I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Морам уште на почетокот нешто да ви признам. Пред нешто повеќе од 20 години направив нешто за кое се каам, нешто со кое не се гордеам, нешто што, на многу начини, посакувам никој да не дознае, но, овде се чувствувам обврзан да го откријам.
(Laughter)
(Смеа)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
Во доцните 1980-ти во момент на младешка непромисленост, се запишав на правни студии.
(Laughter)
(Смеа)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Во Америка, правото е професионална дејност. Завршувате факултет и потоа продолжувате на правни студии. И кога стигнав на правни студии, не се покажав баш најдобро. Поблаго кажано, не ми одеше баш најдобро. Јас, всушност, дипломирав во класата која го овозможи постоењето на најдобрите 90%.
(Laughter)
(Смеа)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Благодарам. Не сум се занимавал со право ниту еден ден од мојот живот. Најмногу заради тоа што не ми беше дозволено.
(Laughter)
(Смеа)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Но денес, наспроти мојата здрава логика, наспроти советите на мојата жена, сакам да се обидам да ја избришам прашината од некои мои правни вештини, она што останало од моите правни вештини. Не сакам да ви раскажам приказна. Сакам да ви претставам случај. Сакам да ви претставам цврст, базиран на докази, се осмелувам да речам, адвокатски случај, за одново да размислите како управуваме со нашите бизниси.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Значи, дами и господа поротници, погледнете го ова. Ова се нарекува “проблемот со свеќата“. Некои од вас можеби го виделе ова претходно. Измислен е во 1945 година од страна на психологот по име Карл Дункер. Карл Дункер го измисли овој експеримент кој наоѓа широка примена кај различни експерименти поврзани со науката за однесувањето. И еве како функционира. Да претпоставиме дека јас го вршам експериментот. Ве внесувам во една соба. Ви давам свеќа, неколку патенти и неколку чкорчиња. И ви велам, “Ваша задача е да ја прикачите свеќата за ѕидот така што восокот нема да капе на масата. Што би направиле вие? Многу луѓе се обидуваа да ја прикачат свеќата за ѕидот со патентите.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Не успева. Некој, некои луѓе, и видов како некој од публикава го прави истото движење. Некои луѓе имаат одлична идеја каде го палат чкорчето, ја топат едната страна на свеќата, и се обидуваат да ја прилепат на ѕидот. Одлична идеја. Не успева. И најпосле, после 5 или 10 минути, повеќето од луѓето доаѓаат до решението, кое можете да го видите овде.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Клучот е во тоа да го надминете она што се нарекува функционална фиксираност. Ја гледате кутијата и гледате на неа само како на контејнер за патентите. Но, во исто време може да има и друга функција, како платформа на која ќе стои свеќата. Проблемот со свеќата.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Сега, сакам да ви кажам за еден експеримент кој го користи проблемот со свеќата, направен од еден научник по име Сем Глуксберг, кој во моментов предава на Универзитетот Принстон во САД. Ова ја покажува моќта на мотивацијата.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Еве што тој направи. Ги собра своите учесници. И им рече, “Ќе ви мерам на време. Колку брзо можете да го решите овој проблем?“ На едната група и рече, Ќе ви мерам на време за да поставите норма, во просек колку време е потребно некој да реши ваков вид на проблем.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
На втората група им понуди награди. Им рече, “Ако вашето време е во најдобрите 25% од измерените времиња, ќе добиете 5 долари. Ако сте најбрз од сите кои ги тестираме денес, ќе добиете 20 долари.“ Ова е пред повеќе години. Прилагодено на инфлацијата. Тоа е пристојна сума на пари за неколку минути работа. Тоа е добар мотиватор.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Прашање: Колку побрзо оваа група овде го реши проблемот?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Одговор: Им беа потребни, во просек, три ипол минути... повеќе. Три ипол минути повеќе. Ова нема логика нели? Мислам, јас сум Американец. Верувам во слободниот пазар. Ова не треба да функционира вака. Нели?
(Laughter)
(Смеа)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Ако сакате луѓето да работат подобро, ги наградувате. Нели? Бонуси, провизии, нивно сопствено реално шоу. Ги поттикнувате. Така функционира бизнисот. Но, тоа не се случува овде. Имате средство за мотивација создадено да го изостри размислувањето и да ја забрза креативноста. А тоа го прави токму спротивното. Го затапува размислувањето и ја блокира креативноста.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
И она што е интересно кај овој експеримент е тоа што ова не е исклучок. Ова е повторувано повеќе пати, скоро 40 години. Овие зависни мотиватори, АКО го направиш ова, ТОГАШ ќе го добиеш тоа, успеваат во некои случаи. Но, за голем број работни задачи, тие или не функционираат, или, често пати, предизвикуваат штета. Ова е едно од најмоќните откритија во општествената наука, и истовремено едно од најзапоставените.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Ги потрошив последниве неколку години проучувајќи ја науката за човековата мотивација. Поконкретно, динамиката на надворешните (неприродните) мотиватори и внатрешните (природните) мотиватори. И ви велам, воопшто не се блиску. Ако ги погледнете научните истражувања, постои несогласување помеѓу она што науката го знае, и она што бизнисот го прави. И она што е алармантно овде е тоа што нашиот бизнис оперативен систем --
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
замислете ја групата на претпоставки и протоколи кај водењето на нашите бизниси, за тоа како ги мотивираме луѓето, како ги применуваме човечките ресурси -- е целосно изграден околу овие надворешни мотиватори, околу моркови и стапчиња. Тоа е добро кај многу работни задачи од 20-от век. Но, кај работните задачи на 21-от век, тој механички, награда-и-казна пристап не функционира, често не функционира, и често предизвикува штета. Дозволете да ви покажам на што мислам.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Глаксберг направи уште еден експеримент сличен на овој во кој го постави истиот проблем на малку поинаков начин, како овој овде. Во ред? Прикачи ја свеќата на ѕидот така што восокот нема да капе на масата. Истиот случај. Вие: ви мериме за норма. Вие: ви даваме мотивација.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Што се случи овој пат? Овој пат, мотивираната група ја растури другата група. Зошто? Затоа што кога патентите се надвор од кутијата е доста лесно, нели?
(Laughter)
(Смеа)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Ако-Тогаш наградите успеваат доста добро за таквиот вид на задачи, каде што постои едноставна група на правила и јасна цел која треба да се оствари. Наградите, по самата своја природа, го стеснуваат нашиот фокус, го наведуваат размислувањето. Затоа и успеваат во повеќето случаи. И значи, за задачи како оваа, стеснет фокус, каде што можеш јасно да ја видиш целта, на лесен начин да дојдеш до неа, тие функционираат доста добро.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Но, за вистинскиот проблем со свеќата, не сакате да гледате вака. Решението не се наоѓа овде. Решението е на периферијата. Сакате да гледате наоколу. Таа награда вsушност го стеснува нашиот фокус и ни ги ограничува можностите.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Дозволете да ви објаснам зошто е ова толку битно. Во Западна Европа, во многу делови од Азија, во Северна Америка, во Австралија, вработените на раководните места вршат помалку од овој тип на задачи, а повеќе од овој тип на задачи. Таа рутинска работа, базирана на правила, која ја активира левата хемисфера на мозокот одредени видови на сметководство, одредени видови на финансиски анализи, одредени видови на компјутерско програмирање, стана многу лесно да се делегира, многу лесно да се автоматизира. Софтверот може да го заврши тоа побрзо. Нискобуџетните посредници ширум светот го можат тоа поевтино. Така што, она што е навистина битно се креативни, концепциски видови на способности кои ја активираат десната хемисфера од мозокот.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Размислете за вашата сопствена работа. Размислете за вашата сопствена работа. Дали проблемите со кои се соочувате, па дури и проблемите за коишто зборувавме овде, дали тие проблеми се... дали имаат јасен збир на правила, и единствено решение? Не. Правилата се мистични. Решението, ако воопшто постои, е изненадувачко, а не очигледно. Секој во оваа просторија се справува со својата сопствена верзија на проблемот со свеќата. А за било какви проблеми, слични на оние со свеќата, во било која област, тие Ако-Тогаш награди, награди околу кои изградивме толку многу од нашите бизниси, не функционираат.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Мислам, самата помисла ме полудува. И ова не е... еве што е работата. Ова не е чувство. Во ред? Јас сум адвокат. Не верувам во чувства. Ова не е филозофија. Јас сум Американец. Не верувам во филозофија.
(Laughter)
(Смеа)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Ова е факт. Или како што велиме во мојот роден град Вашингтон, вистински факт.
(Laughter)
(Смеа)
(Applause)
(Аплауз)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Дозволете ми да ви дадам пример на што мислам, дозволете ми да ги постројам доказите овде, затоа што не ви раскажувам приказна. Ви претставувам случај, дами и господа поротници, докази: Ден Арили, еден од големите економисти на нашето време, тој и тројца негови колеги, направија истражување со неколку М.И.Т. студенти. Им дадоа на овие студенти неколку игри. Игри кои вклучуваа креативност, и моторика, и концентрација. И им понудија, за сработеното, три нивоа на награди. Мала награда, средна награда и голема награда. Во ред? Ако сработите многу добро, ја добивате големата награда, итн.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Што се случи? Се додека задачата вклучуваше само механичка вештина, бонусите функционираа како што беше и очекувано: колку повисока исплата, толку подобри резултати. Во ред? Но, штом задачата барала само елементарно умствена вештина, поголема награда водела до послаби резултати.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Потоа тие рекоа, “Во ред, ајде да провериме дали културата има некакво влијание овде. Ајде да отидеме до Мадураи, Индија и да го тестираме ова.“ Животниот стандард е понизок. Во Мадураи, награда која е скромна според Северно американскиот стандард, има поголема вредност таму. Истата ситуација. Неколку игри, три нивоа на награди.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Што се случува? Луѓето на кои им беше понудено средно ниво на награди не остварија подобри резултати од оние на кои им беа понудени мали награди. Но, овој пат, луѓето на кои им беа понудени највисоките награди, остварија најлоши резултати од сите. Во осум од деветте задачи кои ги испитавме во трите експерименти, повисоките награди доведуваа до полоши резултати.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Дали е ова некој вид на сентиментална социјалистичка завера што се случува овде? Не. Ова се економисти од М.И.Т., од Карниџ Мелон, од Универзитетот од Чикаго. А знаете кој го спонзорираше ова истражување? Централната Банка на САД. Ова е Американското искуство.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Ајде да провериме преку океанот, во Лондонската Школа за Економија. Л.Ш.Е., Лондонска Школа за Економија. Колевка на 11 добитници на Нобелова награда за економија. Тренинг центарот на големите економски мислители како Џорџ Сорос, и Фридрих Хајек, и Мик Џегер. (Смеа)
(Laughter)
Последниов месец, само во последниов месец,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
економистите од ЛШЕ направија 51 истражување на плановите за 'плата за завршена работа', во неколку компании. Еве што тамошните економисти рекоа, “Најдовме дека финансиската мотивација може да резултира негативно на крајните резултати од работата.“
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Постои несогласување помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави. И она што најмнгу ме загрижува, додека стоиме овде во рушевините на економскиот крах, е тоа што премногу организации ги носат своите одлуки, нивните политики за талентот и луѓето, врз база на претпоставки кои се застарени, неиспитани, и вкоренети повеќе во обичаите отколку во науката. И ако навистина сакаме да се извлечеме од овој економски неред, и ако навистина сакаме одлични резултати на оние дефинирани задачи на 21-от век, решението не е во тоа да правиме уште повеќе од погрешните работи. Да ги мамиме луѓето со посладок морков, или да им се закануваме со поостар стап. Потребен ни е сосема нов пристап.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
И добрата работа од сето ова е тоа што научниците кои ја проучуваа мотивацијата ни го открија овој нов пристап. Тоа е пристап изграден многу повеќе околу внатрешната мотивација. Околу желбата да се вршат задачите затоа што се битни, затоа што ги сакаме, затоа што се интересни, затоа што се дел од нешто важно. И според мојата логика, тој нов оперативен систем за нашите бизниси се врти околу три елементи: Автономија, Усовршување и Цел. Автономија, нагонот сами да управуваме со сопствените животи. Усовршување, желбата да стануваме подобри и подобри во нешто што е битно. Цел, желбата да го правиме она што го правиме во полза на нешто поголемо од самите нас. Ова се темелите на еден целосно нов оперативен систем за нашите бизниси.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Денес сакам да зборувам само за автономија. Во 20-от век дојдовме до идејата за менаџмент. Менаџментот не произлезе од природата. Менаџментот е... не е дрво. Тој е телевизор. Во ред? Некој го измислил. И тоа не значи дека тој ќе функционира вечно. Менаџментот е одличен. Традиционалните идеи за менаџмент се одлични ако сакате потчинетост. Но, ако сакате ангажираност, самонасочувањето функционира подобро.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Дозволете да ви дадам неколку примери за некои радикални идеи за самонасочување. Ова значи дека -- ова не е многу честа појава, но ги гледате првите знаци на нешто навистина интересно што се случува. Затоа што тоа значи да им се плаќа на луѓето соодветно и фер, апсолутно. Да се тргнат парите како мотивација надвор од равенката. И потоа да им се даде на луѓето многу автономија.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Дозволете да ви дадам неколку примери. Колкумина од вас чуле за компанијата по име Атласиан? Се чини дека помалку од половината.
(Laughter)
(Смеа)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Атласиан е Австралиска софтверска компанија. И тие прават нешто навистина супер. Неколку пати годишно тие им кажуваат на своите инженери, “Оди, и во следните 24 часа работи на било што, само тоа да не биде дел од твоите работни обврски. Работи на било што.“ Со цел инженерите да го искористат ова време да измислат добра надградба за код, да измислат елегантен компјутерски пробив. Потоа тие ги презентираат сите работи кои ги создале на нивните колеги, на остатокот од компанијата, на тој луд состанок на крајот на денот. И потоа, затоа што се Австралијанци, сите одат на пиво.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Ги нарекуваат FedEx денови. Зошто? Затоа што мораат да испорачаат нешто преку ноќ. Симпатично е. Не е лошо. Тоа е голема повреда на авторските права, но е доста остроумно.
(Laughter)
(Смеа)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Тој еден ден на интензивна автономија произведе цела палета на софтверски подобрувања што можеше никогаш да не постои.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
И тоа функционираше толку добро што Атласиан го одведе на следното ниво со 20% од целото работно време. Применувано, секако, во Google. Каде инженерите можат да работат, да потрошат 20% од нивното работно време работејќи на што и да посакаат. Имаат автономија над нивното време, нивните задачи, нивниот тим и нивната техника. Во ред? Радикална количина на автономија, и во Google, како што повеќето од вас веќе знаат, околу половина од новите производи во една година се создадени во тие 20% од времето. Нештата како Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Дозволете ми да ви дадам дури и порадикален пример од ова. Нешто што се нарекува Работна Средина Само за Резултати (Results Only Work Environment). ROWE. Создаден од страна на двајца Американски консултанти кој се применува во дузина компании во Северна Америка. Во ROWE вработените немаат распореди. Се појавуваат на работа кога ќе посакаат. Не мораат да бидат во канцеларија во определено време, или во било кое време. Мораат само да ја завршат својата работа. Како ќе го направат тоа, кога ќе го направат тоа, каде ќе го направат тоа зависи само од нив. Состаноците во ваквите средини се факултативни.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Што се случува? Во скоро сите сектори, продуктивноста оди нагоре, ангажираноста на работниците расте, задоволството на работниците расте, загубите се намалуваат. Автономија, усовршување, цел, ова се темелите на новиот начин на извршување на работите.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Сега, некои од вас може ќе го слушнат ова и ќе речат, “Хмм, звучи добро. Но, ова е Утопија.“ А јас велам, “Не. Имам доказ.“ Во средината на 1990-тите, Микрософт започна да создава енциклопедија наречена Енкарта. Тие ги внесоа во игра сите правилни поттикнувачи. Сите правилни поттици. Им платија на професионалци да пишуваат и уредуваат илјадници статии. Добро платени менаџери го надгледуваа целиот процес да се осигураат дека ќе се заврши ефикасно и на време. Неколку години подоцна се создаде друга енциклопедија. Поинаков модел, точно? Прави ја од задоволство. Никој не е платен ни еден цент, или Евро или Јен. Прави ја затоа што сакаш да ја правиш. Ако отидевте, пред само 10 години,
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
ако отидевте кај некој економист, било каде, И ако му речевте, “Еј, ги имам овие два различи модели за формирање на енциклопедија. Ако тргнат еден против друг, кој ќе победи?“ Пред 10 години не би можеле никаде да најдете ниту еден трезен економист на планетата Земја, кој би го предвидел моделот на Wikipedia.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Ова е колосалната битка помеѓу овие два пристапи. Ова е Али vs. Фрејзер на мотивацијата. Точно? Ова е “Трилерот од Манила“. Во ред? Внатрешни (природни) мотиватори наспроти надворешни (неприродни) мотиватори. Автономија, усовршување, цел, наспроти моркови и стапчиња. И кој победи? Внатрешните мотиватори, автономија, усовршување и цел,
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
со нокаут. Да сумирам. Постои несогласување помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави. А еве што науката знае. Прво: Оние награди од 20-тиот век, тие мотиватори кои мислиме дека се природен дел од бизнисот, функционираат, но само во изненадувачки мал склоп на околности. Второ: Оние Ако-Тогаш награди најчесто ја уништуваат креативноста. Трето: Тајната на добрите резултати не се наградите и казните, туку скриениот внатрешен нагон. Нагонот да ги правиме работите за наше добро. Нагонот да ги правиме работите затоа што се битни.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
И еве го најдобриот дел. Еве го најдобриот дел. Ние веќе го знаеме ова. Науката го потврдува она што го знаеме во нашите срца. Така што, ако го поправиме ова несогласување помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави, Ако ја однесеме нашата мотивација, нашите сфаќања за мотивација во 21-от век, ако ја надминеме оваа мрзлива, опасна, идеологија на моркови и стапчиња, ќе ги зајакнеме нашите бизниси, ќе решиме многу од овие проблеми со свеќата, и можеби, можеби, можеби ќе го промениме светот.
I rest my case.
Бранителот се повлекува.
(Applause)
(Аплауз)