I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Muszę się od razu do czegoś przyznać. Nieco ponad 20 lat temu zrobiłem coś, czego żałuję, coś, z czego nie jestem zbyt dumny, coś, co pod wieloma względami chciałbym zachować w sekrecie.
(Laughter)
Ale tu czuję się w obowiązku to wyjawić.
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
(Śmiech) Pod koniec lat 80., w chwili młodzieńczej nierozwagi,
(Laughter)
poszedłem do szkoły prawniczej.
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
(Śmiech) W USA prawo to zawód. Po studiach idziesz do szkoły prawniczej. W szkole prawniczej nie poszło mi najlepiej To delikatnie powiedziane. Ukończyłem w tej części rocznika,
(Laughter)
która umożliwiła zaistnienie najlepszym 90% absolwentów.
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
(Śmiech) Dziękuję. Nie praktykowałem prawa nawet przez jeden dzień w życiu,
(Laughter)
w zasadzie mi nie pozwolili.
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
(Śmiech) Ale dziś, wbrew rozsądkowi, wbrew radzie mojej własnej żony, chciałbym odświeżyć niektóre z prawniczych umiejętności, to, co z nich zostało. Nie chcę opowiadać wam historii. Chcę wytoczyć proces. Solidną, opartą o dowody, śmiem powiedzieć: prawniczą sprawę, dotyczącą przemyślenia sposobu, w jaki prowadzimy firmy.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Zatem, panie i panowie przysięgli, przyjrzyjcie się temu. To tak zwany problem świecy. Niektórzy może to znają. Został stworzony w roku 1945 przez psychologa Karla Dunckera. Ten eksperyment jest wykorzystywany w całej gamie eksperymentów behawioralnych. Oto, jak to działa. Załóżmy, że jestem eksperymentatorem. Wprowadzam cię do pokoju. Daję świeczkę, kilka pinezek i zapałek. I mówię tak: "Masz przymocować świeczkę do ściany, ale tak, żeby wosk nie skapywał na stół".
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.
Co zrobisz?
Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Wielu próbuje przyczepić świeczkę pinezkami do ściany. Nie działa. Niektórzy, tak jak tu ktoś pokazywał, wpadają na świetny pomysł, żeby zapaloną zapałką nadtopić bok świeczki i przylepić ją do ściany. To świetny pomysł. Nie działa. W końcu po 5 lub 10 minutach większość wpada na rozwiązanie, które możecie zobaczyć tu.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Kluczem jest pokonanie tak zwanej fiksacji funkcjonalnej. Patrzysz na pudełko i widzisz tylko pojemnik na pinezki. Ale może mieć również inną funkcję, jako podstawka pod świeczkę. Problem świeczki.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Opowiem o pewnym eksperymencie wykorzystującym problem świeczki, autorstwa naukowca o nazwisku Sam Glucksberg, obecnie wykładowcy na Uniwersytecie Princeton w USA.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Pokazuje on siłę zachęty. Oto, co zrobił. Powiedział uczestnikom: "Zmierzę, ile czasu zajmie wam rozwiązanie problemu". Jednej grupie powiedział: Zmierzę wam czas, żeby ustalić normy, średni czas potrzebny na rozwiązanie
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
tego rodzaju problemu. Drugiej grupie zaproponował nagrody. Powiedział: "Jeśli będziesz wśród najszybszych 25%, dostaniesz pięć dolarów. Jeśli zrobisz najszybciej z wszystkich, dostaniesz 20 dolarów". To było wiele lat temu, więc z poprawką na inflację to przyzwoita suma za kilka minut pracy.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Całkiem miły bodziec. Pytanie: o ile szybciej
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
ta grupa rozwiązała problem? Odpowiedź: przeciętnie, zabrało im to trzy i pół minuty dłużej. To bez sensu, prawda? Jestem Amerykaninem, wierzę w wolny rynek. To nie tak powinno działać. Prawda?
(Laughter)
(Śmiech)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Chcecie, żeby ludzie pracowali lepiej, to ich nagradzacie, prawda? Premie, prowizje, własne reality show. Motywuj przez nagrody. Tak działa biznes. Ale tu stało się inaczej. Nagrodę zaprojektowano tak, żeby wyostrzyła myślenie i przyspieszyła kreatywność, a ona działa dokładnie na odwrót. Spowalnia myślenie i blokuje kreatywność.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Co interesujące, to nie jest anomalia. Ten test powtarzano wiele razy przez prawie 40 lat. Te standardowe bodźce, "jak zrobisz to, otrzymasz tamto", działają w pewnych warunkach. Ale przy wielu zadaniach nie pomagają, a często wręcz szkodzą. To jedno z najbardziej solidnych odkryć w naukach społecznych i jedno z najbardziej ignorowanych.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Spędziłem ostatnie kilka lat, śledząc naukę o ludzkiej motywacji, a zwłaszcza o działaniu bodźców zewnętrznych i wewnętrznych. Mówię wam, to ogromna różnica. Z punktu widzenia nauki widać rozbieżność między tym co wie nauka, a tym, co robi biznes. Co alarmujące, system operacyjny biznesu
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
czyli zestaw założeń i protokołów u podstaw biznesu, sposób motywowania i wykorzystania kadr, w całości opiera się o zewnętrzne bodźce, o kije i marchewki. To właściwe podejście dla wielu rodzajów zadań z XX wieku. Ale dla zadań z XXI wieku mechanistyczne, oparte o system nagród i kar podejście często nie działa, a często szkodzi. Pokażę, o co mi chodzi.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Glucksberg zrobił inny, podobny eksperyment, w którym pokazał problem w nieco inny sposób, tak jak tutaj. [Problem świecy] Przymocuj świecę do ściany, żeby wosk nie kapał na stół. Wam mierzymy czas dla normy, was motywujemy przez nagrody.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Co zdarzyło się tym razem? Tym razem, grupa nagradzana dokopała tej drugiej. Dlaczego? Bo kiedy pinezki są poza pudełkiem, robi się łatwo, prawda?
(Laughter)
[Problem świecy dla opornych] (Śmiech)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Nagrody warunkowe działają bardzo dobrze dla zadań, gdzie zasady są proste, a cel jest jasno wyznaczony. Nagrody, ze swojej natury, zawężają uwagę, koncentrują umysł. Dlatego działają w tak wielu przypadkach. Dlatego dla zadań typu: "zawężona uwaga, wyznaczony cel, prosta droga" działają bardzo dobrze.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Ale dla prawdziwego "problemu świeczki", nie chcesz, by to tak wyglądało. Rozwiązanie nie jest tutaj. Rozwiązanie jest na pograniczu. Trzeba się rozglądać. Nagroda zawęża uwagę
Let me tell you why this is so important.
i ogranicza możliwości.
In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Wyjaśnię, dlaczego to jest ważne. W Zachodniej Europie, w wielu częściach Azji, w Ameryce Północnej, w Australii, pracownicy umysłowi wykonują coraz mniej takich zadań, a coraz więcej takich. Rutynową, uregulowaną pracę, wykorzystującą lewą półkulę, niektóre rodzaje księgowości, analizy finansowej lub programowania, łatwo zlecić podwykonawcom, łatwo zautomatyzować. Program komputerowy zrobi to szybciej. Zagraniczni podwykonawcy mogą to zrobić taniej. Naprawdę liczą się zadania wykorzystujące prawą półkulę mózgu, twórcze, koncepcyjne rodzaje zdolności.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Pomyśl o swojej własnej pracy. Czy problemy z jakimi się stykasz, a nawet problemy, o których mówimy tutaj, mają jasne zasady i jedno rozwiązanie? Nie. Reguły są mylące. Rozwiązanie, jeśli w ogóle istnieje, jest zaskakujące i nieoczywiste. Każdy na tej sali zajmuje się swoją własną wersją problemu świeczki. A dla problemów świeczki w dowolnej dziedzinie te warunkowe nagrody, wokół których zbudowano tak wiele firm, nie działają!
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Dostaję od tego szału. Oto, w czym rzecz. To nie jest uczucie. Jestem prawnikiem, nie wierzę w uczucia. To nie jest filozofia. Jestem Amerykaninem, nie wierzę w filozofię.
(Laughter)
(Śmiech)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
To jest fakt. Jak mawiamy w moim rodzinnym Waszyngtonie: prawdziwy fakt.
(Laughter)
(Śmiech)
(Applause)
(Brawa)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Podam przykład. Przedstawię materiał dowodowy, bo nie opowiadam historii, tylko przedstawiam sprawę, panie i panowie przysięgli. Oto dowody: Dan Ariely, jeden z wielkich ekonomistów naszych czasów, zbadał z trzema kolegami grupę studentów MIT. Dali studentom zestaw gier, które wymagały kreatywności, umiejętności motorycznych i koncentracji. Zaoferowali im za dobre wyniki trzy poziomy nagród: małe, średnie i duże. Duży sukces, duża nagroda i tak dalej.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Co się stało? Dla zadań wymagających zdolności czysto mechanicznych nagrody działały zgodnie z oczekiwaniem: im większa premia, tym lepsza efektywność. Ale kiedy zadanie wymagało choćby szczątkowych umiejętności poznawczych, większa nagroda prowadziła do gorszych wyników.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Powiedzieli: "Zobaczmy, czy są tu jakieś zależności kulturowe. Zbadajmy to w Madurai w Indiach". Poziom życia jest niższy. Skromna jak na USA nagroda w Madurai więcej znaczy. Ten sam test. Kilka zadań, 3 poziomy nagród.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Co się dzieje? Ludzie, którym zaoferowano średni poziom nagród, nie prześcignęli tych, którym oferowano małe nagrody. Ale tym razem badani, którym zaoferowano najwyższe nagrody, wypadli najgorzej z wszystkich. W 8 na 9 zadań w 3 eksperymentach wyższe nagrody prowadziły do mniejszej efektywności.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Czy mamy tu do czynienia z jakąś emocjonalną, socjalistyczną zmową? Nie, To ekonomiści z MIT, z Canergie Mellon, z Uniwersytetu w Chicago. I wiecie, kto sponsorował te badania? Bank Rezerw Federalnych USA. Oto amerykańskie doświadczenie.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Przenieśmy się za morze do London School of Economics, LSE, Alma Mater 11 laureatów nagrody Nobla z ekonomii. Miejsce szkolenia wielkich myślicieli ekonomii, jak George Soros i Friedrich Hayek. I Mick Jagger. (Śmiech)
(Laughter)
Właśnie w zeszłym miesiącu
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
ekonomiści z LSE przejrzeli 51 badań programów premiujących wydajność w firmach. Oto, co powiedzieli: "Nagrody finansowe mogą mieć zły wpływ na ogólną wydajność".
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Jest rozdźwięk między tym, co wie nauka, a tym, co robi biznes. Gdy tak stoimy na ruinach upadłej gospodarki, martwi mnie, że zbyt wiele organizacji podejmuje decyzje, kształtuje podejście do talentów i ludzi, w oparciu o założenia przestarzałe, niesprawdzone i zakorzenione bardziej w folklorze niż w nauce. Żeby wyjść z ekonomicznego bałaganu i osiągnąć wysoką skuteczność w tych kluczowych zadaniach XXI wieku, trzeba przestać powtarzać błędy, przestać kusić słodszą marchewką albo grozić większym kijem. Potrzebujemy całkowicie nowego podejścia.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Na szczęście naukowcy badający motywację dali nam to nowe podejście, zbudowane głównie na wewnętrznej motywacji, na chęci robienia czegoś, bo jest istotne, bo nas cieszy, bo nas interesuje, bo jest częścią czegoś ważnego. Moim zdaniem ten system działania obraca się wokół trzech składników: autonomii, mistrzostwa i celu. Autonomia: pragnienie, by kierować własnym życiem. Mistrzostwo: pragnienie doskonalenia w czymś, co ma znaczenie. Cel: tęsknota do działania w służbie czegoś większego niż my sami. To są fundamenty całkowicie nowego systemu działalności gospodarczej.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Chcę dziś mówić tylko o autonomii. W XX wieku wymyśliliśmy zarządzanie. Zarządzanie nie wyłoniło się z natury. Zarządzanie nie jest jak drzewo, jest jak telewizor. Ktoś je wynalazł. Nie będzie działało wiecznie. Zarządzanie jest świetne. Tradycyjne reguły zarządzania działają, jeśli szukasz podporządkowania. Ale jeśli chcesz zaangażowania, samodzielność działa lepiej.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Kilka przykładów radykalnych pojęć samodzielności. To jeszcze rzadkość, ale widać pierwsze objawy czegoś bardzo interesującego. Mowa o adekwatnej i uczciwej płacy, co usuwa problem pieniędzy, i o daniu ludziom mnóstwa autonomii.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Kilka przykładów. Ile osób słyszało o firmie Atlassian? Chyba mniej niż połowa.
(Laughter)
(Śmiech)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian to australijska firma software'owa. Robią coś odlotowego. Kilka razy do roku mówią inżynierom: "Masz 24 godziny, pracuj, nad czym chcesz, byle nie nad tym, co w pracy. Cokolwiek innego". Inżynierowie wykorzystują ten czas na wymyślenie fajnej łatki do kodu, eleganckiego skrótu. Przedstawiają to, co zrobili, kolegom z zespołu, reszcie firmy, podczas zakręconych spotkań pod koniec dnia. I, jak to Australijczycy, strzelają po piwku.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Nazywają to Dniami FedEx, bo trzeba dostarczyć coś w jeden dzień. Fajna rzecz. Wielkie naruszenie znaku towarowego, ale zmyślne.
(Laughter)
(Śmiech)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Jeden dzień intensywnej autonomii obrodził mnóstwem poprawek do programów, które mogły nigdy nie powstać.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Sprawdziło się tak dobrze, że Atlassian poszli o krok dalej z 20% czasu. Robi to też Google, gdzie programiści mogą spędzić 20% czasu na pracy, nad czym tylko chcą. Mogą decydować o swoim czasie, zadaniach, zespole, technice. Radykalnie dużo autonomii. Jak wielu z was wie, co roku połowa nowych produktów Google pochodzi z tych 20% czasu: Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Oto jeszcze bardziej radykalny przykład: środowisko pracy zorientowane na rezultat, po angielsku ROWE, stworzone przez dwóch konsultantów z USA, wdrożone w 12 firmach w Ameryce Północnej. Personel nie ma harmonogramów pracy. Przychodzą, kiedy chcą. Mogą przyjść o dowolnej porze albo wcale. Mają wykonać pracę. Jak, kiedy i gdzie to robią, zależy tylko od nich. Narady są opcjonalne.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Co się dzieje? Prawie wszędzie wydajność rośnie, zaangażowanie rośnie, satysfakcja rośnie, fluktuacja kadr spada. Autonomia, mistrzostwo, cel. To kamienie węgielne nowego sposobu działania.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Ktoś może stwierdzić, że to utopia. Odpowiadam, że mam dowody. Połowa lat 90., Microsoft rozpoczyna tworzenie encyklopedii o nazwie Encarta. Wprowadzili odpowiednie bodźce, opłacili zawodowców, by napisali i poddali edycji tysiące artykułów. Dobrze wynagradzani menedżerowie nadzorowali projekt, żeby powstał o czasie i w ramach budżetu. Kilka lat później rozpoczęto tworzenie innej encyklopedii. Inny model. Piszcie dla zabawy. Nikt nie dostanie ani centa, ani euro, ani jena. Róbcie to, bo lubicie.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
Ledwie 10 lat temu, gdybyście zapytali dowolnego ekonomistę, który z tych dwóch modeli wygra, ani jeden trzeźwy ekonomista na Ziemi nie przewidziałby Wikipedii.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Te dwa podejścia to walka Tytanów. To Muhammad Ali kontra Frazier podczas walki w Manili. Wewnętrzne bodźce kontra zewnętrzne bodźce. Autonomia, mistrzostwo, cel przeciw kijom i marchewkom. I kto wygrywa? Wewnętrzna motywacja, autonomia, mistrzostwo i cel,
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
i to przez nokaut. Podsumujmy. Istnieje rozdźwięk między tym, co wie nauka, a tym, co robią firmy. I oto, co wie nauka. Po pierwsze XX-wieczne nagrody, bodźce, które uważamy za naturalną część biznesu, działają, ale tylko w wąskiej grupie sytuacji. 2. Nagrody warunkowe często niszczą kreatywność. 3. Tajemnica wysokiej wydajności nie tkwi w nagrodach i karach, ale w niewidocznym, wewnętrznym dążeniu, by robić rzeczy dla nich samych.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
By robić coś, co ma znaczenie. I teraz najlepsza część. My już to wiemy. Nauka potwierdza to, co wiemy w sercach. Jeśli naprawimy rozdźwięk między tym, co wie nauka, a tym, co robią firmy, jeśli wniesiemy znajomość motywacji w XXI wiek, jeśli zwalczymy tę leniwą, niebezpieczną ideologię kija i marchewki, możemy wzmocnić firmy, możemy rozwiązać wiele problemów świeczki i może możemy zmienić świat
I rest my case.
Nie mam nic więcej do dodania.
(Applause)
(Brawa)