I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Visų pirma turiu prisipažinti. Šiek tiek seniau nei prieš 20 metų padariau kai ką, dėl ko gailiuosi, kai ką, dėl ko ypatingai nesididžiuoju, kai ką, ko, daugeliu atveju, norėčiau, kad niekas niekada nesužinotų, bet čia aš jaučiu pareigą tai atskleisti.
(Laughter)
(Juokas)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
9-ojo dešimtmečio pabaigoje, kai buvau jaunatviškai neapdairus, lankiau teisės mokyklą.
(Laughter)
(Juokas)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Šiandien Amerikoje teisė yra profesinis laipsnis. Tu įgyji savo universitetinį laipsnį. Tada tu tęsi mokslus teisės mokykloje. O kai aš ėjau į teisės mokyklą, nebuvau pats geriausias studentas. Švelniai tariant nebuvau pats geriausias. Aš, iš tikrųjų, baigiau dalį teisės mokyklos kurso ir patekau tarp 90 procentų geriausių.
(Laughter)
(Juokas)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Dėkoju. Aš niekada savo gyvenime nedalyvavau teisinėje veikloje. Aš netgi nebuvau prileidžiamas prie jos.
(Laughter)
(Juokas)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Bet šiandien, nepaisant mano sveiko proto, nepaisant mano žmonos patarimų, aš noriu pabandyti pritaikyti iš naujo kai kuriuos iš tų teisinių įgūdžių, kas yra likę iš tų teisinių įgūdžių. Aš nenoriu jums pasakoti istorijos. Aš noriu pateikti argumentus. Aš noriu pateikti praktišką, įrodymais patvirtintą, drįstu sakyti, teisinį argumentą, kad pergalvotume, kaip mes valdome savo verslą.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Taigi, ponios ir ponai prisiekusieji, pažvelkite į štai ką. Tai yra vadinamoji žvakės problema. Kai kurie iš jūsų esate matę tai anksčiau. Tai sukurta 1945 metais psichologo vardu Karl Duncker. Karl Duncker atliko šį eksperimentą, kuris yra naudojamas įvairiuose elgsenos tyrimuose. Ir štai ką jis sako. Įsivaizduokite, kad aš esu eksperimentuotojas. Aš jus atvedu į kambarį. Aš duodu jums žvakę, kelis smeigtukus ir keletą degtukų. Ir sakau jums: "Jūsų užduotis yra pritvirtinti žvakę prie sienos taip, kad vaškas nelašėtų ant stalo". Ką jūs darytumėte? Daugelis žmonių pradeda bandydami prisegti žvakę prie sienos.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Tačau tai neveikia. Kai kas, kai kurie žmonės, ir aš mačiau kai kuriuos iš jūsų rodančius tai. Kai kurie žmonės puikiai sugalvoja, jie uždega degtuką, išlydo žvakės kraštą ir bando prilipdyti ją prie sienos. Tai nuostabi idėja. Ir ji neveikia. Ir galų gale, po 5 ar 10 minučių, dauguma žmonių sugalvoja sprendimą, kurį jūs galite matyti čia.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Esmė yra įveikti vadinamąjį funkcinį pastovumą. Jūs žiūrite į dėžutę ir matote ją tik kaip smeigtukų indą. Bet ji taip pat gali turėti kitą funkciją, kaip platforma žvakei. Žvakės problema.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Dabar noriu jums papasakoti apie eksperimentą, naudojantį žvakės problemą, kurį atliko mokslininkas, vardu Sam Glucksberg, kuris dabar dirba Prinstono universitete Amerikoje. Jis parodo paskatinimų galią.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Štai ką jis padarė. Jis surinko savo dalyvius. Ir pasakė: "Aš ketinu matuoti jūsų laiką. Kaip greitai jūs išspręsite šią problemą?" Vienai grupei jis pasakė, aš ketinu matuoti jūsų laiką, kad nustatyčiau standartą, per kiek laiko vidutiniškai galima išspręsti tokią problemą.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Antrai grupei jis pasiūlė atlygį. Jis pasakė: "Jei jūs būsite tarp 25 procentų greičiausiai atlikusiųjų, jūs gausite 5 dolerius. Jei jūs būsite pats greičiausias šiandien, jūs gausite 20 dolerių". Tai buvo prieš keletą metų. Pritaikykite infliaciją. Tai nemaža suma pinigų už kelias minutes darbo. Tai puikus motyvatorius.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Klausimas: Kaip greičiau ši grupė išsprendė problemą?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Atsakymas: tai užtruko, vidutiniškai, trimis su puse minutės ilgiau. Trimis su puse minutės ilgiau. Juk tai nelogiška, tiesa? Turiu galvoje, aš amerikietis. Aš tikiu laisva rinka. Tai ne taip, kaip ji turėtų dirbti. Tiesa?
(Laughter)
(Juokas)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Jei nori, kad žmonės pasirodytų geriau, tu juos skatini. Tiesa? Premijos, komisiniai, jų pačių realybės šou. Paskatinkite juos. Štai taip verslas dirba. Bet čia nutiko kitaip. Tu gavai paskatinimą, kuris turėtų paaštrinti mąstymą ir pagreitinti kūrybą. Tačiau jis padaro priešingai. Tai sulėtina mąstymą ir užblokuoja kūrybą.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Ir šis eksperimentas įdomus tuo, kad tai nėra išimtis. Jis buvo kartojamas daugybę kartų, beveik 40 metų. Ši grupė motyvatorių, jei tu darai taip, tu gauni tą, veikia esant tam tikromis sąlygomis. Bet daugybei užduočių, jie tiesą sakant arba visai neveikia, arba, dažniau, daro žalą. Tai vienas iš tvirčiausių atradimų sociologijoje. Ir taip pat vienas labiausiai ignoruojamų.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Aš praleidau paskutiniuosius pora metų tyrinėdamas žmonių motyvaciją. Tiksliau išorinių bei vidinių motyvatorių dinamiką. Ir aš jums sakau, tai net nepanašu. Jei žiūrėsite į mokslą, yra nesutapimas tarp to, ką žino mokslas ir ką daro verslas. Ypač jaudina tai, kad mūsų verslo operacinė sistema --
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
pagalvokite apie prielaidas ir taisykles mūsų versle, kaip mes skatiname žmones, kaip panaudojame žmogiškuosius išteklius -- yra pastatyta remiantis šiais išoriniais motyvatoriais, remiantis "pažadu ir rimbu". Tai iš tikrųjų tinka daugeliui 20-ojo amžiaus užduočių. Bet 21-ojo amžiaus užduotims mechaninis, atpildo ir bausmės požiūris neveikia, dažnai neveikia ir dažnai daro žalą. Leiskite man paaiškinti, ką turiu galvoje.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Taigi Glucksberg atliko kitą panašų eksperimentą, kuriame jis nagrinėjo problemą šiek tiek kitokiu požiūriu, kaip parodyta čia. Matote? Pritvirtinkite žvakę prie sienos taip, kad vaškas nevarvėtų ant stalo. Ta pati užduotis. Jūs: mes matuosime standartą. Jūs: mes jus skatinsime.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Kas nutiko dabar? Šį kartą skatinama grupė pralenkė kitą grupę. Kodėl? Nes kai smeigtukai yra ne dėžutėje, tai gana paprasta, ar ne?
(Laughter)
(Juokas)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Jei taip, tada atpildas dirba labai gerai, toms užduotims, kur yra paprastos taisyklės ir aiškus tikslas, kurio reikia siekti. Atpildas iš prigimties susiaurina mūsų dėmesį, sukoncentruoja mintis. Štai kodėl atpildas veikia taip dažnai. Ir todėl tokioms užduotims, kaip ši, susiaurintas dėmesys, kur jūs galite matyti tikslą visai šalia, ir keliauti tiesiai link jo, atpildas dirba tikrai gerai.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Bet nagrinėjant tikrą žvakės problemą, jums niekas nesuteikia galimybės žiūrėti taip. Sprendimas nėra taip arti. Sprendimas yra kažkur kitur. Jūs turite žiūrėti aplinkui. Atpildas, tiesą sakant, susiaurina mūsų dėmesį ir apriboja mūsų galimybes.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Leiskite man papasakoti, kodėl tai yra taip svarbu. Vakarų Europoje, daugelyje Azijos šalių, Šiaurės Amerikoje, Australijoje, įmonių tarnautojai dirba mažiau šios rūšies darbo, ir daugiau šios rūšies darbo. Šį rutininį, taisyklėmis pagrįstą, kairiosios smegenų dalies darbą - tam tikra apskaitos veikla, tam tikra finansų analizė, tam tikras kompiuterių programavimas - tapo gana paprasta perkelti kitur, gana paprasta automatizuoti. Programinė įranga gali tai padaryti greičiau. Žemų kaštų tiekėjai visame pasaulyje gali tai padaryti pigiau. Taigi, kas yra tikrai svarbu, tai daugiau dešiniosios smegenų dalies kūryba, abstraktūs sugebėjimai.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Pagalvokite apie savo pačių darbus. Pagalvokite apie savo pačių darbus. Ar problemos, su kuriomis susiduriate, arba tos problemos, apie kurias kalbame čia, yra tos rūšies prolemos: ar jos turi aiškias taisykles, ir vieną sprendimą? Ne. Taisyklės yra miglotos. Sprendimai, jei jie išvis egzistuoja, yra stebinantys ir neakivaizdūs. Visi šioje salėje susiduriame su mūsų pačių žvakės problemos versija. Ir bet kuriai žvakės problemai bet kurioje srityje, šis tiesioginis atpildas, aplink kurį sukūrėme tiek mūsų verslų, neveikia.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Aš sakau, tai mane varo iš proto. Ir tai ne -- štai dalykas. Tai ne nuojauta. Suprantate? Aš teisininkas. Aš netikiu nuojauta. Tai ne filosofija. Aš amerikietis. Aš netikiu filosofija.
(Laughter)
(Juokas)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Tai faktas. Arba, kaip sakoma mano gimtajame mieste Vašingtone D. C., tikras faktas.
(Laughter)
(Juokas)
(Applause)
(Plojimai)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Leiskite man pateikti pavyzdį, ką aš turiu galvoje. Leiskite man čia išdėstyti įrodymus. Kadangi aš nepasakoju jums istorijos. Aš pateikiu argumentą. Ponios ir ponai prisiekusieji, štai įrodymai: Dan Ariel, vienas geriausių mūsų laikų ekonomistų, kartu su trimis kolegomis tyrė MIT studentų elgesį. Jie davė MIT studentams keletą žaidimų. Žaidimų, kuriuose reikalingas kūrybingumas, motoriniai įgūdžiai ir koncentracija. Ir pasiūlė jiems už atlikimą trijų pakopų atlygį: mažą atlygį, vidutinį atlygį, didelį atlygį. Suprantate? Jei jūs atliekate tikrai gerai, gaunate didelį atlygį už tai.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Kas nutiko? Tol, kol užduotys apėmė tik mechaninius įgūdžius, premijos veikė, kaip buvo tikėtasi: Kuo daugiau jie mokėjo, tuo geresnis buvo atlikimas. Suprantate? Bet kai užduotis reikalavo bent jau elementarių pažintinių įgūdžių, didesnis atpildas lėmė prastesnį atlikimą.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Tada jie sakė, "Gerai, pažiūrėkime, ar čia yra kokia nors kultūrinė įtaka. Keliaukime į Madurajų, Indiją ir atlikime bandymą ten." Gyvenimo lygis žemesnis. Madurajuje, atpildas, kuris gana kuklus pagal Šiaurės Amerikos standartus, yra daug svarbesnis čia. Ta pati užduotis. Keletas žaidimų, trys atpildo lygiai.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Kas nutinka? Žmonės, kuriems buvo siūlomas vidutinis atpildo lygis, nepasirodė geriau nei žmonės, kuriems buvo siūlomas mažiausias atpildo lygis. Bet šį kartą, žmonės, kuriems buvo siūlomas aukščiausias atpildas, pasirodė prasčiausiai. Aštuoniose iš devynių užduočių, kurias mes tyrėme per tris ekperimentus, aukštesnis paskatinimas lėmė prastesnį atlikimą.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Ar čia vyksta kažkoks meilus socialistų sąmokslas? Ne. Štai ekonomistai iš MIT, iš Carnegie Melon, iš Čikagos universiteto. Ir ar jūs žinote kas rėmė šiuos tyrimus? Amerikos Federalinis Rezervų Bankas. Tai Amerikos patirtis.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Keliaukime anapus vandenyno į Londono Ekonomikos mokyklą. LEM, Londono Ekonomikos mokykla. 11 ekonomikos Nobelio laureatų alma mater. Didžiųjų ekonomikos mąstytojų arena, tokių kaip George Soros ir Friedrich Hayek, ir Mick Jagger. (Juokas)
(Laughter)
Paskutinį mėnesį, tik paskutinį mėnesį,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
LEM ekonomistai nagrinėjo 51 tyrimą apie "mokėjimo už atlikimą" planus kompanijose. Štai ką ekonomistai sakė: "Mes ištyrėme, kad finansinis paskatinimas gali padaryti neigiamą įtaką visam atlikimui".
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Yra nesutapimas tarp to, ką mokslas žino, ir ką verslas daro. Ir mane liūdina tai, kad mes stovime čia prie ekonomikos griuvėsių, ir yra per daug organizacijų, priimančių sprendimus dėl talentų ir žmonių valdymo, pagrįstus prielaidomis, kurios yra pasenusios, neištirtos, ir įsišaknijusiose daugiau folklore nei moksle. Ir jei mes išties norime išeiti iš šios ekonominės betvarkės, ir jei išties norime geresnio tų apibrėžtų 21-ojo amžiaus užduočių atlikimo, sprendimas yra nebedaryti klaidingų dalykų. Suvilioti žmones saldesniais atpildais, ar gąsdinti juos skaudesniu rimbu. Mums reikalingas visai naujas požiūris.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Ir gera žinia yra tai, kad mokslininkai, kurie studijuoja motyvaciją, parodo mums šį požiūrį. Tai požiūris, paremtas labiau vidine motyvacija. Noru daryti darbus, nes jie kažką reiškia, nes mes juos mėgstame, nes jie yra įdomūs, nes jie yra kažko svarbaus dalis. Ir man atrodo, kad nauja operacinė mūsų verslo sistema sukasi aplink tris elementus: autonomiją, meistriškumą ir tikslą. Autonomija - potraukis valdyti savo pačių gyvenimus. Meistriškumas - noras būti geresniems ir geresniems tuose dalykuose, kurie mums rūpi. Tikslas - troškimas daryti tai, ką mes darome dėl kažko didesnio nei mes patys. Tai yra statybiniai blokai visiškai naujai operacinei sistemai mūsų verslui.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Aš norėčiau pakalbėti šiandien tik apie autonomiją. 20-ame amžiuje mes sugalvojome šią valdymo idėją. Vadyba neatsirado iš gamtos. Vadyba yra kaip -- tai ne medis. Tai televizijos komplektas. Suprantate? Kažkas jį sugalvojo. Ir tai nereiškia, kad jis veiks visada. Valdymas yra galingas. Tradicinis valdymo supratimas yra tinkamas, jei nori paklusnumo. Tačiau jei nori įsitraukimo, savikontrolė veikia geriau.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Leiskite man pateikti keletą pavyzdžių apie radikalų savikontrolės supratimą. Ką tai reiškia -- jūs nesutiksite to dažnai, bet jūs pajusite pirmuosius požymius kažko tikrai įdomaus. Nes tai reiškia mokėti žmonėms pakankamai ir visiškai sąžiningai. Patraukime pinigų klausimą. Ir suteikime žmonėms didelę dalį autonomijos.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Leiskite man pateikti keletą pavyzdžių. Kiek iš jūsų esate girdėję apie kompaniją "Atlassian"? Atrodo mažiau nei pusė.
(Laughter)
(Juokas)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
"Atlassian" yra Australijos programinės įrangos gamintoja. Ir jie daro kai ką neįtikėtinai šaunaus. Keletą kartų per metus jie pasako savo inžinieriams: "Kitas 24 valandas dirbkite bet ką, ką tik norite, kas nėra susiję su jūsų reguliariu darbu. Dirbkite tai, ką norite." Taigi inžinieriai išnaudoja šį laiką ieškodami nuostabių kodų pataisų, elegantiškų sprendimų. Tada jie pristato kolegoms tai, ką jie sukūrė, visai likusiai kompanijos daliai per šiuos pašėlusius ir atvirus susirinkimus pačioje dienos pabaigoje. Ir tada, kaip australams ir priklauso, visi geria alų.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Jie vadina tai FedEx dienomis. Kodėl? Todėl, kad turi kažką pristatyti per naktį. Tai žavu. Tai nėra blogai. Tai neteisėtas prekės ženklo panaudojimas. Bet tai yra gana išmintinga.
(Laughter)
(Juokas)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Per vieną intensyvios autonomijos dieną jie sukūrė visą pluoštą programinės įrangos pataisymų, kurių galėjo niekada nebūti.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Ir tai taip gerai veikia, kad "Atlassian" iškėlė tai į visai kitą lygį, vadinamą "20 procentų laiko". Žymiausiai tai pritaikė Google kompanija. Kai inžinieriai praleidžia 20 procentų savo darbo laiko dirbdami bet ką, ką tik nori. Jie savarankiškai valdo savo laiką, savo užduotis, savo komandą, savo techniką. Suprantate? Didžiulis autonomijos kiekis, ir Google kompanijoje, kaip jūs ir žinote, apie pusę naujų produktų per metus yra sukuriami per tuos 20 procentų laiko. Tokie dalykai kaip Gmail, Orkut, Google naujienos.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Leiskite jums pateikti dar radikalesnį pavyzdį. Kažką, kas vadinama "Darbinė Aplinka Svarbu Rezultatas" (Results Only Work Environment). ROWE Sukurta dviejų amerikiečių konsultantų, įdiegta maždaug tuzine kompanijų visoje Šiaurės Amerikoje. ROWE sistemoje žmonės neturi dienotvarkės. Jie pasirodo, kada jie nori. Jie neturi būti ofise tam tikru laiku, ar bet kuriuo laiku. Jie tiesiog turi atlikti savo darbus. Kaip jie juos atlieka, kada jie juos daro, kur jie juos daro, tai priklauso tik nuo jų. Susitikimai šioje sistemoje yra pasirinktiniai.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Kas nutinka? Beveik visais atvejais produktyvumas išauga, susidomėjimas darbu išauga, pasitenkinimas darbu išauga, darbuotojų kaita mažėja. Autonomija, meistriškumas ir tikslas. Tai yra esminiai blokai naujoviškame darbo procese.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Dabar dalis jūsų gali žiūrėti į tai ir sakyti: "Hmm, tai skamba gražiai. Bet tai utopija". Ir aš atsakysiu, "Ne, aš turiu įrodymų". 10-ojo dešimtmečio viduryje, Microsoft pradėjo rašyti enciklopediją, pavadintą Encarta. Jie naudojo visus teisingus paskatinimus. Visus teisingus paskatinimus. Jie mokėjo profesionalams už tūkstančių straipsnių rašymą ir redagavimą. Gerai apmokami vadybininkai prižiūrėjo visa tai, kad būtų užtikrinta, jog tai bus įvykdyta neviršijant biudžeto ir laiku. Po kelių metų buvo pradėta leisti kita enciklopedija. Skirtingas modelis, suprantate? Tai buvo daroma iš idėjos. Nei vienas negauna nei cento, ar euro, ar jenos. Darai tai, nes tau patinka tai daryti. Jei jūs galite įsivaizduoti, prieš 10 metų,
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
jei būtumėte nuėję bet kur pas ekonomistą ir sakytumėte, "Sveikas, aš turiu du skirtingus modelius enciklopedijai kurti. Jei jie būtų naudojami vienodai, kuris laimėtų?" Prieš 10 metų jūs nebūtumėte radę nei vieno ekonomisto niekur Žemės planetoje, kuris būtų nuspėjęs Vikipedijos modelį.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Tai milžiniška kova tarp šių dviejų požiūrių. Tai motyvacijos "Ali prieš Frazier". Suprantate? Tai "trileris Maniloje". Suprantate? Vidinė motyvacija prieš išorinę motyvaciją. Autonomija, meistriškumas ir tikslas prieš rimbą ir pažadus. Ir kas laimi? Vidinė motyvacija, autonomija, meistriškumas ir tikslas
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
laimi nokautu. Leiskite man užbaigti. Yra nesutapimas tarp to, ką žino mokslas ir kaip elgiasi verslas. Ir štai ką žino mokslas. Pirma: Tie 20-ojo amžiaus atlygiai, tie motyvatoriai, kuriuos laikome natūralia verslo dalimi, veikia, tačiau tik stebėtinai specifinėmis aplinkybėmis. Antra: Šis "atlygis už konkretų darbą" dažnai sunaikina kūrybingumą. Trečia: Puikaus atlikimo paslaptis nėra atpildas ir bausmė, bet ta nematoma vidinė jėga. Jėga kurti dalykus dėl jų pačių. Jėga kurti dalykus, nes jie svarbūs.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Ir štai geriausia dalis. Štai geriausia dalis. Mes tai jau žinome. Mokslas patvirtino tai, ką žinome savo širdyse. Taigi, jei mes sutvarkysime šį nesutapimą tarp to, ką žino mokslas ir to, ką daro verslas, jei mes nusinešime savo motyvaciją, motyvacijos supratimą į 21-ąjį amžių, jei mes atsikratysime šios tingios, pavojingos rimbo ir pažadų ideologijos, mes galime sustiprinti savo verslą, mes galime išspręsti labai daug šių žvakės problemų, ir galbūt, galbūt, galbūt mes galime pakeisti pasaulį.
I rest my case.
Toks mano argumentas.
(Applause)
(Plojimai)