I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Ik moet bij het begin een bekentenis doen. Iets meer dan 20 jaar geleden deed ik iets dat ik betreur, iets waar ik niet zo trots op ben, iets waarvan ik wilde dat niemand het wist, maar hier voel ik me verplicht het te onthullen.
(Laughter)
(Gelach)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
In de late jaren 80, in een moment van jeugdige overmoed, ben ik rechten gaan studeren.
(Laughter)
(Gelach)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Welnu, in Amerika is rechten een beroepsdiploma. Na je universitair diploma studeer je verder af in rechten. En toen ik ging studeren deed ik het niet zo goed. Dat is nog zacht uitgedrukt. Ik studeerde af in het deel van mijn rechtenklas dat de top 90 procent mogelijk maakte.
(Laughter)
(Gelach)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Bedankt. Ik heb geen dag het beroep van advocaat uitgeoefend. Ik mocht dat ook niet.
(Laughter)
(Gelach)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Maar vandaag, tegen beter weten in, tegen het advies van mijn eigen vrouw, wil ik proberen een paar van die juridische vaardigheden af te stoffen, wat er nog van over is. Ik wil jullie geen verhaal vertellen, ik wil een zaak bepleiten. Ik wil een zakelijk, op feiten gebaseerd pleidooi houden, ik zou bijna zeggen als advocaat, om opnieuw na te denken over hoe wij onze bedrijven managen.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Dus, dames en heren van de jury, bekijk dit eens. Dit is het zogenaamde kaarsvraagstuk. Dat heb je misschien al eerder gezien. Het is ontwikkeld in 1945 door de psycholoog Karl Duncker. Karl Duncker heeft dit experiment ontwikkeld, dat wordt gebruikt in veel experimenten in de Gedragswetenschappen. Het werkt zo. Stel dat ik de leider van het experiment ben. Ik breng je naar een kamer. Ik geef je een kaars, wat punaises en wat lucifers. Ik zeg je: "Jouw taak is om de kaars aan de muur te bevestigen zodat het kaarsvet niet op de tafel druppelt." Wat zou je doen? Veel mensen beginnen de kaars met punaises aan de muur te bevestigen.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Werkt niet. Iemand, sommige mensen - en ik zag iemand de beweging hier maken - sommige mensen hebben een heel goed idee. Ze smelten de kaars van opzij, en proberen die vast te plakken. Het is een geweldig idee. Werkt niet. En uiteindelijk, na vijf of 10 minuten, vinden de meeste mensen hoe het moet. Dat zie je hier.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
De sleutel is het overwinnen van zogenaamde functionele fixatie. Je kijkt naar het doosje en je ziet het alleen als een bakje voor de punaises. Maar het kan ook een andere functie vervullen, als platform voor de kaars. Het kaarsvraagstuk. Nu wil ik je vertellen over een experiment
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
aan de hand van het kaarsvraagstuk, gedaan door de wetenschapper Sam Glucksberg, die nu aan de Princeton University in de VS werkt. Dit toont de kracht aan van beloningsprikkels.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Hij verzamelde zijn deelnemers. Hij zei: "Ik ga jullie tijd opnemen. Hoe snel los je dit vraagstuk op?" Eén groep vertelde hij: ik ga jullie tijd opnemen om de norm vast te stellen, gemiddelden voor de typische tijd die nodig is om dit soort vraagstuk op te lossen.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
De tweede groep bood hij beloningen aan. Hij zei: "Als je in de snelste 25% terechtkomt, krijg je vijf dollar. Als je de snelste bent van iedereen die we vandaag testen, dan krijg je 20 dollar." Dit is enkele jaren geleden. Aangepast voor inflatie. Het is een behoorlijke som voor een paar minuten werk. Het is een mooie motivator.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Vraag: Hoeveel sneller loste deze groep het vraagstuk op?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Antwoord: Gemiddeld deden ze er drie en een halve minuut langer over. Drie en een halve minuut langer. Dit slaat toch nergens op? Ik bedoel, ik ben een Amerikaan. Ik geloof in de vrije markt. Dat is niet hoe het hoort te werken. Akkoord?
(Laughter)
(Gelach)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Als je wil dat mensen beter presteren, beloon je ze. Toch? Bonussen, commissies, hun eigen reality show. Beloon ze. Zo werkt dat in het bedrijfsleven. Maar dat gebeurt hier niet. Je hebt een beloningsprikkel ontworpen om het denken aan te scherpen en de creativiteit te versnellen. En je bereikt het omgekeerde effect. Het stompt het denken af en blokkeert de creativiteit.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Interessant aan dit experiment is dat het geen afwijking is. Dit is keer op keer overgedaan, telkens weer, bijna veertig jaar lang. Deze voorwaardelijke motivatoren -- als je dit doet, krijg je dat -- werken in sommige omstandigheden. Maar voor veel taken werken ze ofwel niet, ofwel - vaak - doen ze kwaad. Dit is één van de best onderbouwde onderzoeksresultaten van de sociale wetenschappen. En ook een van de meest genegeerde.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Ik heb de laatste jaren onderzoek gedaan naar menselijke motivatie. Vooral de dynamiek van extrinsieke motivatoren en intrinsieke motivatoren. En ik zeg je, het komt niet eens in de buurt. Als je kijkt naar de wetenschap, is er een mismatch tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet. Het is verontrustend dat onze manier van werken in bedrijven --
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
denk aan de aannames en protocollen waarop onze bedrijven gebaseerd zijn, hoe we mensen motiveren, hoe we onze mensen inzetten -- volledig op deze extrinsieke motivatoren is gebouwd, op straffen en belonen. Dat werkt goed voor veel soorten 20e-eeuwse taken. Maar voor 21e-eeuwse taken werkt die mechanistische benadering van belonen en straffen niet, ze werkt vaak niet, en vaak doet ze kwaad. Ik toon jullie wat ik bedoel.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Glucksberg deed nóg een experiment dat hierop lijkt. Hij stelde het probleem een beetje anders voor, zoals hierboven. Kaars aan de muur, geen kaarsvet op de tafel. Zelfde afspraak. Met jullie tijd bepalen we de norm. Aan jullie geven we een beloning.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Wat gebeurde er deze keer? Deze keer deed de groep met de beloningen het stukken beter dan de andere. Waarom? Als de punaises uit het doosje zijn, is het nogal makkelijk, niet? [kaarsprobleem voor dummies]
(Laughter)
(Gelach)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Als-dan-beloningen werken goed voor dat soort van taken, met een eenvoudige set van regels en een duidelijk doel om na te streven. Door hun aard beperken beloningen onze focus. Ze concentreren de gedachten. Daarom werken ze zo vaak. Voor taken als deze -- een nauwe focus, je ziet het doel voor ogen, je gaat er recht op af -- werken ze heel goed.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Maar voor het echte kaarsvraagstuk wil je niet zo werken. De oplossing ligt niet hier. die ligt in de periferie. Je kunt beter rondkijken. De beloning versmalt onze focus en beperkt onze mogelijkheden.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Laat me je vertellen waarom dit zo belangrijk is. In West-Europa, in vele delen van Azië, in Noord-Amerika, in Australië, doen kantoorwerkers steeds minder van dit soort werk en steeds meer van dit soort werk. Dat routinewerk, met regeltjes, vanuit je linkerhersenhelft, bepaalde vormen van boekhouding en financiële analyse, bepaalde soorten van programmeren, kan je vandaag gemakkelijk outsourcen, of automatiseren. Software kan het sneller. Low-cost-aanbieders over de hele wereld kunnen het goedkoper. Belangrijk zijn de meer vanuit de rechterhersenhelft komende creatieve, conceptuele vaardigheden.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Denk aan je eigen werk. Denk aan je eigen werk. De problemen waar je voorstaat, zelfs de problemen die we hier besproken hebben -- hebben die een duidelijke set regels en één enkele oplossing? Nee. De regels zijn verwarrend. De oplossing, als ze al bestaat, is verrassend en ligt niet voor de hand. Iedereen in deze zaal werkt aan zijn eigen versie van het kaarsvraagstuk. Voor kaarsvraagstukken van welke aard ook, op elk gebied, geldt dat die als-dan-beloningen, waarop we zovele van onze bedrijven hebben gebouwd, gewoon niet werken.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Hier word ik gek van. En dit is niet - hier gaat het om. Dit is geen gevoel. Ik ben advocaat. Ik geloof niet in gevoelens. Het is geen filosofie. Ik ben Amerikaan. Ik geloof niet in filosofie.
(Laughter)
(Gelach)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Dit is een feit. Of, zoals wij zeggen in mijn thuisstad Washington D.C., een waar feit.
(Laughter)
(Gelach)
(Applause)
(Applaus)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Ik geef een voorbeeld van wat ik bedoel. Hier is het bewijs. Want ik vertel geen verhaal, ik bepleit een zaak, dames en heren van de jury. Dan Ariely, een van de grote economen van onze tijd, en drie collega's van hem, deden een studie onder MIT-studenten. Die gaven ze een aantal spelletjes. Spelletjes waar creativiteit, motoriek en concentratie bij te pas kwamen. Ze boden hun, als ze goed presteerden, drie niveaus van beloningen aan. Kleine beloning, middelgrote beloning, grote beloning. Als je het echt goed doet, krijg je de grote beloning, enz.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Wat gebeurde er? Waren voor de taak alleen mechanische vaardigheden nodig, dan werkten de bonussen zoals verwacht: hoe meer geld, hoe beter de prestaties. Maar zodra er voor de taak ook maar rudimentaire cognitieve vaardigheden nodig waren, leidde meer geld tot slechtere prestaties.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Toen zeiden ze: "Laten we checken of culturele aspecten een rol spelen. We testen het in Madurai, India." Daar is de levensstandaard lager. Een beloning die bescheiden is naar Noord-Amerikaanse normen, is significanter in Madurai. Hetzelfde. Een aantal spelletjes, drie niveaus van beloningen.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Wat gebeurt er? Mensen die het middenniveau van beloningen kregen aangeboden, deden het niet beter dan de mensen met de kleine beloningen. Maar hier deden de mensen die de hoogste beloningen aangeboden kregen, het het slechtst van allemaal. In 8 van de 9 onderzochte taken, over 3 experimenten, leidden hogere beloningen tot slechtere resultaten.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Word ik hier een zweem van socialistische samenzwering gewaar? Nee. Dit zijn economen van MIT, van Carnegie Mellon, van de Universiteit van Chicago. Weet je wie de sponsor van het onderzoek was? De Federal Reserve Bank van de Verenigde Staten. Dat is de Amerikaanse ervaring.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Laten we de plas oversteken naar de London School of Economics. LSE, London School of Economics. Alma mater van 11 Nobelprijswinnaars in de economie. Trainingsbasis van grote economische denkers zoals George Soros, en Friedrich Hayek, en Mick Jagger. (Gelach)
(Laughter)
Vorige maand, net vorige maand,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
bekeken economen aan LSE 51 studies over prestatiebeloningsprogamma's in bedrijven. Dit hadden ze te zeggen: "We concluderen dat financiële prikkels de algehele prestatie negatief kunnen beïnvloeden."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Er is een discrepantie tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet. Wat mij zorgen baart, nu we hier tussen de brokstukken van de economische ineenstorting staan, is dat te veel organisaties hun beslissingen nemen, hun beleid over talent en mensen bepalen op basis van veronderstellingen die achterhaald zijn, niet onderzocht en geworteld in de folklore eerder dan in de wetenschap. Als we echt uit deze economische knoeiboel willen geraken, als we heel goed willen presteren op die taken die de 21ste eeuw bepalen, dan is de oplossing niet om meer verkeerde dingen te doen. Om mensen te lokken met een grotere beloning, of te bedreigen met een hardere straf. We hebben een volledig nieuwe aanpak nodig.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Het goede nieuws is dat de wetenschappers die motivatie bestuderen, ons deze aanpak hebben aangegeven. Het is een aanpak die steunt op intrinsieke motivatie. Dingen willen doen die belangrijk zijn, die we leuk of interessant vinden, omdat ze deel zijn van iets belangrijks. Volgens mij draait dat nieuwe besturingssysteem voor bedrijven rond drie elementen: autonomie, meesterschap en zinvol doel. Autonomie, de drang ons leven te sturen. Meesterschap, de wens om alsmaar beter te worden in iets belangrijks. Zinvol doel, het verlangen om te doen wat we doen in dienst van iets dat groter is dan onszelf. Dit zijn de bouwstenen van een geheel nieuw besturingssysteem voor onze bedrijven.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Ik wil vandaag alleen over autonomie spreken. In de 20ste eeuw kwamen we met dit idee van management. Management komt niet uit de natuur voort. Het is als -- het is geen boom. Het is als een televisietoestel. Iemand heeft het uitgevonden. Dat betekent niet dat het altijd zal blijven werken. Traditionele managementideeën zijn fantastisch, als je volgzaamheid wil. Maar als je engagement wil, werkt zelfsturing beter.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Ik geef jullie een paar voorbeelden van radicale noties van zelfsturing. Wat dit betekent -- je ziet het niet vaak, maar je ziet de eerste tekenen van iets heel interessants. Het betekent dat je mensen naar behoren betaalt, en fair, absoluut. Zorg ervoor dat geld geen discussiepunt is. En geef mensen dan veel autonomie.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Enkele voorbeelden. Hoeveel van jullie hebben gehoord van het bedrijf Atlassian? Minder dan de helft, zo lijkt het.
(Laughter)
(Gelach)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian is een Australisch softwarebedrijf. En ze doen iets ongelooflijk cools. Een paar keer per jaar zeggen ze aan hun ingenieurs: "Ga voor de komende 24 uur werken aan wat je maar wil, zolang het geen deel uitmaakt van je gewone job. Werk aan wat je maar wil. Ingenieurs gebruiken deze tijd om een leuke softwarepatch, of elegante hack te ontwikkelen. Ze stellen dan alles wat ze ontwikkeld hebben, voor aan hun teamgenoten, de rest van het bedrijf, in een wilde, wollige voltallige personeelsvergadering, aan het eind van de dag. Dan drinkt iedereen een biertje.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Ze noemen dit FedEx-Dagen. Waarom? Omdat je iets in één nacht moet leveren. Het is ... niet slecht. Het is een zware merkinbreuk. Maar slim gevonden.
(Laughter)
(Gelach)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Die ene dag van intense autonomie heeft een hele reeks softwarefixes opgeleverd die misschien nooit zou hebben bestaan.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Het werkt zo goed dat Atlassian een trapje hoger ging: 20 Procent Tijd. Google is er beroemd om. Ingenieurs mogen 20 procent van hun tijd werken aan wat ze willen. Ze delen hun tijd autonoom in, hun taak, hun team, hun techniek. Radicale hoeveelheden autonomie. Bij Google, zoals velen van jullie weten, komen ongeveer de helft van de nieuwe producten in een typisch jaar voort uit deze 20 Procent Tijd. Dingen zoals Gmail, Orkut, Google Nieuws.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Ik geef jullie een nog radicaler voorbeeld. Het heet "Results Only Work Environment". De ROWE. Ontworpen door twee Amerikaanse consultants, gebruikt in ongeveer een dozijn Noord-Amerikaanse bedrijven In een ROWE hebben mensen geen dagindeling. Ze komen wanneer ze willen. Ze hoeven niet op een bepaald moment op kantoor zijn, ze hoeven er helemaal niet zijn. Ze hoeven alleen hun werk te doen. Hoe ze het doen, wanneer ze het doen, waar ze het doen, dat kiezen ze zelf. In dit soort omgevingen zijn vergaderingen optioneel.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Wat gebeurt er? De productiviteit gaat bijna over de hele lijn omhoog, de betrokkenheid van het personeel stijgt, de werknemerstevredenheid stijgt, het verloop daalt. Autonomie, meesterschap en zinvol doel. Dit zijn de bouwstenen van een nieuwe werkwijze.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Sommigen van jullie zullen dit bekijken en zeggen: "Hmm, dat klinkt mooi. Maar het is een utopie." En ik zeg: "Nee. Ik kan het bewijzen." In het midden van de jaren 90 startte Microsoft met een encyclopedie genaamd Encarta. Ze hadden de juiste beloningsprikkels in stelling gebracht. Ze betaalden professionals om duizenden artikels te schrijven en na te kijken. Goedbetaalde managers zagen toe op alles, om zeker te zijn dat het binnen budget en tijdig zou worden opgeleverd. Enkele jaren later startte een andere encyclopedie. Ander model, niet? Doe het voor je plezier. Niemand krijgt een cent, een euro of een yen. Doe het omdat je het graag doet. Als je 10 jaar geleden naar een econoom was gestapt,
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
waar dan ook, en had gezegd: "Welke van deze 2 modellen om een encyclopedie op te zetten zou het halen in een tweestrijd?" 10 jaar geleden had je geen enkele nuchtere econoom gevonden waar dan ook op aarde, die het Wikipediamodel zou hebben voorspeld.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Dit is de titanenstrijd tussen deze twee benaderingen. Dit is de Ali-Frazier van de motivatie. Nietwaar? Dit is de "Thrilla in Manilla". Intrinsieke motivatie versus extrinsieke motivatie. Autonomie, meesterschap en zinvol doel, versus belonen en straffen. En wie wint? Intrinsieke motivatie: autonomie, meesterschap en zinvol doel,
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
door knockout. Ik vat het even samen. Er is een discrepantie tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet. De wetenschap weet dit: 1) De beloningen van de 20ste eeuw, die motivatoren die we zien als natuurlijk deel van het bedrijfsleven, werken, maar alleen binnen een verbazend nauwe bandbreedte. 2) Die als-dan-beloningen vernietigen vaak de creativiteit. 3) Het geheim van hoge prestatie ligt niet in beloningen en straffen, maar in die onzichtbare intrinsieke drive. De drive om dingen te doen om de dingen zelf, omdat ze ertoe doen.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Hier komt het beste deel. We weten dit al. De wetenschap bevestigt wat we in ons hart weten. Als we deze discrepantie oplossen, tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet, als we ons begrip van motivatie naar de 21ste eeuw overbrengen, als we voorbijgaan aan die luie, gevaarlijke ideologie van belonen en straffen dan kunnen we onze bedrijven versterken, veel van die kaarsvraagstukken oplossen, en misschien, misschien, misschien kunnen we de wereld veranderen.
I rest my case.
Ik sluit mijn pleidooi af.
(Applause)
(Applaus)