I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Man jau pašā iesākumā jāatzīstas. Nedaudz vairāk kā pirms 20 gadiem es izdarīju ko tādu, ko nožēloju, ko tādu, ar ko īpaši nelepojos, ko daudzējādā ziņā gribētu noklusēt, taču šeit jūtos spiests atklāt.
(Laughter)
(Smiekli)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
1980-to gadu nogalē jauneklīgas neapdomības mirklī es uzsāku tieslietu studijas.
(Laughter)
(Smiekli)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Amerikā tieslietas ir profesionālas studijas. Pabeidz universitāti. Tad stājies tieslietu skolā. Kad biju iestājies tieslietu skolā, man diez kā neveicās. Maigi izsakoties, man diez kā neveicās. Patiesībā pabeidzu skolu tikai viena priekšmeta dēļ, kas sastādīja 90% no iespējamajiem.
(Laughter)
(Smiekli)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Paldies. Neesmu praktizējis tieslietas ne dienu. Man tā kā nebija atļauts.
(Laughter)
(Smiekli)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Taču šodien, par spīti saviem apsvērumiem, par spīti paša sievas padomam, gribu mēģināt nopūst putekļus no tieslietu prasmēm, kas nu no tām vairs atlicis. Nestāstīšu jums stāstu. Ierosināšu lietu. Vēlos ierosināt pārdomātu, uz pierādījumiem balstītu, uzdrošinos teikt, advokāta lietu, lai apdomātu, kā vadām savus uzņēmumus.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Tātad, dāmas un kungi zvērinātie, aplūkojiet šo. To sauc par sveču problēmu. Daži no jums to, iespējams, jau redzējuši. To 1945. gadā iesāka psihologs vārdā Karls Dunkers. Karls Dunkers radīja šo eksperimentu, kas tiek izmantots dažādos biheivorālās zinātnes izmēģinājumos. Rau, kā tas darbojas. Pieņemsim, es veicu eksperimentu. Ievedu jūs telpā, iedodu jums svecīti, dažas spraudītes un sērkociņus. Un saku jums: "Jūsu uzdevums ir piestiprināt svecīti pie sienas tā, lai vasks nepilētu uz galda." Ko jūs darītu? Daudzi sākumā mēģina piespraust sveci pie sienas.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Nedarbojas. Kāds, daži cilvēki, un es kādu ievēroju tā kā sakustamies. Dažiem rodas lieliska ideja - viņi aizdedzina sērkociņu, izkausē sveces sānu, pūlas to piestiprināt pie sienas. Lieliska doma. Taču nedarbojas. Un beidzot pēc 5 vai 10 minūtēm vairums ļaužu nonāk pie risinājuma, ko redzat šeit.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Galvenais ir pārvarēt, tā dēvēto, funkcionālo nelokāmību. Ieskatāties kastē un to redzat vienīgi kā saspraužu tvertni. Taču tā var kalpot vēl kam citam - kā sveces platforma. Sveces problēma.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Vēlos jums pastāstīt par šo eksperimentu, pievēršoties sveces problēmai, kā to risinājis zinātnieks Sems Gluksbergs, kurš tagad strādā ASV Prinstonas universitātē. Tas parāda stimulu spēku.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Lūk, ko viņš paveica. Viņš sapulcināja dalībniekus. Un teica: "Uzņemšu laiku. Cik ātri jūs spējat atrisināt šo problēmu?" Vienai grupai viņš sacīja, ka uzņems laiku, lai noteiktu normas, vidējos rādītājus, cik ilgs laiks parasti vajadzīgs, lai šāda veida problēmu atrisinātu.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Otrai grupai viņš piedāvāja atlīdzību, sakot: "Ja būsiet starp 25 ātrākajiem, saņemsiet 5 dolārus. Ja būsiet ātrākais no visiem šīsdienas dalībniekiem, saņemsiet 20 dolārus." Tas bija pirms vairākiem gadiem. Pielāgojums inflācijai. Pieklājīga naudas summiņa par pāris minūtēm darba. Jauks pamudinājums.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Jautājums: par cik ātrāk šī grupa uzdevumu atrisināja?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Atbilde: Vidēji par trīs ar pus minūtēm ilgāk. Trīs ar pus minūtēm ilgāk. Tas nešķiet loģiski, vai ne? Proti, esmu amerikānis. Es ticu brīvajam tirgum. Tā tam nevajadzētu notikt. Vai ne tā?
(Laughter)
(Smiekli)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Ja vēlaties panākt veiksmīgāku sniegumu, piedāvājat atalgojumu. Pareizi? Prēmijas, pielikumi, pašu realitātes šovs. Dodiet stimulu. Tā darbojas bizness. Taču ne šeit. Tiek piedāvāts stimuls, kam jāveicina domāšana un jāraisa radošums. Un notiek tieši pretējais. Tas aptumšo domāšanu un bloķē radošumu.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Interesanti, ka šis eksperiments neuzrāda novirzi. Tas vairākkārt atkārtots jau teju 40 gadus. Šis stimulu veids - ja paveiksi šo, tad iegūsi to - dažos apstākļos nostrādā.. Taču daudzos uzdevumos tas vai nu nestrādā, vai nereti kaitē. Tas ir viens no iespaidīgākajiem atklājumiem sociālajā zinātnē. Un arī viens no neievērotākajiem.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Pēdējos gadus esmu pavadījis, pievēršoties cilvēku motivācijas zinātnei. Īpaši, ārēju stimulu un iekšēju stimulu dinamikai. Es jums saku, tie ne tuvu nelīdzinās viens otram. Zinātnes ainā paveras nesaderība starp to, kas zināms zinātnei un ko dara uzņēmēji. Satraucoši ir tas, ka mūsu uzņēmumu darbības sistēma --
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
padomājiet par biznesa pamatā esošajiem pieņēmumiem un protokoliem, kā cilvēki tiek motivēti, kā izmantoti cilvēkresursi -- ir būvēta vienīgi uz šiem ārējiem stimuliem, burkāniem un žagariem. Daudziem 20. gadsimta uzdevumiem tas netraucē. Taču 21. gadsimta uzdevumiem šī mehāniskā atalgojuma un soda pieeja nav piemērota, nereti nedarbojas un bieži kaitē. Ļaujiet man ilustrēt sacīto.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Tā nu Gluksbergs veica citu, līdzīgu eksperimentu, kurā ar uzdevumu iepazīstināja visai atšķirīgā veidā, kā šeit. Skaidrs? Piestipriniet sveci sienai, lai vasks nepilētu uz galda. Tas pats. Jums: uzņemam laiku normām. Jums: piedāvājam stimulus.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Kas notika šoreiz? Šoreiz stimulētā grupa sadeva otrai pa pakaļu. Kāpēc? Kad spraudītes ir ārpus kastes, uzdevums nav grūts, vai ne?
(Laughter)
(Smiekli)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Ja-tad atlīdzība tiešām veiksmīgi darbojas šāda veida uzdevumos, kuros ir vienkārši noteikumi un skaidrs sasniedzamais mērķis. Atlīdzība pēc savas dabas sašaurina uzmanību, koncentrē prātu. Tādēļ tā nostrādā pietiekoši daudzos gadījumos. Un tāpēc, šāda veida uzdevumiem, šauram fokusam, skaidri saskatāmam mērķim, uz kuru jātiecas, tai nav ne vainas.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Taču īstajam sveces uzdevumam jūs nevēlaties redzēt šādus rezultātus. Risinājums ir citviet. Risinājums ir perifērijā. Jūs vēlaties lūkoties visapkārt. Atlīdzība patiesībā sašaurina uzmanību un ierobežo mūsu iespējas.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Ļaujiet pastāstīt, kādēļ tas ir tik būtiski. Rietumeiropā, daudzviet Āzijā, Ziemeļamerikā, Austrālijā balto apkaklīšu strādnieki veic mazāk šāda veida darba un vairāk šāda darba. Nemainīgs, uz noteikumiem balstīts kreisās smadzeņu puslodes darbs, noteikti grāmatvedības un finanšu analīzes veidi, datorprogrammēšanas veidi viegli aizstājami ar ārpuspakalpojumiem, viegli automatizējami. Programmatūra to paveic ātrāk. Pasaulē atrodami avoti, kas to paveiks lētāk. Tādēļ patiesi būtiskas ir labās smadzeņu puslodes, radošās, konceptuālā veida spējas.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Padomājiet par savu darbu. Padomājiet par savu darbu. Vai uzdevumi, ar kuriem saskaraties, vai pat tie, par kuriem runājam šeit, tāda veida uzdevumi -- vai tiem ir skaidri noteikumi un viens risinājums? Nē. To noteikumi ir mulsinoši. Risinājums, ja tas vispār pastāv, ir pārsteidzošs un neparedzams. Ikviens šajā telpā risina pats savu sveces uzdevuma versiju. Un jebkāda veida sveču uzdevumiem jebkurā nozarē šādas ja-tad atlīdzības, kas ir tik daudzu uzņēmumu pamatā, nedarbojas.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Nu, mani tas dara traku. Un tās nav -- tur tā lieta. Tās nav jūtas. Skaidrs? Esmu advokāts. Neticu jūtām. Tā nav filosofija. Esmu amerikānis. Neticu filosofijai.
(Laughter)
(Smiekli)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Tas ir fakts. Vai, kā saka manā dzimtajā pilsētā Vašingtonas apgabalā, patiess fakts.
(Laughter)
(Smiekli)
(Applause)
(Aplausi)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Ļaujiet man jums sniegt piemēru. Ļaujiet iepazīstināt ar pierādījumiem. Jo šis nav stāsts. Šī ir lietas izskatīšana. Dāmas un kungi, zvērinātie, pierādījumi: Dens Arielijs, viens no mūslaiku dižākajiem ekonomistiem kopā ar 3 kolēģiem pētīja dažus MTI studentus. Viņi iedeva šiem studentiem vairākas spēles. Spēles, kas saistītas ar radošumu, kustību prasmēm un koncentrēšanos. Par sniegumu viņiem tika piedāvātas trīs līmeņu atlīdzības. Mazā, vidējā un lielā atlīdzība. Skaidrs? Ja jums veicas ļoti labi, saņemat lielo atlīdzību utt.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Kas notika? Kamēr uzdevums saistījās tikai ar mehāniskām prasmēm, atalgojums darbojās, kā to varēja sagaidīt: jo augstāka atlīdzība, jo labāks sniegums. Skaidrs? Taču, ja uzdevums prasīja kaut vai elementārākās kognitīvās spējas, lielāka atlīdzība izraisīja švakāku sniegumu.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Tad viņi teica: "Labs ir, paraudzīsim, vai te nav kāds kultūras aizspriedums. Dosimies uz Maduraju Indijā un pārbaudīsim." Dzīves līmenis zemāks. Madurajā pēc Ziemeļamerikas standartiem zema atlīdzība ir daudz vērtīgāka. Tas pats uzdevums. Dažas spēles, 3 līmeņu atlīdzības.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Kas notiek? Cilvēki, kuriem piedāvāja vidējā līmeņa atlīdzību, nebija par mata tiesu sekmīgāki kā ļaudis ar mazo atlīdzību. Taču šoreiz tiem, kuriem piedāvāja lielāko atlīdzību, sekmējās vissliktāk. 8 no 9 uzdevumiem, ko pārbaudījām eksperimentos, augstāka atlīdzība izraisīja sliktāku sniegumu.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Vai tā ir kāda jūtelīga sociālistiska sazvērestība? Nē. Tie ir MTI ekonomisti no "Carnegie Mellon", Čikāgas universitātes. Vai zināt, kas šo pētījumu sponsorēja? ASV Federālo rezervju banka. Amerikāņu pieredze.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Šķērsosim dīķi, dodoties uz Londonas Ekonomikas skolu. LES, Londonas Ekonomikas skola. 11 Nobela laureātu ekonomikā alma mater. Mācību lauks tādiem dižiem ekonomikas domātājiem kā Džordžs Soross, Frīdrihs Haijeks un Miks Džegers.
(Laughter)
Vēl pēdējā mēneša laikā
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
LES ekonomisti aplūkoja 51 "maksā par sniegumu" plānu pētījumus uzņēmumos. Lūk, ko viņi teica: "Atklājām, ka finansiāli stimuli var negatīvi ietekmēt vispārējo sniegumu."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Zinātnes informācija nesakrīt ar to, kas tiek piekopts uzņēmumos. Mani satrauc tas, ka, stāvot ekonomiska sabrukuma gruvešos, pārāk daudz uzņēmumu savus lēmumus, rīcības plānus par talantu un cilvēkiem pieņem, balstoties uz novecojušiem, nepārbaudītiem atzinumiem, kas vairāk sakņojas folklorā, nekā zinātnē. Ja patiešām gribam izkulties no šīs ekonomikas putras un ja tiešām vēlamies augstu sniegumu 21. gadsimta raksturīgajos uzdevumos, risinājums ir neturpināt pieļaut kļūdas. Iekārdināt ļaudis ar saldāku burkānu vai baidīt ar šmaugākiem žagariem. Nepieciešama jauna pieeja.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Labā ziņa tāda, ka zinātnieki, kuri pētījuši motivāciju, piedāvā šo jauno pieeju. Pieeju, kas lielākā mērā balstīta uz iekšējo motivāciju. Uz vēlmi veikt darbības, jo tās ir nozīmīgas, jo mums tās patīk, jo tās ir interesantas, jo tās ir daļa no kā būtiska. Manuprāt, šāda jauna uzņēmumu darbības sistēma riņķo ap 3 elementiem: autonomiju, prasmīgumu un mērķi. Autonomija, tieksme vadīt savu dzīvi. Meistarība, vēlme pilnveidoties būtiskā jomā. Mērķis, ilgas darīt savu darbu, kalpojot kam par sevi lielākam. Šie ir pavisam jaunas darbības sistēmas stūrakmeņi mūsu uzņēmumiem.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Šodien gribu apspriest vienīgi autonomiju. 20. gadsimtā radās menedžmenta ideja. Menedžments nav dabisks. Menedžments ir kā -- tas nav koks. Tas ir televizors. Skaidrs? Kāds to izgudroja. Tas nebūt nedarbosies mūžīgi. Menedžments ir lielisks. Tradicionālās menedžmenta idejas ir lieliskas, ja vēlaties pakļautību. Ja vēlaties iesaistīšanos, labāk strādā patstāvīga vadība.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Lūk, jums daži radikālu patstāvīgas vadības ideju piemēri. Tas nozīmē -- tas nav pārāk manāmi, taču gaisā jūtams patiešām interesantas vēsmas. Tas nozīmē adekvātu, taisnīgu un absolūtu atalgojumu. Naudas jautājuma atrisināšanu. Un tad autonomijas piešķiršanu ļaudīm.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Daži piemēri. Cik daudzi no jums dzirdējuši par uzņēmumu "Atlassian"? Šķiet, mazāk nekā puse.
(Laughter)
(Smiekli)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
"Atlassian" ir Austrālijas programmatūras uzņēmums. Viņi veic ko tiešām satriecošu. Dažas reizes gadā viņi saviem inženieriem saka: "Turpmākās 24 stundas strādājiet, pie kā vēlaties, tikai lai tas nebūtu jūsu ierastā darba ietvaros. Strādājiet pie jebkā." Tā nu inženieri izmanto šo laiku, lai radītu stilīgu kodu vai elegantu risinājumu. Tad viņi iepazīstina komandas biedrus un pārējo uzņēmumu ar to, ko ir izstrādājuši, mežonīgā un haotiskā pilnsapulcē dienas beigās. Tad, kā Austrālijā pieņemts, visi iedzer pa aliņam.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Viņi tās dēvē par "FedEx" dienām. Kāpēc? Jo jāuzražo kas vienas diennakts laikā. Jauki. Nepavisam ne slikti. Milzīgs prečzīmes pārkāpums. Taču visai prātīgi.
(Laughter)
(Smiekli)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Viena intensīvas autonomijas diena rada veselu gūzmu programmatūras labojumu, kas citādi nebūtu radušies.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Panākumu dēļ "Atlassian" pārgāja uz nākamo līmeni - 20% laika. To, kā izslavēts, praktizēja 'Google". Inženieri var strādāt, pavadot 20% sava laika, darbodamies, pie kā vēlas. Viņi paši nosaka savu laiku, savu uzdevumu, komandu, tehniku. Skaidrs? Radikāls autonomijas apjoms. "Google", kā daudziem no jums zināms, aptuveni puse jauno produktu parasta gada laikā rodas šī 20% laika periodā. Tādi jaunumi kā Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Lūk, jums vēl radikālāks piemērs. To dēvē par "Tikai rezultātu darba vidi". TRDV. To radīja divi amerikāņu konsultanti aptuveni ducim uzņēmumu visā Ziemeļamerikā. TRDV cilvēkiem nav grafiku. Viņi ierodas, kad vēlas. Viņiem noteiktā laikā nav jābūt birojā, vispār nav jābūt. Vienkārši jāpaveic savs darbs. Kā viņi to dara, kad viņi to dara, kur viņi to dara, atkarīgs no pašiem. Sanāksmes šāda veida vidē nav obligātas.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Kas notiek? Gandrīz visās jomās aug produktivitāte, palielinās darbinieku iesaistīšanās, darbinieku apmierinātība, kadru maiņa samazinās. Autonomija, meistarība un mērķis. Tie ir jaunās kārtības stūrakmeņi.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Daži no jums varētu iebilst: "Hmm, izklausās jauki. Taču utopiski." Es saku: "Nē, man ir pierādījumi." 1990-to gadu vidū "Microsoft" iesāka enciklopēdiju, ko sauca "Encarta". Viņi izmantoja visus pareizos stimulus. Visus pareizos stimulus. Maksāja profesionāļiem, lai viņi radītu un rediģētu tūkstošiem rakstu. Labi atalgoti menedžeri uzraudzīja procesu, lai pārliecinātos, ka iekļaujas budžetā un laikā. Pēc dažiem gadiem sāka veidot jaunu enciklopēdiju. Atšķirīgu modeli, vai ne? Prieka pēc. Nevienam nemaksā ne centa, ne eiro vai jēnas. Dariet tādēļ, ka jums tas patīk. Ja vēl pirms 10 gadiem jūs būtu
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
devušies pie ekonomista jebkurā vietā un teikuši: "Klau, man ir šie divi dažādie enciklopēdijas veidošanas modeļi. Ja tiem konkurētu, kurš uzvarētu?" Pirms 10 gadiem uz planētas Zeme nekur neatrastos neviens skaidrā esošs ekonomists, kurš pareģotu, ka tas būs Vikipēdijas modelis.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Tā ir titāniska cīņa starp šīm divām pieejām. Tas ir motivācijas Ali-Freizers. Skaidrs? Tas ir "Thrilla" Manilā. Ja? Iekšējie stimuli pret ārējiem. Autonomija, meistarība un mērķis pret burkāniem un žagariem. Kurš uzvar? Iekšējā motivācija, autonomija, meistarība un mērķis
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
ir īstais āķis. Īss kopsavilkums. Zinātnes informācija nesakrīt ar uzņēmumu rīcību. Lūk, kas zināms zinātnei. Pirmkārt: 20. gadsimta atlīdzības, stimuli, ko uzskatām par dabisku biznesa daļu, darbojas, taču tikai šaurā apstākļu lokā. Otrkārt: šādas ja-tad atlīdzības nereti grauj radošumu. Treškārt: veiksmīga snieguma noslēpums nav atlīdzībā un sodā, bet neredzamajā iekšējā dzinulī. Dzinulī darīt kaut ko darīšanas pēc. Dzinulī darīt lietas, jo tām ir jēga.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Lūk, labākā daļa. Labākā daļa. Mēs to jau zinām. Zinātne apstiprina to, kas zināms sirdīs. Tā nu, ja mēs izlabojam šo nesakritību starp zinātnes informāciju un biznesa rīcību, ja stimulus, stimulu idejas pārnesam uz 21. gadsimtu, ja atmetam šo bīstamo burkānu un žagaru slinkuma ideoloģiju, varam nostiprināt uzņēmumus, atrisināt daudz sveču problēmu un, iespējams, iespējams, iespējams, varam mainīt pasauli.
I rest my case.
Aizstāvību beidzu.
(Applause)
(Aplausi)