideramos que os incentivos financeiros "podem ter um impacto negativo no desempenho global."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que é feito nos negócios. O que me preocupa, enquanto estamos aqui à beira do colapso económico, é que demasiadas organizações estão a tomar as suas decisões, a definir politicas sobre talento e recursos humanos, baseando-se em pressupostos que estão desatualizados, que não estão avaliados e que se baseiam mais em mitos do que em ciência. Se realmente queremos sair desta confusão económica, e se realmente queremos ter desempenhos elevados nas tarefas características do século XXI. a solução não é fazer mais das coisas erradas. Seduzir pessoas com uma cenoura mais doce, ou ameaçá-las com um chicote mais rijo. Precisamos de uma abordagem totalmente nova.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Felizmente, os cientistas que têm andado a estudar a motivação criaram esta nova abordagem. É uma abordagem baseada em motivações intrínsecas: o desejo de fazer coisas porque são importantes, porque gostamos delas, são interessantes, fazem parte de algo importante. Para mim, esse novo sistema operativo para os nossos negócios gira à volta de três elementos: autonomia, domínio e propósito. Autonomia: a necessidade de conduzir a nossa própria vida. Domínio: o desejo de nos tornarmos cada vez melhores em algo que importa. Propósito: a necessidade de fazermos o que fazemos em prol de algo maior do que nós próprios. Estes são as bases de um sistema operativo totalmente novo para os nossos negócios.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Hoje, só quero falar de autonomia. No século XX, criou-se esta ideia da gestão. A gestão não veio da natureza. A gestão é como — não é uma árvore — é como um sistema de televisão. Alguém a inventou. Isso não significa que vai funcionar para sempre. A gestão é excelente. As noções tradicionais de gestão são excelentes se quiserem condescendência. Mas se quiserem compromisso, a autodireção funciona melhor.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction.
Vou dar alguns exemplos
You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
de noções radicais de autodireção. O que isto significa — não se vê muito isto, mas vemos a inspiração de algo interessante a acontecer. Porque o que isto significa é que pagar às pessoas adequada e justamente, está certíssimo. Pôr a questão do dinheiro fora da mesa. e dar imensa autonomia às pessoas.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Vou dar alguns exemplos. Quem já ouviu falar da empresa Atlassian? Parece que menos de metade.
(Laughter)
(Risos)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
A Atlassian é uma empresa australiana de software. E eles fazem uma coisa incrivelmente fixe. Algumas vezes por ano, dizem aos engenheiros: "Durante as próximas 24 horas trabalhem naquilo que quiserem, "desde que não tenha a ver com o vosso trabalho diário. "Trabalhem no que quiserem." Então os engenheiros usam esse tempo para inventarem correções de software criativas, inventarem uma alteração elegante. Depois, apresentam tudo o que desenvolveram aos colegas, ao resto da empresa, numa reunião selvagem e pouco definida, no fim do dia. Depois, como bons australianos, toda a gente bebe uma cerveja.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Chamam-lhes FedEx Days. Porquê? Porque é necessário entregar algo feito durante essa noite? É giro. Não é mau. É uma enorme violação de direitos da marca. Mas é muito inteligente!
(Laughter)
(Risos)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Esse dia de intensa autonomia produziu grande quantidade de correções de software que talvez nunca existissem de outro modo.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Isto correu tão bem que a Atlassian passou a fazê-lo com 20% do tempo de trabalho. Isto também é feito na Google, onde os engenheiros podem utilizar 20% do seu tempo a trabalhar naquilo que quiserem. Têm autonomia sobre o seu tempo, sobre a sua tarefa, a sua equipa, a sua técnica. Quantidades radicais de autonomia! E na Google, como muitos de vocês sabem, cerca de metade dos novos produtos lançados num ano típico nascem durante estes 20% do tempo. Funcionalidades como o Gmail, o Orkut, o Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Vou dar um exemplo ainda mais radical. Algo chamado "Ambiente de Trabalho Orientado para Resultados" O "ATOR". Foi criado por dois consultores americanos e usa-se em cerca de uma dúzia de empresas espalhadas pelos EUA. Num ATOR, as pessoas não têm horários. Chegam quando querem. Não têm de estar no escritório numa certa altura ou em nenhuma altura. Só têm que terminar o seu trabalho. Como o fazem, quando o fazem, onde o fazem, está totalmente à sua vontade. As reuniões neste tipo de ambientes são opcionais.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
O que acontece? Quase para fora dos gráficos, a produtividade aumenta, o compromisso do trabalhador aumenta, a satisfação do trabalhador aumenta e a taxa de abandono diminui. Autonomia, domínio e propósito, estas são as bases para um novo modo de fazer as coisas.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Agora, alguns de vocês podem olhar para isto e dizer: "Hmm, isso soa bem, mas é utópico." Eu digo: "Não é, eu tenho provas." Em meados da década de 90, a Microsoft lançou uma enciclopédia chamada Encarta. Eles tinham dado todos os incentivos certos. Todos os incentivos certos! Pagaram a profissionais para escrever e editar milhares de artigos. Gestores bem pagos supervisionaram tudo para garantir que o projeto cumpria o orçamento e a duração prevista. Uns anos mais tarde, nasceu outra enciclopédia. Um modelo diferente. Um modelo "Faz-pelo-gozo". Ninguém recebe um centavo, nem um euro nem um yen. Fazem-no porque gostam de o fazer.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
E se há 10 anos, tivessem consultado um economista, em qualquer lugar, e tivessem dito: "Tenho dois modelos diferentes para criar uma enciclopédia. "Se os comparasse, qual acha que ganharia?" Há 10 anos, não era possível encontrar um único economista sóbrio em qualquer lugar do planeta Terra, que tivesse previsto que o modelo da Wikipedia venceria.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Esta é a batalha titânica entre estas duas abordagens. Este é o Ali-Frazier da motivação. Este é o Thriller em Manila. Fatores de motivação intrínsecos versus fatores de motivação extrínsecos. Autonomia, domínio e propósito, versus cenoura e paus. E quem ganha? Motivação intrínseca, autonomia, domínio e propósito, sem hipótese.
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
Vou terminar. Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem. Isto é o que a ciência sabe: Primeiro: As recompensas do século XX, os fatores de motivação que pensamos serem uma parte natural dos negócios, funcionam, mas apenas num surpreendente pequeno número de circunstâncias. Segundo: As recompensas "Se-Então" destroem frequentemente a criatividade. Terceiro: O segredo para um desempenho elevado não são recompensas e punições, mas aquela motivação intrínseca que não se vê. A vontade de fazer as coisas pelo que elas são. A vontade de fazer as coisas porque elas importam.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Esta é a melhor parte. Nós já sabemos isto. A ciência confirma o que sentimos nos nossos corações. Então, se corrigirmos este desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem, se nós trouxermos as nossas noções de motivação para o século XXI, e se ultrapassarmos esta preguiçosa e perigosa ideologia das cenouras e chicote, podemos fortalecer os nossos negócios, podemos resolver imensos daqueles problemas da vela e talvez, talvez, talvez possamos mudar o mundo.
I rest my case.
Dou o meu caso por terminado.
(Applause)
(Aplausos)