I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
دەبێ دان بەوەدا بنێم کە پێش ٢٠ ساڵ تۆزێ زیاتر شتێکم کرد کە زۆر لێی پەشیمانم شتێک، کە سەربەرز نیم پێی شتێک کە تەمەنا ئەکەم کەس نەیزانیبێت بەڵام وا هەست دەکەم کە ناچاربم بیڵێم
(Laughter)
(پێکەنین)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
لە کۆتای ٨٠ کاندا وە لە ساتێکی سەرکێشی تەمەنی لاوێتیمدا چومە کۆلێژی یاسا
(Laughter)
(پێکەنین)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
ئێستا، پارێزەری داد لە ئەمریکا بڕوانامەیەکی پیشەییە: ئەبێ بڕوانامەی زانکۆ وەربگریت پاشان دەچیتە کۆلێژی پارێزەری وە کاتێک چومە کۆلێژی یاسا زۆر باش نەبووم مەوقیفێکی خۆش نیە بڵێم، زۆر باش نەبووم لە ڕاستیدا لەگەڵ کۆمەڵێک لە پۆلەکەم دەرچوم لە کۆلێژی یاسا کە وایکرد %٩٠ بۆسەرەوە ئاسای بێت
(Laughter)
(پێکەنین)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
سوپاس هەرگیز پارێزەریم نەکردوە لە ژیانمدا لە ڕاستیدا هەر ڕێگەی ئەوەم پێ نەدرا
(Laughter)
(پێکەنین)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
بەڵام ئەمڕۆ، بە پێچەوانەی ئەوەی خۆم دەمویست بە پێچەوانەی ئامۆژگاری هاوسەرەکەم دەمەوێت پەردە لابدەم لەسەر هەندێ لەو توانا یاساییانەی کە هەمە یاخود ئەوەی کە ماوە نامەوێت چیرۆکەکەتان بۆ بگێڕمەوە دەمەوێت حاڵەتێک بخەمە ڕوو دەمەوێت حاڵەتێکی بەهێز پێشکەش بکەم، کە دروست کراوە لەسەر ڕاستی با بوێرتریین کەس بم کە کارێک بکەم گیانی پارێزەری تێدابێت با جارێکیتر بیر لە چۆنیەتی بەڕێوەبردنی کارەکانمان بکەینەوە
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
کەواتە ئەی ژنان و پیاوانی دەستەی سوێند خۆران چاوێک بەمەدا بخشێنن ئەمە بە مەتەڵی مۆم ناسراوە ڕەنگە هەندێکتان ئەم ئەزمونە بزانن کە لە ساڵی ١٩٤٥ دروست کراوە زانایەکی دەرون ناسی بە ناوی (کارل دنکر) دەستی پێکرد کارل دنکر ئەم ئەزمونەی هێنایە کایەوە ئەوەی بەکار هاتووە لە چەند تاقیکردنەوەیەک لە زانستی ڕەوشت با پێتان بڵێم چۆنە، با بڵێین من ئەو کەسەم کە هەڵدەستم بە ئەنجام دانی ئەم ئەزمونە ئەتان خەمە ژورێکەوە و مۆمێکتان ئەدەمێ هەندێ کەتیرەو هەندێ شقارتەش پاشان پێتان دەڵێم '' ئەوەی پێویستە بیکەن بۆ وەستانی مۆمەکە لەسەر دیوارەکە بە شێوەیەک کە مۆمەکە دڵۆپە نەکاتە سەر مێزەکە'' چی ئەکەن؟ زۆرینەی خەڵکەکە دەست دەکەن بە هەوڵدان بۆ نوساندنی مۆمەکە بە دیوارەکەوە بە هۆی کەتیرەکەوە
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
بەڵام سەرکەوتو نابن کەسێک هەیە، و هەندێکم بینیوە جوڵەیەک ئەکەن لێرەیا هەندێکیتر بیرۆکەی جوانیان هەیە بە شێوەیەک دەنکە شقارتەکە دادەگیرسێنن و چواردەوری مۆمەکە دەتوێننەوە و پاشان هەوڵی نوسانی دەدەن بە دیوارەکەوە ئەمە بیرۆکەیەکی زۆر نایابە، بەڵام سەرناگریت لە کۆتایدا، دوای پێنج بۆ دە خولەک زۆرینەی خەڵکەکە ڕێگە چارە دەدۆزنەوە وەک دەتوانیت لێرەدا بیبینیت
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
ڕێگە چارەی جێگیربوون تەماشای قوتوەکە ئەکەن کە وەک کەتیرە یاخود لەزگەیەک دەیبینن بەڵام ڕەنگە کارێکی تری هەبێت کە ئەویش وەک بناخەیەکە بۆ مۆمەکە، ئەوەش مەتەڵی مۆمەکەیە
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
ئێستا دەمەوێت باسی ئەزمونێکتان بۆ بکەم کە مەتەڵی مۆمەکە لە خۆ دەگرێت کە زانایەک کردی بە ناوی (سام گڵۆکسبێرد) کە ئێستا لە زانکۆی برنستۆنە لە ویلایەتە ئەکگرتوەکانی ئەمریکا ئەم ئەزموونە هێزی هاندان روون دەکاتەوە
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
ئەمەی کرد، هەموو بەشداربووەکانی کۆکردەوە وتی '' کاتتان بۆ دیاری دەکەم، چەنێک بە خێرای دەتوانن ئەو مەتەڵە چارەبکەن؟ بە کۆمەڵەیەکیانی وت '' کاتتان بۆ دیاری دەکەم هەتا بتوانم پێوەر دیاری بکەم تێکڕاییەک بۆی بزانم چەنی پێدەچێت هەتا کەسێک مەتەڵێکی ئاوا هەڵبهێنێت
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
وە بۆ کۆمەڵەیەکی تریان لەو بەشدار بوانە وتی خەڵاتتان دەدەمێ وتی '' ئەگەر لە ٢٥ خێراترین کات بوون ئەوا ٥ دۆلار وەردەگرن وە ئەگەر خێراترین بەشداربوو بوون لە تاقیکردنەوەکەی ئەمڕۆ ٢٠ دۆلار وەردەگرن ئەمە پێش چەند ساڵێک بوو، هەستاین بە چاک کردن و زیاد کردنی بڕە پارەیەکی ڕێک و پێک بەرامبەر بە چەند خولەکێک لە کارکردن هاندەرێکی باشە
Question: How much faster did this group solve the problem?
پرسیار : چەند خێراتر بوو ئەم گروپە لە شیکار کردنی مەتەڵی مۆمەکە؟
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
وەڵام : بە نزیکەی سێ دەقەو نیو درێژتر درێژتر بە سێ دەقەو نیو ! ، ئەمە باوەڕپێنەکراوە وانیە؟ مەبەستم، من ئەمریکیم باوەڕم بە بازاری ئازاد هەیە بەڵام نابێت بەم شێوەیە کاربکات وانیە؟
(Laughter)
(پێکەنین)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
ئەگەر بتەوێت خەڵک بە شێوەیەکی باشتر کار بکات خەڵاتیان دەکەیت. وانیە؟ بەرزکردنەوە لە کارەکانیاندا، بەخشینی پارە، بەرنامەیەکی تایبەت بە خۆیان هەروەها هانیان دەدەیت، ئاوا کار سەرکەوتوو دەبێت بەڵام ئەوە ڕووینەدا لێرە هاندەرێکی تووشکەرمان هەیە کە بیرۆکەکان پێکەوە بنێت و داهێنان خێراتر بکات بەڵام ئەمە بە پێچەوانەوە بوو بەتاواوی بیرکردنەوە لە ناو ئەبات و داهێنان دوادەخات
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
ئەوەی زۆر سەرنج ڕاکێشە لەم ئەزموونەدا ئەوەیە کە حاڵەتێکی تایبەت نیە هەروەها دووبارە کرایەوە جار لە دوای جار لە دوای جار، بۆ ماوەی ٤٠ ساڵ ئەو پاڵنەرە بە پەلەیە ئەگەر ئەوە بکەیت، ئەوە وەردەگریت لە چەند کاتێکدا کار دەکەیت بەڵام لە زۆر کاتی گرنگدا کار ناکات یاخود زۆربری جار زەرەر دەدات ئەمە یەکێکە لە گرنگترین دۆزراوەکان لە زانستی کۆمەڵگادا هەروەها زیاتر پشتگوێ خراوترینە
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
دوو ساڵی ڕابردووم تەرخان کرد بۆ زانستی پاڵنانی مرۆڤ بەتایبەتی هێزە هێزە پاڵنەرە جوڵێنەرە دەرەکیەکان وە پاڵنەرە خۆییەکان پێتان بڵێم، ئەمە تەنانەت نزیکیش نیە ئەگەر تەماشای زانست بکەن ئەوا کەم و کوڕیەک دەبینن لە نێوان زانست ئەڵێت و چی ڕوودەدات هەروەها ترسناکترین لێرەدا ئەوەیە کە سیستەمی بەڕێوە بردنی کار لای ئێمە
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
بیرتان لە چەند گریمانەو پڕۆتۆکۆڵ کردۆتەوە کە کاری لەسەر دروست دەبێت لای ئێمە چۆن مرۆڤ پاڵبنێین و چۆن دەسکەوتە مرۆییەکان بچەسپێنین چونکە هەمووی بەندە بە پاڵنەرە مرۆییەکانەوە دەربارەی گوێزەر و گۆچان ئەمەش خراپ نیە بۆ زۆرێک لە کارەکانی سەدەی بیستەم بەڵام بۆ کارەکانی سەدەی ٢١ ئەو ڕێگا میکانیکیەی بەبێ بەخشین و سزادان سەرکەوتوو نابێت، زۆربەی کات سەرکەوتوو نابێت، زۆربەی کاتیش زیان دەدات یارمەتیم بدەن با نیشانتان بدەم چۆن
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
کەواتە، گلاکسبیرگ تاقیکردنەوەیەکی هاوشێوەی ئەنجام دا بە شێوەیەک تاقیکردنەوەکە بەڕێگەیەکی تۆزێک جیاواز بوو بەم شێوەیەی سەرەوە، باشە؟ مۆمەکە بەشێوەیەک بە دیوارەکەوە جێگیر بکەن کە دڵۆپی مۆمەکە نەکەوێتە سەرمێزەکە بە هەمان شێوە . ئێوە: کات ئەگرین بۆ پێوانی بەردەوامی ئێوەش: پاڵنەرتان دەدەینێ
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
ئەم جارە چی ڕویدا؟ ئەم جارە، کۆمەڵە پاڵنراوەکە بردنەوەیەکی بێوێنەیان بە دەست هێنا لەبەر ئەوەی کاتێک کەتیرەکە لە پاکەتەکە دەردەهێنرا ئەمە شتێکی زر ئاسانە وانیە؟
(Laughter)
(پێکەنین)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
کەواتە بە بەخشین سەرکەوتوو دەبێت بۆ ئەم جۆرە کارانە شیوە کۆمەڵە یاسایەکی ئاسان و ئەنجامێکی ڕوون هەیە کە پێی بگەیت پێ بەخشینی پارە خۆی کار دەکاتە سەر بیرکردنەوە و دیاری کردنی ناوچەی بیرکردنەوە لەبەر ئەوەیە ئەم ڕێگەیە سەرکەوتووە لە زۆر لە کارەکاندا کەواتە بۆ ئەم جۆرە کارانە جەخت کردنەوەی دواریکراو، بە شێوەیەک کە ئەنجامەکە لەبەر چاوت ببینیت ئەکسەر بەرەو ڕوی بڕۆ بە شێوەیەکی کارایانە کار دەکات
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
بەڵام لە مەتەڵی مۆمی ڕاستەقینەدا ئێوە ناتانەوێت بەو شێوەیە بێت چارەسەر لەوێدا نیە، چارەسەر لە دەورو بەردایە پێویست بەوەیە سەیری دەورو بەرت بکەیت ئەو پێبەخشینانە لە ڕاستیدا ئەو سوربونە دیاری دەکات هەروەها تواناکانمان دیاری دەکات
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
ڕێگە بدەن با پێتان بڵێم بۆچی زۆر گرنگە لە ئەوروپای ڕۆژئاوا ، وە لە زۆربەی ناوچەکانی ئاسیا ، لە ئەمریکای باکوروو و ئوستڕالیا کارمەنەندی ئۆفیسەکان کارێکی کەمتر دەکەن لەم جۆرە کارانەدا هەروەها کارێکی زیاتر لە جۆرەکانی تر ئەم جۆرە کارە ڕۆتینیانە، بە جۆرە یاسایەک بەڕێوە دەچێت کە لە ژێر دەسەڵاتی مۆخی چەپدایە وەک هەندێک جۆر لە کاری ژمێریاری و هەندێک جۆر لە لێکدانەوەی سەرمایەداری وە هەندێ بەرنامەی ئەلکترۆنی کە ئێستا زۆر ئاسان دەست دەکەوێت زۆر بە ئاسانی و ئۆتۆماتیکی بەڕێوە دەچێت بەرنامەکان دەتوانن خێراتر بیبەن بە ڕێوە ئەو کەسانەی خزمەت ئەبەخشن لە جیهاندا، ئەتوانن بە پارەیەکی کەمتر بیبەن بە ڕێوە کەواتە، زۆر گرنگە کارەکانی مۆخی ڕاست ئەو توانایانەی داوای تێگەیاندن ە داهێنان دەکات
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
ئێوە بیر لە کارەکەتان بکەنەوە بیر لە کارەکەتان بکەنەوە ئایا ئەو کێشانەی ڕووبە ڕووتان دەبێتەوە یاخود ئەو کێشانەی کە لێرە باسمان لێوە کرد ئایا ئەم جۆرە کێشانە ، یاسایەکی ڕوونی هەیە ؟ هەروەها چارەسەرێکی یەکتا ؟، نەخێر یاساکان سەرلێشێواون و چارەسەر، ئەگەر هات و دۆزرایەوە ئەوا سەرسوڕهێبەر و ڕوون نیە هەموو کەسێ لەم ژوورەدا کاردەکات لەگەڵ کۆپییەکی تایبەتی خۆی لە مەتەڵی مۆمدا هەروەها کێشەکانی مۆم لە هەر جۆرێک لە هەر مەجالێکدا ئەو پێبەخشراوانە لە شێوازێک کە زۆرینەی کار و بازرگانیەکانمان لەسەر دامەزراندووە سەرکەوتوو نەبوو
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
ئێستا، مەبەستم ئەوەیە کە ئەمە توشی شێتیم دەکات ئەمەش ئەوە نیە... ئەمەش بیرۆکەکەیە ئەمە هەست نیە باشە، من پارێزەرم من بڕوام بە هەست نیە ئەمەش فەلسەفە نیە من ئەمریکیم، بروام بە فەلسەفە نیە
(Laughter)
(پێکەنین)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
ئەمە ڕاستیە یاخود، چۆن لە شاڕەکەم دەڵێین واشنتۆن دی سی ئەمە ڕاستیەکی ڕوونە
(Laughter)
(پێکەنین)
(Applause)
(چەپڵە)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
با نموونەیەکتان پێبڵێم بۆ ڕوون کردنەوەی وتەکانم ڕێگە بدەن بەڵگەکان کۆنکەمەوە لەبەر ئەوەی من چیرۆکتان بۆ باس باکەم، بەڵکو ڕاستیەکتان بۆ دەسەلمێنم خانمان و بەڕێزانی دەستەی سوێند خۆران، فەرمون ئێوە و چەند بەڵگەیەک دان ئەرلی، یەکێکە لە ناودارترین کەسە ئابوری ناسەکانی ئەمڕۆ لەگەڵ سی لە هاوڕێکانی تاقیکردنەوەیەکیان لەسەر کۆمەڵەی خوێندکارانی MIT کرد کۆمەڵێ یاریان دا بە خوێندکارانی MIT کە پێویستی بە داهێنان بوو هەروەها توانای جوڵان و چەخت کردنەوە وە بەرامبەر ئەوەی بەشداری لە تاقیکردنەوەکە بکەن پێشنیاری سی جۆر بەخشینیان بۆ کردن بەخشینی بچوک، مامناوەند، گەورە باشە؟، ئەگەر توانایەکی باش هەبوو ئەوە لە بەرامبەردا بەخشیەکی باش وەردەگریت
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
چی ڕویدا؟، لە کاتێکدا ئەنجام دانی کارەکە تەنها توانای میکانیکی دەوێت بەخشینەکان کاریخۆی کرد وەک چۆن چاوەڕوان کراو بوو هەتا پاڵنەر زۆربوایە، کارکردن باش دەبوو باشە، یەکێ لە کارە گرنگەکان پێویستی بە توانای عەقڵیە، هەرچەندە سەرەکیە بەخشینی گەورە بۆ خراپترین کار بوو
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
پاشان وتیان '' باشە بابزانین هیچ پاڵنەرێکی ڕۆشنبیری هەیە لێرەدا با بڕۆین لە مادورای لە هندستان تاقیبکەینەوە '' توانای ژیان کەمترە لە مادورای، بەخشینی مامناوەند لە باکوری ئەمریکا شوێن پێی گەورەتری هەیە هەمان بابەت، کۆمەڵێک یاری و سێ جۆر بەخشین
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
چی ڕویدا؟ ئەو کەسانەی مەکافەئە مامناوەندەکەیان پێبەخشرا هیچ کارێکی باشتریان ئەنجام نەدا لەوانەی کە بەخشییە بچوکەکەیان وەرگرت بەڵام ئەمجارە، ئەو کەسانەی باخشیە گەورەکەیان پێدرا خراپترین کاریان ئەنجام دا لە هەشت لە نۆ لێکۆڵینەوەمان تیاکردوە، لە سێ دانە تاقیکردنەوەمان کردوە لە پاڵنەری زۆرەوە خراپترین کاریان کردوە
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
ئایا هیچ جۆرە موئامەرەیەکی کۆمەڵی هەستیار ڕودەدات؟ نەخێر، ئەو ئابوریناسانەی کە لە MIT ین لە کارنجی ملیون لە زانکۆی شیکاگۆ ئایا دەزانن کێ ئەم لێکۆڵینەوانە بەڕێوە دەبات ؟ بانکی فیدڕاڵی یەدەکی ویلایەتە یاکگرتوەکانی ئەمریکا ئەوە شارەزای ئەمریکیە
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
با لە زەریاوە بپەڕێنەوە بۆ لەندەن بۆ قوتانخانەی ئابوری LSE قوتابخانەی ئابوری لەندەن ئەو قوتابخانەی ١١ خەڵاتی نۆبڵی وەرگرتوە لە ئابوریدا شوێنی مەشق کردنی زۆرێک لە زانا ئابوری ناسەکان بووە وەک جۆرج سۆرۆس هاروەها فریدێرک جایک مایک جاگر (پێکەنین)
(Laughter)
مانگی پێشوو، تەنها لە مانگی پێشودا
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
ئابوری ناسان لە ٥١ ئاڕاستەوە ڕوانگەیان هەبووە بۆ ئەم قوتابخانەیە لەسەر پلانی بەخشین بۆ هاندانی کارکردن لە ناو کۆمپانیاکان ئابوڕی ناسەکان وتیان '' ئێمە هەست دەکەین پاڵنەرە پارەییەکان دەورێکی خراپی دەبێت لەسەر کاری هەموان ''
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
کەموو کورتی هەیە لە نێوان ئەوەی زانست دەیزانێت و ئەوەی لە کاتی کاردا ڕوودەدات ئەوەی کە قەلەقم دەکات ئەوەیە کە ئێمە لە کاولیەکدا وەستاوین لە داڕوخانی ئابوری زۆریک لە ڕێکخراوەکان بڕیاری خۆیان دەر دەدەن هەروەها ڕێساکانیان دەربارەی هەڵسو کەوتی کەسەکان لەسەر چەند بنەمایەکی دیاری کراو کە لێکۆڵینەوەی لەسەر نەکراوە زیاتر لە فۆلکلۆرەوە نزیکە وەک لە زانست ئەگەر بە ڕاستی بمانەوێت لەم شڵەژاویە ئابوریە دەربچین وە ئەگەر بە ڕاستی کارێکی باشمان بوێت لەو کارە کێشوەرییانەی سەدەی ٢١ چارەسەرمان ئەوەیە چیتی شتی هەڵە نەکەین وەک بەرچاو ڕش کردنی خەڵک بە گێزەرێکی شیرین یاخود ترساندنیان بە دارێک پێویستمان بە شێوازێکی تازە هەیە
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
هەواڵی خۆش لێرادا ئەوەیە کە هەموو زاناکان ئەوانەی کە زانستی پاڵنانیان خوێندوە شتی تازەیان پێشکەش کردین بریتیە لە شێوازی پاڵنانی خۆیەتی پێکهاتووە لە حەزی کار بۆ تەواو کردنی کارەکانیان لەبەر ئەوەی خۆشحاڵین بەمە ، لەبەر ئەوەی سەرنج ڕاکێسە لەبەرئەوەی بەشێکە لە شتێکی گرنگ ئەوەی کە من ئەیبینم لێرەدا لە شێوازی کارکردن لە سێ شێوازی کارکردن پێکدێت سەرپشکی، لێهاتویی ، هەبوونی ئارەزوو سەرپشکی : پاڵنەرە بۆ بەڕێوەبردنی ژیانمان لە لایەن خۆمانەوە لێهاتووی : ئارەزویەکە بۆ ئەوەی ببین بە باشتر و باشترین لە شتی گرنگدا هەبوونی ئارەزوو: حەزێکە بۆ ئەو کارەی دەیکەین لە ئەنجام دانی کارێک کە لە خۆمان گەورەترە ئەمەش بۆ ئەوەی سیستەمێکی کارای تەواو بخەینە کار بۆ کار و بازرگانیەکانمان
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
ئەمڕۆ دەمەوێت باسی سەرپشکی بکەم لە سەدەی ٢٠ دا بیرۆکەی بەڕوەبردنمان هێنایە کایەوە بەڕێوەبردن لە سروشتەوە نەهاتوە بەڕێوەبردن وەک ... دڕەخت نیە بەڵکو وەک ئامێری تەلەفزێون وایە باشە؟، کەسێک دایهێناوە ئەمەش ئەوە ناگەیەنێت کە هەتا سەر دەژی بەڕێوەبردن شتێکی خۆشە تێگەیشتنە یاساییەکان بۆ بەڕێوەبردن زۆر چاکە ئەگەر یەک ڕەویتان ویست بەڵام ئەگەر یەکگرتنتان ویست ئەوا پەیڕەوی کردنی تاکڕەوی باشترە
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
تەماشە بکەن با چەند نمونەیەکتان بدەمێ دەربارەی هەندێ تێگەیشتنی ڕادیکالی کەسی ئەمە مانای چیە؟... زۆرتان نەدیوە بەڵام سەرەتای شتێکی گرنگ دەبینن کە ڕودەدات لەبەرئەوەی واتای ئەوەیە کە شتێک بدەیت بە خەلک کە بەس بێت هەروەها بە یەکسانی، بە دڵنیاییەوە باسی پارە بخەنە لاوە پاشان سەرپشکیەکی زۆر بدە بە خەڵکی
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
با چەند نمونەیەکتان بدەمێ چەند کەس لە ئێوە ناوی کۆمپانیای ئەتڵاسیان تان بیستوە؟ ڕەنگە لە نیو کەمتر بێت
(Laughter)
(پێکەنین)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
ئەتلاسیان کۆمپانیایەکی بەرنامەی ئوستڕالیە شتێکی زۆر نایاب دەکەن لە ساڵێکدا چەند جارێک بە ئەندازیارەکانیان دەڵێن ''لە ٢٤ کاتژمێری داهاتودا بڕۆن چی دەکەن بیکەن کە لە کارە ڕۆتینیەکانتاندا نەبێت هەرچیەکتان دەوێت بیکەن '' کەواتە ئەندازیارەکان سود لەو کاتە وەردەگرن بۆ داهێنان کۆدێکی باشە و داهێنانێکی شیاوە پاشان هەموو کارەکانیان دەخەنە ڕوو بۆ هاوڕێکانیان و ئەوانەی لە کۆمپانیاکەدان لا کۆبونەوەی گەردەلویدا لە کۆتای رۆژدا پاشان، وەک ئوستڕالیەک، هەمووی بیرە دەخواتەوە
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
ناویان ناوە رۆژی '' فید ئێکس '' بۆ؟ لەبەرئەوەی دەبێت شتێک پێشکەش بکەن لە ماوەی ڕۆژکدا ناوێکی جوانە، خراپ نیە، بەکارهێنانێکی گەورە بۆ نیسانەی بازرگانی بەڵام ناوێکی زۆر زیرەکانەیە
(Laughter)
(پێکەنین)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
ئەوە ڕۆژێکی سەرپشک کردنی زۆرە زۆر بەرهەم و بەرنامەی داهێناوە و یارمەتی بەرنامەکانیدا نەدەبوو ئەگەر نەدۆزرایایەتەوە
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
سەرکەوتنێکی گەورەی بەدەست هێناو تەنانەت ئەتڵاسیان بەرەو هەنگاوی دواتر برد بە ڕێژەی %٢٠ ناودارە لە کۆمپانیای گۆگڵ بە شێوازێک ئەندازیارەکان ئەتوانن % ٢٠ کاتەکانیان وەربگرن لە کاتی کاردا بۆ هەرشتێک بیانەوێت سەرپشکیان هەیە لە کاتەکانیاندا لە کارەکانیان، لە ستافەکەیان، لە هەڵسوکەوتیان باشە؟ ڕێژەی ڕادیکالیە لە سەرپشکی لە گوگڵ کە زۆربەتان دەزانن نیوەی بەرهەمە نوێیەکان بۆ ساڵێکی نمونەیی دروست دەبێت بۆ %٢٠ ی ئەو کاتە : ( Gmail, Orkut, Google News ) شتەکانی وەکو
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
با نمونەیەکی ڕادیکالی ڕوون ترتان بدەمێ شتێک پێی دەوترێت سروشتی کار دروست دەکرێت لەسەر ئەنجامی ( ڕۆی) دوو وتەبێژی ئەمریکی دروستیان کرد کە بەکار دێت لە ١٢ کۆمپانیا لە ئەمەریکای باکوردا هیچ خەڵک خشتەی ڕۆی هاتوچۆی نیە کەی ویستیان ئەو کاتە دێن پێویست ناکات لە ئۆفیسبن لە کاتی دیاری کراودا وە هیچ کاتێک تەنها پێویست دەکات کارەکانیان ئەنجام بدەن چۆن و کەی وە لە کوێ دەژین ئەوە پەیوەندی بە خۆیانەوە هەیە کۆبونەوە لەم سیستەمانەدا هەچ کەسەو بە دڵی خۆیەتی
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
باشە چی ڕودەدات؟ لە هەموو بەڕێوە بەرایەتیەکەدا بەرهەم بەرز دەبێتەوە هەروەها پەیوەندی کارمەند بە کارەکەیەوە زیاد دەکات وە ڕێژەی ڕازی بوون لای کارمەندەکان بەرز دەبێتەوە، زیان کەم دەبێتەوە سەرپشکی، لێزانین، ئارەزو ئەوە ڕێگەیەکی تازەیە بۆ کار کردن
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
ڕەنگە هەندێک سەیری ئەم سیستەمە بکات و بڵێت '' باشە ئەوەی ئەیڵێت جوانە بەڵام زۆر تایبەتە'' منیش دەڵێم '' نەخێر بەڵگەم هەیە '' لە نیوەی نەوەتەکان مایکرۆسۆفت دەستی کرد بە کارێکی گەورە بە ناوی (ئینکارتا) هەموو پاڵنەرە ڕێکەکانیان بەکار هێنا هەموو پاڵنەرە ڕاستەکان یان پارەیان بەخشی بە کەسی تایبەتمەند هەتا بنوسن و پێداچونەوەی هەزاران نوسراو بکەن هەروەها چەند بەڕێوبەرێکی پارە پێدراو چاودێری هەموو کارەکانیان کرد هەتا ئاگاداری پەیوەستی بە کار و بودجە و کاتی دیاری کراو بێت دوای چەند ساڵێک شتێکیتر دەر کەوت شتێکی جیاواز، ڕاستە؟ تەنها بۆ خۆشی بەشدار ببە کە نە سەنتێک نە یۆرۆ یەک نە یەن ێک وەرناگرێت بیکە لەبەر ئەوەی ئارەزوو دەکەیت بیکەیت ئێستا ئەگەر پێش دە ساڵ بچویتایە
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
بۆ لای هەر ئابوری ناسێک لە هەر شوێنێک دەیگوت هێی ئێمە دوو سیستەمی جیاوازمان هەیە بۆ داهێنانی بڵاوکراوە ئەگەر پێشبڕکێیان کرد کێ دەیباتەوە؟ پێش دە ساڵ لەمەو پێش هیچ ئابوری ناسێکت نەدەبینی ئاگای لە خۆی بێت لە هیچ شوێنێک لەسەر زەوی دەیتوانی ئاگاداری بڵاوکراوەی ویکیکیپیدیا بێت
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
ئەوە هەوڵدانی تایتانیکە لە نێوان دوو ڕێگا شەڕی نێوان محەمەد علی و فرایزەر لەسەر پاڵنەر، وانیە؟ ئەوە پێداکێشانی کۆتاییە لە مانێلا باشە؟ پاڵنەرە ناوەکیەکان بەرامبەر پاڵنەرە دەرەکیەکان سەرپشک بوون و لێزانین و ئامانج بەرامبەر دارو گوێز، کێ دەیباتەوە؟ پاڵنەری خۆیی، سەرپشکی، لێزانین و ئامانج
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
بە خێراییەکی زۆر. ڕێم بدەن با کۆی بکەمەوە کەموکورتی هەیە لەوەی کە لە زانست دەیزانین و چی ڕو دەدات لە کاردا ئەوەی کە زانست دەیزانێت یەکەم: ئەمانە پاداشتی سەدەی بیستە ئەم پاڵنەرانە کە ئێمە واهەست دەکەین بەشێکی سروشتیە لە کار بەڵام زۆر بە سەیری سەردەکەوێت لە لایەکی زۆر تەسک لە کاتەکان و ساتەکان دووەم: ئەمانە ئەگەر پاداشتەکان زۆر جار لەناو دەچن و دروست دەبنەوە سێهەم: نهێنی کارکردنی بەرز ئەوە تەنها پاڵنەر و سزادان نیە بەڵام توانای کەسی نادیارە هاندان بۆ کردنی شتەکان بۆ خۆی ئەو پاڵنەرەیە کە کارەکە گرنگدەکات
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
ئەمە باشترین بەشە. ئەمە باشترین بەشە ئێمە هەموومان ئەمە دەزانین. زانست جەخت لەوە دەکاتەوە کە لە دڵماندایە لەبەرئەوەی ئەو کێشەیەمان چاک کرد لەوەی کە زانست دەیزانێت و کاریش چی دەکات ئەگەر پاڵنەرەکانمان هێنا، بیرۆکەی پاڵنەرەکانمان لە سەدەی بیست و یەک دا ئەگەر لەم ئایدۆلۆجیا ترسناکە تەمبەڵە دەرچوین بۆ گۆچان و گێزەر دەتوانین کارەکانمان ڕێک بخەینەوە دەتوانی زۆر لەو کێشانە چارەسەر بکەین ڕەنگە، ڕەنگە، ڕەنگە بتوانین جیهان بگۆڕین
I rest my case.
منیش واز لە داواکەم دەهێنم
(Applause)
چەپڵە