I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Сөзімді сырымды ашумен бастайын. Осыдан жиырма жыл бұрын үлкен қателік жасадым. Бұл ісім үшін әлі күнге дейін ұяламын Бұл ісімді тірі жан білмесе екен деп те тілейтінмін алайда сіздерге құпиямның бетін ашуым керек деп отырмын.
(Laughter)
(күлкі)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
1980 жылдардың соңында жастықтың буына мас болып заңгерліктің оқуына түстім.
(Laughter)
(күлкі)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Америкада заңгерлік арнайы білімді талап етеді. Университетте мамандық алып, кейін заң мектебіне барасың. Сонымен Заң мектебіне барып, ештеңе жарытпадым. Нақтысын айтсам, түк бітірмедім. Шындығында мен Заң мектебін бітіруге шамасы келген үздік 90%-дың бірі болдым.
(Laughter)
(күлкі)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Рақмет. Өмірімде заңгер болып көрмеппін. Себебі менде рұқсат та жоқ еді.
(Laughter)
(күлкі)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Бірақ бүгін он ойланып, мың толғанып, әйелімнің қарсылығына қарамастан заңгерліктен қалған сарқыншақтарымды іске қоссам деп отырмын. Сіздерге оқиға емес, бір іс туралы баяндасам деймін. Фактілерге сүйенген, шым-шытырық оқиғасы бар құқықтық істі әңгімелеймін. Бизнес туралы ойларымызды қайта пысықтайық.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Төреші болып отырған ханымдар мен мырзалар, Бұл "Балауыз шам сауалы" деп аталады. Бәлкім кейбіреулеріңіз бұрын көрген боларсыздар. Бұны 1945 жылы Карл Дункер деген психолог ойлап тапты. Дункердің ойлап тапқан эксперименті әлеуметтік ғылымның әртүрлі жағдайында қолданылып келеді. Оның жұмыс істеу тәсілі былай. Мені эксперимент жасаушы деп ойлаңыз. Сізді бір бөлмеге алып келдім делік. Қолыңызға балауыз, жапсырма шеге және сіріңке ұстаттым. "Сіздің жұмысыңыз... ... балауыз шамның майы үстел бетіне тамшыламайтындай етіп, қабырғаға жабыстыруыңыз керек" деймін. Сіз не істейсіз? Көпшілігі балауызды жапсырма шегемен қабырғаға жабыстырмақ болады.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Бірақ ол жабыспайды. Енді кейбірі, осы жерде басын изеп отырғандар тәрізді ұтымды тәсіл ретінде сіріңкені жағып, балауыздың түбін балқытады. Сосын қабырғаға жабыстыруға тырысады. Табылған ақыл. Бірақ жүзеге аспайды. Соңында 5-10 минуттан соң, көпшілігі шешімін табады. көріп отырғаныңыздай.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Бар гәп - функционалды бекіту дегенге келіп тіреледі. Cіз қорапты көргенде оның басты қызметі жапсырма шегені қоюға арналған деп ойлайсыз алайда, оның басқа да қызметі болуы мүмкін, яғни, балауыз шам тұғыры қызметін атқара алады.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Енді мен сіздерге Балауыз сауалы экспериментіне қатысты оқиғаны әңгімелегім келіп тұр. Бұны АҚШ-тағы Принцтон Университетінің ғалымы Сэм Глуксберг жүргізген еді. Бұл оқиға ерік-жігердің күшін танытады.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Сонымен ол экспериментке қатысушыларды жинап: "Бұл мәселенің шешімін кім жылдам табар екен," - дейді. Бір топқа: "Бұл мәселенің жауабын табу үшін адамдар орташа есеппен қаншалықты ұзақ ойланатынын есептемекпін" дейді.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Екінші топқа жүлде тағайындайды. "Егер жылдам орындаған 25 %-дың қатарында болсаң, бес доллар аласың", - дейді. Бүгінгілердің ішіндегі ең жылдамы болсаң, 20 доллар аласың", - дейді. Бұл бірнеше жыл бұрын болған. Инфляцияны ескерсек, бұл аз минуттық жұмыс үшін жақсы ақша табуға түрткі еді.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Сұрақ. Бұл топ сауалдың жауабын қаншалықты жылдам тапты?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Жауабы: орташа есеппен, үш жарым минуттай уақыттары кетті. Ойлап қарасақ, бұл ақылға қонымсыз тәрізді, иә? Америкада дегінім ғой. Мен нарықтық қатынасқа сенемін. Бұлай болмауы керек. Яғни,
(Laughter)
(Күлкі)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
біреуге ақша беремін десең, ол жақсырақ қызмет етуі керек қой? Сыйақылар, үстемақылар жұмыс істеуге ынталандырады. Бұл - бизнестің заңы. Бірақ бұл орындалмай отыр. Сіз ойлауды шыңдап, шығармашылықты арттыратын тәсілді таптыңыз бірақ ол өзін ақтамады. Керісінше шығармашылықты құрсаулап, ойды тежеді.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Ең қызығы бұл экспериментте қателік жоқ. Осы эксперимент қайталанып келеді қырық жыл бойы қайталанып келеді. Шартты ынталандырудың бұл түрі, яғни, сен мынаны істесең мынаны аласың деген ынталандыру белгілі жағдайда өзін ақтайды. Бірақ көп жұмыстар үшін бұл қағида жұмыс істемейді. немесе кесірін тигізеді. Әлеуметтік ғылымның ашқан ең маңызды жаңалығы осы және ең көп еленбейтіні де осы.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Соңғы бір-екі жылымды адам мотивациясы ғылымына арнадым. Нақтылай айтсам, ішкі және сыртқы мотивацияларды зерттедім. Түсінгенім, сәйкессіздік көп. Егер ғылымға үңілсеңіз оның айтып отырғаны басқа да бизнестің орындап отырғаны басқа. Ең қиыны бизнес орындаушы жүйені құрап тұр.
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
Бизнесіміз долбар мен бюрократияға толы. Адамдарды қалай ынталандырамыз. Адам ресурсын қалай тиімді қолданамыз? Осының бәрі сыртқы мотивацияға байланысты. ХХ ғасырдың жұмысына жарайтын болар, бірақ ХХІ ғасырда механикалық тапсырмалар көбейгенде көтермелей отырып жазалау өзін ақтамайды. Айтып отырғанымды түсіндіріп көрейін.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Глаксберг осыған ұқсас келесі экспериментін жасап, проблеманы сәл басқашалау ұсынды. мына жердегідей. Түсінікті ғой, иә? Балауыздың майы үстелге тамшыламайтындай етіп жабыстырыңдар. Бірдей, иә? Сіз тез орындауға жұмыс істейсіз, ал сіз ынталандыруға жұмыс істейсіз.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Бұл жолы не өзгерді? Бұл жолы, ақшаға жұмыс істегендер келесі топты шаң қаптырды. Неге? Себебі жапсырма шегелер қорапта емес. Тым оңай екен, иә?
(Laughter)
(күлкі)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Яғни, ынталандыру тәсілі осындай тапсырмаларға қолайлы болса, яғни, орындау жолы анық көрсетілсе, онда оны қолданыңыз. Жүлдеге ынталандыру бір ойды ғана ойлауға баулиды. Сондықтан да ол көп жағдайда өзін ақтайды. Сонымен осы сияқты орындалуы үшін ойлануға көп күш салмайтын тапсырмалар үшін болса онда қолданыңыз.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Бірақ әдепкі "Балауыз сауалы" үшін оны қолдана алмайсыз. Орындау шешімі нақты көрініп тұрған жоқ. Шешімді іздеп табу керек. Жүлдені ойлап тұрған миың қосымша мүмкіндіктерді ойлауға мұрша бермейді.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Мұның не себепті маңызды екенін айтайын. Шығыс Еуропада, Азияның көптеген бөлігінде, Солтүстік Америкада, Австралияда кеңсе қызметкерлері осындай жұмысты азырақ істеп, мынадай жұмысты көбірек істеуде. Бірқалыпты, ережеге бағынған, мидың сол жағын жұмыс істететін, есептеу, қаржы сараптау, компьютер бағдарлау тәрізді жұмыстарды біреуге табыстау оңайлап, автоматтанып барады. Компьютерлер бұны жылдам атқарады. Дүниенің басқа шетіндегі арзан еңбек күшін қолдануға болады. Ең маңыздысы - мидың оң жағындағы шығармашылық, тұжырымдай алу қабілеттеріміз.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Өз жұмысыңыз туралы ойланып көріңіз. Өз жұмысыңыз туралы ойланып көріңіз. Сіздің проблемаларыңыздың немесе осы жерде талдап отырған проблемалардың нақты, оңай шешілетін, түсінікті шешімі бар ма? Жоқ. Ережелері құпияланып кеткен. Егер шешімі бар болса, оңайлықпен табыла қоймайды. Осы бөлмедегінің бәрі өзінің балауыз шамымен әуре. Әрі балауыз шамы проблемасы қай салада болмасын мен саған сен маған бизнесі тұрғысынан құрылғандықтан, өзін ақтамай отыр.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Осыған басым қатым жүр. Мынаны айтайын, бұл бұл бір шабыт емес. Рас айтамын? Мен - заңгермін. Сезім жетегінде кетпеймін. Бұл - пәлсапа да емес. Мен - америкалықпын. Пәлсапаға сенбеймін.
(Laughter)
(күлкі)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Бұл - шындық! немесе менің туған қалам Вашинтонша айсам, нағыз шындық.
(Laughter)
(күлкі)
(Applause)
(қол шапалақтау)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Ойымды тарқатуға рұқсат етіңіз. Ұғынықтырақ айтайын, себебі сіздерге оқиға емес, іс туралы айтып отырмын. Әділқазы ханымдар мен мырзалар, келесі бір іс: заманымыздың заңғар экономисті - Дэн Арили Үш әріптесімен бірігіп MIT студенттерімен тәжірибе өткізді. MIT студенттеріне бірнеше ойын ойнатты. шығармашылыққа негізделген ойындар, әдеттегі дағдыcы және зейінді қолдау керек. Оларға жүлденің үш түрлі деңгейін ұсынды: Шағын жүлде, орташа жүлде, бас жүлде. Жақсы орындасаң, бас жүлдені аласың деген сияқты.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Не болды дейсіз ғой? Тапсырма тек механикалық әрекетке құрылғандықтан көтерме сыйлықтар өзін ақтады: көп төлеген сайын, нәтиже де жақсара түсті. Бірақ тапсырма шығармашылық дағдыны қолдануға ойысқанда ақша ынталандыра алмады.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Олар: "Бәлкім бұл мәдениеттер арасындағы айырмашылық болар. Үндістандағы Мадурайда тексерейік," - деді. Өмір сүру көрсеткіші төмен. Мадурайда, Солтүстік Америкадағы орташа жүлде өте үлкен сома болып есептеледі. Тапсырма бірдей. Бірнеше ойын, үш түрлі жүлде деңгейі.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Не болды? Орташа жүлде тағайындағандар шағын жүлдесі барлардан жақсы нәтиже көрсетпеді. Бұл жолы, жоғары жүлде тағайындағандар бәрінен де нашар нәтиже көрсетті. Үш түрлі тәжірибеге қатысқандар тоғыз тапсырманың сегізінде ақшаға ынталандыру төменгі нәтижеге ұрындырды.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Бұл жерде социализмнің шашбауын көтеріп жүргендердің келісіп алған саясаты бар ма? Жоқ. себебі бұлар MIT экономистері. Карнеги Мелон, Чикаго Университетінен. Бұл зерттеуді кім қаржыландырғанын білесіз бе? Америка Құрама Штаттарының Ұлттық Банкі. Бұл - Америкалық тәжірибе.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Лондондағы Экономика Мектебін байқайық, LSE, Лондон Экономика Мектебі - Экономика бойынша 11 Нобел сыйлығын түлеп ұшырған ұя. Заманның заңғар экономистерін тәрбиелейді. Джордж Сорос және Фредрик Хайек, Мик Джаггер тәрізді. (күлкі)
(Laughter)
Өткен айда, өткен айда ғана
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
LSE экономистері компания ішіндегі ақшамен ынталандыруға 51 істі қарады. Сондағы экономистердің айтқаны мынау болды: "Қаржылай ынталандыру жұмыс өнімділігіне кері әсер етеді".
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Ғылымның білетіні мен бизнестің істеп отырғаны арасында сәйкессіздік көп. Мені бәрінен де біздердің экономикалық құздың шетінде тұрып, көптеген ұйымдар өздерінің шешімдерін, дарын мен адамға қатысты саясаттарын ескі, тексерілмеген ғылымға қатысы жоқ долбарға сүйеніп қабылдауда. Бұл экономикалық түйткілді шешеміз десек, XXI ғасырдағы алдымыздағы мақсаттарға қол жеткіземіз десек, үсті-үстіне қате жасап, адамдарды ақшамен арбаудың қажеті жоқ немесе оларды үрейлендірудің қажеті шамалы. Бізге жаңа түсінік керек.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Анығын айтқанда, мотивацияның ғылыми түсіндірмесі осы жаңа бағытқа жол ашпақ. Бұл - ішкі мотивацияға негізделген бағыт. Маңызды бір дүние жасауға итермелейтін, себебі бұны ұнатып істейді, бұл - қызық, себебі бұл - маңызды үлкен істің бір бөлігі. Менің ойымша, компанияларымыздың жаңа жүйесі үш түрлі принципке негізделуі тиіс: дербестік, кәсібилік және мақсаттылық. Дербестік - өмірін өз қалауына қарай бағыттау. Кәсібилік - маңызды істе, үнемі жақсы болуға тырысу. Мақсаттылық - өз ісін істеуге деген талпыныс. тұтастай өмірін арнауға дайын ісі үшін. Біздің компанияларымыздың негізі осылар болуы керек.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Бүгін мен тек дербестік туралы айтамын. XX ғасырда адамдарды басқару ілімі - менеджмент пайда болды. Менеджмент - табиғаттың жаратқаны емес. Менеджмент - бұл... өсіп тұрған ағаш емес. Ол - теледидар сияқты. Түсінікті айттым ба? Оны құрастырған. Әрі ол өмір бойы істеп тұрады деген ешкім жоқ. Менеджмент - тамаша. Егер дұрыс орындалса, оның дәстүрлі идеялары мінсіз. Бірақ қатысым керек болса, өзін-өзі реттеу жақсы көмектеседі.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Өзін-өзі реттеуге қатысты мысалдар келтіріп өтейін. Бастысы не? Иә, бұны жиі кездестірмейсің. бірақ таңқалдырарлық дүниелер пайда болып жатыр. Ең бастысы, біріншіден, айлығы сәйкес, әрі әділетті болуы тиіс екені даусыз. Ақшаға қатысты негізгісі осы. Сосын жұмысын атқаруға дербестік береді.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Өмірлік мысалдарға қарайық. Atlassian деген компанияны естіп пе едіңіз? Залдың жартысынан азы біледі екен.
(Laughter)
(Күлкі)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian - австралиялық софтверлік компания. Олар тамаша заттар жасайды. Жылына бірнеше рет олар инженерлеріне: "Тәуліктің келесі бөлігінде қалаған істеріңмен айналысыңдар, ең бастысы қазіргі жұмыспен байланысты болмасын. Жандарың қалаған істі жасаңдар," - дейді. Сол уақытта инженерлер, кодтардан өрнек құрып, керемет тәсілдер жасайды. Сосын әрқайсысы жасағанын әріптестеріне, басқаларға көрсетеді. Жұмыс күнінің соңында жиналыс болып, сол жерде бөліседі. Сосын Австралиядағы сыра ішу дәстүрімен жалғастырады.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Олар бұны - FedEx поштасын жеткізу Күні деп атайды. Неге? Себебі жеткізу үшін бар болғаны 24 сағатыңыз бар. Керемет. Тамаша. Бірақ сауда маркасының құқын бұзып тұр екен. Дегенмен де бұл - табылған ақыл.
(Laughter)
(күлкі)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Күні бойы ұнатқан ісімен айналысу арқылы әртүрлі программалық шешімдердің жауабын табады.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Бұл тәсілдің сәтті болғаны сонша, Atlassian оны "20% уақыт" деңгейіне көтерді. Бұл - Google-дағы танымал жұмыс жүйесі. Google инженерлері уақыттарының 20%-ын қалаған ісін атқаруға жұмсайды. Олар уақыт таңдауда, тапсырма, топ пен техника таңдауда дербестікке ие. Көрдіңіз бе? Дербестікті толықтай беріп отыр. Көпшілігіңіз білетіндей жыл сайын Google өнімдерінің жартысына жуығы осы "20% уақытта" пайда болады. Мысалы: Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Осыған ұқсас тағы да қосымша мысал келтірейін. Тікелей нәтижеге бағытталған жұмыс жағдайы деп ТНБЖЖ (ROWE) деп қысқартты. Жүйені Американың екі консультаты Солтүстік Америкадағы оншақты компанияға арнап әзірледі. Нәтижеге бағытталған жұмыс бойынша арнайы жұмысқа келетін уақыт жоқ. Жұмысқа қалаған уақыттарында келеді. Кеңседе қанша уақыт отыру керектігі де маңызды емес. Мүлдем келмесе де болады. Бастысы жұмысты орындауы керек. Қашан келетіні, қалай жасайтыны қай жерде жасайтынын әркім өзі шешеді. Жиналыстар мен кездесуге өз еркімен келсе болады.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Нәтижесі қандай деймісіз? Барлық өлшемдері бойынша: өнімділік артты, жұмыскерлер офис жұмысына көбірек араласты. Қанағаттану сезімі көбейіп, жұмыстан кететіндер саны азайды. Дербестік, кәсібилік және мақсаттылық - еңбек өнімділігі осы үшеуіне байланысты.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Сіз шамасы: "Қызық екен. Бірақ неғайбыл" дерсіз Жауап берейін: "Олай емес. Дәлелім бар!" 90-жылдардың ортасы. Microsoft жобасы Encarta энциклопедиясы деп аталатын. Барлық күш-қуаттарын жұмылдырды. Жүйелі ойластырылған еді. Арнайы мамандарға мақала жазып, өңдегені үшін ақы төледі. Барлық жобаны арнайы меджерлер басқарды, оларға арнайы бюджет пен уақыт белгіленді. Санаулы жылдан соң, тағы бір энциклопедия жобасы шықты. Мүлдем басқа бағытта жұмыс істейтін. Көңіліңнің қалауына орай жұмыс істе! Ақысыз. Бір цент те, евро да, иен де төленбейді. Жаса! Өзіңе ұнағандықтан жаса! Осыдан 10 жыл бұрын, сіз экономистерге
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
әлемнің кез-келген экономисіне хабарласып: "Бір сауалым бар. Мында энциклопедия жасаудың екі жолы бар." Егер екеуін салыстырсақ, қайсысы ұтады?" дерсіз. 10 жыл бұрын дені дұрыс экономист, Википедия үлгісі жеңіп шығатынын болжай алмас еді.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Бұл - алыптар шайқасы, екі түрлі тәсілдің күресі-тін. Бұл мотивация алаңындағы ғасыр шайқасы еді. Ауыр салмақтағы боксшылардың әлем шайқасы іспетті. Бәріміздің көз алдымызда! Сыртқы мотивация, ішкі мотивацияға қарсы тұрмақ. Даралық, кәсібилік және мақсаттылық ақша мен күштеуге қарсы. Кім жеңді? Ішкі мотивация, даралық, кәсібилік және мақсаттылық
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
қарсыласын тізе бүктірді. Аяқтауға жақынмын. Ғылымның білетіні мен іске асырып жатқанының арасында айырма бар. Ғылым нені біледі? Біріншіден, XX ғасырға тән ақшалай көтермелеуді бизнес жүргізудің ажырамас бөлігі саналатын стимулдар бар болғаны белгілі бір шарттар кезінде өзін ақтайды. Екіншіден, "сен бүйтсең, біз бүйтеміз" деген көтермелеулер шығармашылықты шектейді. Үшіншіден, жоғары еңбек өнімділігі бағалау мен көтермелеу жүйесінде емес, көзге көрінбейтін ішкі қуатта. Өзіне ұнайтын істі атқаруға деген құштарлықта. Маңызды болғандықтан істейтін құлшынысында.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Ең бастысы осы. Міне - ең дұрысы. Шынымды айтсам, біз мұны білгенбіз. Ғылым да жүректің сезетінін айтады. Сондықтан, егер ғылыми білім мен кәсіби дағды арасындағы алшақтықты жойсақ, егер мотивацияға қатысты түсінігімізді бекітіп, XXI ғасырға алып келсек, табиғатымыздағы жалқаулыққа сүйрейтін "қорқытып көтермелеу тәсілінен" құтылсақ, бизнесімізді күшейтіп, "балауыз құпиясының" көптеген сырын ашамыз және бәлкім, бәлкім, бәлкім, әлемді өзгерте алатын шығармыз.
I rest my case.
Сөзімді аяқтап болдым.
(Applause)
(Қол шапалақтау)