I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
თავიდანვე უნდა ვაღიარო ერთი რამ. 20 წელზე ცოტა მეტია რაც ისეთი რამ გავაკეთე, რაც არც ისე მეამაყება, რასაც ვნანობ, რაღაც, რაც მრავალი მიზეზის გამო მირჩევნია არავინ გაიგოს, მაგრამ აქ თავს ვალდებულად ვთვლი გავამხილო.
(Laughter)
(სიცილი)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
1980-იანი წლების ბოლოს, ახალგაზრდული თავქარიანობის დროს, სამართლის სკოლაში ჩავაბარე.
(Laughter)
(სიცილი)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
ეხლა უკვე სამართალი პროფესიული ხარისხია ამერიკაში. იღებ უნივერსიტეტის ხარისხს. შემდეგ აბარებ სამართლის სკოლაში. და როდესაც მე ჩავაბარე სამართლის სკოლაში, მაინცდამაინც კარგად არ ვსწავლობდი. რბილად რომ ვთქვათ, "მაინცდამაინც კარგად". რეალურად, კურსის სიის იმ ნაწილში დავამთავრე რომელმაც მოწინავე 90%-ის არსებობა შესაძლებელი გადახა.
(Laughter)
(სიცილი)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
გმადლობ. სამართლის პრაქტიკა ცხოვრებაში ერთი დღეც არ მქონია. კაცმა რომ თქვას, არც მქონდა უფლება.
(Laughter)
(სიცილი)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
მაგრამ დღეს, საღი აზრის საწინააღმდეგოდ, ჩემი ცოლის რჩევის საწინააღმდეგოდ, მინდა მტვერი გადავწმინდო ზოგიერთ სამართლებლივ უნარს, რაც დამრჩა მათგან. მე არ მინდა ისტორიის მოყოლა. მინდა კაზუსი შევქმნა. მინდა მტკიცე, ფაქტებზე დაფუძნებული ფაქტობრივად სამართლებლივი კაზუსი შემოგთავაზოთ, იმის თავიდან გასააზებლად, როგორც ვმართავთ ბიზნესს.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
ასე რომ, ქალბატონებო და ბატონებო, ამას შეხედეთ. ამას სანთლის პრობლემა ჰქვია. ზოგიერთს შეიძლება გინახავთ. 1945 წელს არის შექმნილი ფსიქოლოგ კარლ დანკერის მიერ. კარლ დანკერმა შექმნა ეს ექსპერიმენტი რომელიც ბიჰევიორისტულ მეცნიერებაში სხვადასხვანაირად გამოიყენება. აი, როგორ მუშაობს. წარმოიდგინეთ, რომ მე ვარ ექსპერიმენტატორი. შემყავხართ ოთახში. გაძლევთ სანთელს, ჭიკარტებს და ასანთს. და გეუბნებით, "თქვენი მიზანია სანთელი მიამაგროთ კედელზე ისე რომ მაგიდაზე არ ჩამოიღვენთოს." რას იზამთ? ბევრი ცდილობს სანთლის კედელზე მიჭიკარტებას.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
არ გამოდის. ზოგიერთი, ძალიან ცოტა გარკვეულ წარმატებას აღევს. ზოგიერთს კარგი იდეა აქვს ცდილობს ასანთით გაალღვოს სანთელი და ისე მიამაგროს კედელს. მშვენიერი იდეაა. არ მუშაობს. ბოლოსდაბოლოს, 5 ან 10 წუთის შემდეგ, უმრავლესობა პოულობს გზას, რომელსაც ხედავთ აქ.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
მთავარი ბარიერი არის "ფუნქციური მიჯაჭვულობა". უყურებ ყუთს და ხედავ მხოლოდ ჭიკარტების შესანახ ადგილს. მაგრამ მას სხვა ფუნქციებიც შეიძლება ჰქონდეს, როგორიცაა სანთლის დასადგამად გამოყნება.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
ეხლა მინდა მოგიყვეთ სხვა ექსპერიმენტის შესახებ იმავე პრობლემის გამოყენებით, რომელიც მეცნიერმა სემ გლუკსბერგმა ჩაატარა, რომელიც პრინსტონის წევრია ამერიკაში. აქედან ჩანს წამახალისხებლების ძალა.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
აი რა გააკეთა. შეკრიბა მონაწილეები. და უთხრა, "დროს დავინიშნავ, რამდენ ხანში შეძლებთ ამოხსნას." ერთ ჯგუფს უთხრა, თქვენს დროს დავინიშნავ, რომ გავაკვიო საშუალოდ რა დრო სჭირდება ამ პრობლემის ამოხსნას.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
მეორე ჯგუფს შესთავაზა ჯილდოები. "თუ პირველ 25%-ში მოხვდებით დროის მიხედვით 5 დოლარს მიიღებთ. თუ ყველაზე სწრაფი იქნებით დღეს 20 დოლარი თქვენია." მას შემდეგ წლები გავიდა. ინფლაციის გათვალისწინებით მშვენიერი ანაზღაურებაა რამდენიმე წუთიანი საქმისთვის. კარგი წახალისებაა.
Question: How much faster did this group solve the problem?
კითხვა: რამდენად სწრაფად გადაჭრა პრობლემა ამ ჯგუფმა?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
პასუხი: საშუალოდ მათი დრო სამ ნახევარი წუთით მეტი იყო. სამ-ნახევარი წუთით მეტი. უაზრობაა არა? ვგულისხმობ რომ მე ამერიკელი ვარ. მჯერა თავისუფალი ბაზრის. ეს ის არაა, როგორც უნდა მუშაობდეს. არა?
(Laughter)
(სიცილი)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
თუ გინდათ ადამიანები უკეთ მუშაობდნენ უნდა წაახალისოთ. არა? ბონუსები, საკომისიოები, პირადი რეალითი შოუ. წაახალისეთ. ასე მუშაობს ბიზნესი. მაგრამ აქ ასე არ ხდება. შექმენით წამახალისებელი რომელმაც უნდა შეუწყოს ხელი შემოქმედებას და აზროვნებას. მაგრამ ის საპირისპიროს აკეთებს. ადუნებს აზროვნებას და ბლოკავს შემოქმედებას.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
და ყველაზე საინტერესო ისაა ამ ექსპერიმენტში, რომ ეს გადახვევა არაა. შედეგი განმეორდა კიდევ და კიდევ და კიდევ, 40 წლის განმავლობაში. ეს პირობითი მოტივატორები, თუ ამას გააკეთებ, მაშინ მიიღებ იმას, მუშაობენ ზოგიერთი გარემოებებისას. მაგრამ მრავალი სამუშაოსთვის, ან არ მუშაობს ან, ხშირად, ვნებს კიდეც. ეს ერთ-ერთი უდიდესი აღმოჩენაა სოციალურ მეცნირებებში. და ასევე ერთ-ერთი ყველაზე იგნორირებული.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
ბოლო რამდენიმე წელიწადი შევალიე ადამიანის მოტივაციის მეცნიერების შესწავლას. კერძოდ გარე და შინაგანი მოტივაციის დინამიკის შესწავლას. გარწმუნებთ, რომ ახლოსაც არ არის. თუ მეცნიერებას შეხედავთ, აშკარა სიცარიელეა მეცნიერების ცოდნასა და ბიზნესის მიერ ამ ცოდნის გამოყენებას შორის. და შემაშფოთებელი ისაა, რომ ბიზნესის ოპერაციული სისტემა --
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
ის დაშვებები და პროტოკოლები რომელიც საფუძვლად უდევს ჩვენს ბიზნესებს, როგორ ვახალისებთ ხალხს, როგორ ვმართავთ ადამიანურ რესურსებს -- მთლიანად ეფუძნება გარე მოტივატორებს, სტაფილოს და ჯოხის მექანიზმს. ეს ყველაფერი მშვენიერია მე-20 საუკუნის სამუშაოებისთვის. მაგრამ 21-ე საუკუნეში ეს მექანიკური, "ჯილდო-სასჯელი" მიდგომა არ მუშაობს და მეტიც, ხშირად ზიანი მოაქვს. აგიხსნით რას ვგულისხმობ.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
გლუკსბერგმა ჩაატარა კიდევ ერთი ექსპერიმენტი სადაც პრობლემა ცოტა სხვანაირად დასვა, ამ ექსპერიმენტის მსგავსი. მიამაგრეთ სანთელი კედელზე ისე, რომ არ ჩამოიღვენთოს მაგიდაზე. იგივე პრობლემა. თქვენ: დაგინიშნავთ დროს საშუალოსთვის. თქვენ: წაგახალისებთ.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
რა მოხდა ამ შემთხვევაში? ამჯერად, წახალისებულმა ჯგუფმა პირწმინდად დაჯაბნა მეორე ჯგუფი. რატომ? იმიტომ, რომ როდესაც ჭიკარტები ამოღებულია ყუთიდან ყველაფერი მარტივია, არა?
(Laughter)
(სიცილი)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
"თუ ამას იზამ, ამას მიიღებ" წახალისება კარგად მუშაობს ასეთი ტიპის დავალებებისთვის, სადაც მარტივი წესები და ცხადი, ცალსახა გზაა მიზნამდე. ჯილდოები, თავისი ბუნებით, ავიწროვებენ ფოკუსს, ზრდიან კონცენტრაციას. სწორედ ამიტომ მუშაობენ ზოგიერთ შემთხვევაში. და ასეთი ტიპის დავალებებისთვის, ვიწრო ფოკუსი, როდესაც ხედავ მიზანს ცხადად, პირდაპირი და სწრაფი წინსვლის კარგი გარანტიაა.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
მაგრამ თავდაპირველი სანთლის პრობლემის ამოხსნისას, ასეთი მიდგომა არ გაამართლებს. გადაწყვეტილება იქით არის, პერიფერიის მიღმა. თქვენ უნდა მიმოიხედოთ. ჯილდო კი ავიწროვებს ფოკუსს და ზღუდავს ამის შესაძლებლობას.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
გეტყვით რატომ არის ეს ასეთი მნიშვნელოვანი. დაასავლეთ ევროპაში, აზიის დიდ ნაწილში, ჩრდილოეთ მერიკაში, ავსტრალიაში, "თეთრსაყელოიანი" მუშაკები სულ უფრო ნაკლებად არიან დაკავებული ასეთი საქმეებით, და უფრო მეტად ასეთით. ეს რუტინული, წესებზე დაყრდნობილი, მარცხენა ტვინის საქმეები, ბუღალტერიის ზოგიერთი ტიპი, ფინანსური ანალიზის ზოგიერთი ტიპი, პროგრამირების ზოგიერთი ტიპი, საკმაოდ ადვილია კონტრაქტორს გადააბარო, ადვილია ავტომარიზირება. პროგრამას შეუძლია უფრო სწრაფად შესრულება. იაფ მუშახელს საზღვარგარეთ შეუძლია უფრო იაფად შეასრულოს. ასე რომ, რაც ნამდვილად ფასობს, არის მარჯვენა ნახევარსფეროს შემოქმედებითი, კონცეპტუალური შესაძლებლობები.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
დაფიქრდით თქვენს საქმეზე. დაფიქრდით თქვენს საქმეზე. თქვენი პრობლემები, ან ის პრობლემები რომლებზეც აქ ვსაუბრობთ, როგორი პრობლემებია - აქვთ ცხადი წესები, ცალსახა ამონახსენი? არა. წესები გაუგებარია. გადაწყვეტა, თუ საერთოდ არსებობს, გასაოცარია და არა ცხადი. ამ ოთახში ყველა სანთლის პრობლემის საკუთარ ვერსიას ეჭიდება. და ნებისმიერი სახის "სანთლის პრობლემებისთვის" ნებისმიერ სფეროში, ეს "თუ-მაშინ" ჯილდოები, ანუ ისინი, რის ირგვლივაც არის ამდენი ბიზნესი აწყობილი, არ მუშაობს.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
და აი რა მაგიჟებს. ეს არა - აი რა ვერ გამიგია. ეს ხომ შეგრძნება არაა. გასაგებია? მე იურისტი ვარ, გრძნობების არ მჯერა. ეს არ არის ფილოსოფია. მე ამერიკელი ვარ. არ მჯერა ფილოსოფიის.
(Laughter)
(სიცილი)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
ეს ფაქტია. ან, როგორც ჩემს მშობლიურ ვაშინგტონ დისი-ში ვამბობთ ნამდვილი ფაქტი.
(Laughter)
(სიცილი)
(Applause)
(აპლოდისმენტები)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
ნება მიბოძეთ, მაგალითით ავხსნა რას ვგულისხმობ. წარმოგიდგინოთ თვალსაჩინოება. იმიტომ რომ მე ამბავს არ გიყვებით. რეალურ ქეისს ვქმნი. ქალბატონებო და ბატონებო, თვალსაჩინოება: დენ არიელიმ, ჩვენი დროის ერთ-ერთმა უდიდესმა ეკონომისტმა, სამ კოლეგასთან ერთად, ჩაატარა MIT-ს სტუდენტების კვლევა. სტუდენტებს მისცეს თამაშები. ისეთი, რომლებიც შემოქმედებასაც მოითხოვდა, მოტორულ ჩვევებს და კონცენტრაციას. და შესთავაზეს შედეგებზე დაფუძნებული, სამი, ეტაპობრივი ჯილდო. მცირე, საშუალო და დიდი ჯილდო. გასაგებია ხომ? თუ ძალიან კარგ შედეგს აჩვენებშ მოზრდილ ჯილდოს მიიღებთ, და ა.შ.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
რა მოხდა? როდესაც დავალება მხოლოდ მექანიკურ ჩვევებს მოითხოვდა ბონუსები ისე მუშაობდა როგორც მოსალოდნელია: რაც მეტია ჯილდო, უკეთესია შედეგი. მაგრამ როგორც კი დავალება სულ მცირე აზროვნებასაც ითხოვდა, მეტი ჯილდო უარეს შედეგს იწვევდა.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
შემდეგ თქვეს, "კარგი, მოდი კულტურულ სხვაობებს შევხედოთ. წავიდეთ მადურაიში, ინდოეთში და ჩავატაროთ იგივე." ცხოვრების დონე დაბალია. მადურაიში, ჩრდილო ამერიკის სტანდარტებით მოკრძალებული ჯილდო, საკმაოდ მნიშვნელოვანია. ზუსტად იგივე. თამაშები და სამი ტიპის ანაზღაურება.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
რა მოხდა? ჯგუფს, რომელსაც საშუალო ზომის ჯილდოები შესთავაზეს არაფრით არ უჯობნიათ მცირე ჯილდოიანი ჯგუფისთვის. მაგრამ ამჯერად, იმ ჯგუფმა რომელსაც ყველაზე მეტ ჯილდოს შეპირდნენ, ყველაზე უარესი შედეგი აჩვენა. ცხრიდან რვა დავალებაზე, რომელიც სამი ექსპერიმენტის განმავლობაში მიეცათ ჯგუფებს, მაღალი ჯილდო უარესი შედეგის მომტანი აღმოჩნდა.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
რაიმე უცნაური სოციალისტური კოსპირაციის მოსწრეები ვართ? არა. ესენი არიან ეკონომისტები MIT-დან, Carnegie Mellon-დან, University of Chicago-დან. და იცით ვინ ასპონსორებდა ამ კვლევას? ამერიკის შეერთებული შტატების ფედერალური სარეზერვო ბანკი. ეს ამერიკული გამოცდილებაა.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
მოდით გუბის მეორე მხარეს, ლონდონის ეკონომიკის სკოლას მივაკითხოთ. LSE, ლონდონის ეკონომიკის სკოლა. ეკონომიკის დარგში 11 ნობელის ლაურეატის ალმა მატერი. ადგილი, სადაც გამოიზარდნენ ისეთი მოაზროვნეები ეკონომიკის დარგში როგორიცაა ჯორჯ სოროსი და ფრიდრიხ ჰაიეკი, და მიკ ჯაგერი. (სიცილი)
(Laughter)
უკანასკნელ თვეში, მხოლოდ უკანასკნელ თვეში,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
LSE-ს ეკონომისტებმა 51 კვლევა შეისწავლეს სხვადასხვა კომპანიაში, შედეგზე დაფუძნებული ანაზღაურების შესახებ და აი რა დაასკვნეს: "ჩვენი დაკვირვებით, ფინანსური წახალისება შეიძლება უარყოფით აისახოს ჯამურ შედეგიანობაზე."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
სწორედ ამიტომ არის დიდი აცდენა, მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა და ბიზნესების ქცევას შორის. და რაც მაღელვებს, ამ ორომტრიალში ამ ეკონომიკური ჩავარდნის დროს, არის ის, რომ უამრავი ორგანიზაცია იღებს გადაწყვეტილებებს, ადგენს წესებს ტალანტისა და ადამიანების შესახებ, იმ დაშვებებზე დაყრდნობით რაც მოძველებულია, შეუმოწმებელია, და ფოლკლორს უფრო ენდობა, ვიდრე მეცნიერებას. და თუ მართლა გვინდა ამ ეკონომიკური არეულობიდან თავის დაღწევა, და მაღალი შედეგიანობის უზრუნველყოფა 21-ე საუკუნისთვის გადამწყვეტი პრობლემების ამოსახსნელად გამოსავალი არ არის უფრო მეტი არასწორის კეთება. ხალხის მიტყუება უფრო ტკბილი სტაფილოთი, ან უფრო მტკივნეული ჯოხით დამუქრება. ჩვენ ახალი მიდგომა გვჭირდება.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
და არის კარგი ამბავი. მეცნიერებმა რომლებიც მუშაობენ მოტივაციის საკუთხებში, გვიჩვენეს ეს გამოსავალი. ეს არის შინაგან მოტივაციაზე დაყრდნობილი მიდგომა. საქმის კეთება იმ მოტივით, რომ ის მნიშვნელოვანია იმიტომ რომ მოგვწონს, იმიტომ რომ საინტერესოა. იმიტომ რომ რაღაც მნიშვნელოვანის ნაწილია. და ჩემი აზრით, ეს ახალი ოპერაციული სისტემა ჩვენი ბიზნესებისთვის სამი ელემენტის ირვლივ ტრიალებს: ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება. ავტონომია, ჩვენი ცხოვრების წარმართვის მუხტი. დახელოვნება, რაიმე მნიშვნელოვანი მიამრთულებით უფრო და უფრო გაუმჯობესება. დანიშნულება, რასაც ვაკეთებთ, იმის კეთების ზოგადი, ჩვენს თავს ზემოთ მდგომი, ამაღლებული მოტივი. სწორედ ეს არის ახალი ოპერაციული დასაყრდენი ჩვენი ბიზნესებისთვის.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
დღეს მხოლოდ ავტონომიაზე მსურს გესაუბროთ. მე-20 საუკუნეთი, მოგვივიდა მენეჯმენტის იდეა. მენეჯმენტი ბუნებიდან არ გაჩენილა. მენეჯმეტი - ის არ არის ხე. ის ტელევიზორია. გასაგებია? ვიღაცამ გამოიგონა. და ეს არ ნიშნავს რომ სამუდამოდ იმუშავებს. მენეჯმენტი ძალიან მაგარია. მენეჯმენტის ტრადიციული გაგება მაგარია თუ მორჩილებაა შენი სურვილი. მაგრამ თუ ჩართულობა გსურთ, თვითმართვა უკეთესაც მუშაობს.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
ნება მიბოძეთ, თვითმართვის რამდენიმე რადიკალური მაგალითი მოგიყვანოთ. ასეთი მიდგომა ხშირი არაა, მაგრამ პირველი მერცხლები უკვე ჩანს, რაღაც საინტერესო ხდება. იმირომ რომ, ეს ნიშნავს ადექვატურ და სამართლიან ანაზღაურებას. იმისთვის, რომ ფული საერთოდ გაქრეს ხედვის არეალიდან და შემდეგ მნიშვნელოვანი ავტონომიის მიცემა ხალხისთვის.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
მაგალითს მოვიყვან. რამდენს გაგიგიათ კომპანია Atlassian-ი? როგორც ჩანს ნახევარზე ნაკლებს.
(Laughter)
(სიცილი)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian ავსტრალიური პროგრამული უზრუნველყოფის კომპანიაა, და რაღაც ძალიან მაგარს აკეთებენ. წელიწადში რამდენჯერმე ეუბნებიან თავიანთ ინჟინრებს, "შემდეგი 24 საათის განმავლობაში, წადით და იმუშავეთ რაზეც გინდათ, ოღონდ მხოლოდ ისეთზე, რაც რეგულარული სამუშაოს ნაწილი არაა. იმუშავეთ რაზეც გსურთ." ისე რომ ინჟინრებს შეუძლიათ გამოიყენონ ეს დრო რაიმე საინტერესოს პროგრამირებისთვის, პრობლემებისთვის ელეგანტური გზების მოსაძებნად. შემდეგ ამ ყველაფერს წარუდგნენ დღის ბოლოს თავიანთ თანამშრომლებს, დანარჩენ კომპანიას სამუშაო შეხვედრაზე, სადაც ყველა დაგეშილია რაიმეს აღმოსაჩენად. და შემდეგ ერთად სვამენ ლუდს.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
ამას ეძახიან "FedEX დღეებს". რატომ? იმიტომ რომ ერთ დღე-ღამეში დებ შედეგს. მშვენიერია. ცუდი არ არის. მართალია სავაჭრო ნიშნის კანონის დარღვევაა. მაგრამ ჭკვიანურია.
(Laughter)
(სიცილი)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
ამ უსაზღვრო ავტონომიის დღეებმა მოიტანა იმდენი პროგრამული შესწორება რამდენიც არ იარსებებდა არასოდეს მის გარეშე.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
იმდენად კარგად იმუშავა, რომ Atlassian-მა შემდეგ ეტაპზე გადაიყვანა "20%-იანი დროის" სახით. რასაც, საყოველთაოდ ცნობილია, Google-იც აკეთებს. ინჟინრებს შეუძლიათ დროის 20% დაუთმონ ნებისმიერ რამეზე მუშაობას, საკუთარი სურვილით. მათ აქვთ ავტონომია საკუთარ დროზე, შესასრულებელ დავალებებზე, გუნდზე, შესრულების მანერაზე. გასაგებია? ავტონომიის რადიკალური ოდენობა, და როგორც მრავალმა თქვეგანმა იცის, Google-ის პროდუქტების ნახევარზე მეტი ამ 20%-იანი დროის პერიოდში იბადება. როგორიცაა Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
ეხლა კიდევ უფრო რადიკალურ მაგალითს მოვიყვან. სახელად მხოლოდ შედეგებზე ორიენტირებული სამუშაო გარემო (Results Only Work Environment) მოკლედ ROWE. რომელიც ორმა ამერიკელმა კონსულტანტმა შექმნა და დანერგა ჩრდილო ამერიკის მრავალ კომპანიაში. ROWE-ში ხალხს არ აქვთ განრიგი. მოდიან როდესაც უნდათ. არ აქვთ ვალდებულება ოფისში იყვნენ რაიმე დროს, ან საერთოდ ოდესმე იყვნენ. მათ მხოლოდ ევალებათ საქმის შესრულება. როგორ გააკეთებენ, როდის გააკეთებენ, სად გააკეთებენ, მხოლოდ მათი გადასაწყვეტია. შეხვედრები ასეთ გარემოში არ არის სავალდებულო.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
რა ხდება? თითქმის ერთდროულად, პროდუქტიულობა მატულობს, თანამშრომლების ჩართულობა იმატებს, თანამშრომლების კმაყოფილება იზრდება, დენადობა კლებულობს. ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება, ესენია საქმის ახლებურად კეთების საყრდენი სვეტები.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
ზოგიერთმა თქვენგანმა შეიძლება შეხედოს ამას და თქვას, "ჰმ, კარგად ჟღერს. მაგრამ უტოპიურია." მე ვეტყვი, "არაფერიც. მე მტკიცებულება მაქვს." 1990-იანი წლების შუაში, Microsoft-მა წამოიწყო ენციკლოპედიის პროექტი, სახელად ენკარტა. შექმნეს წახალისების შესაბამისი სისტემა. უხდიდნენ პროფესიონალებს იმისთვის რომ დაეწერათ და დაერედაქტირებინათ ათასობით სტატია. კარგად ანაზღაურებადი მენეჯერები ზედამხედველობდნენ ამ ყველაფერს დროსა და ბიუჯეტთან შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად. რამდენიმე წლის შემდეგ კიდევ ერთი ენციკლოპედია დაარსდა. სხვა მოდელის მატარებელი. შექმენით გასართობად. ვერავის გადავუხდით ვერც ცენტს, ვერც ევროს ან იენს. აკეთეთ იმიტომ, რომ მოგწონთ ეს საქმე. 10 წლის წინ, რომ მისულიყავით
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
ეკონომისტთან ნებსმიერ ადგილას და გეთქვათ, "აი, ენციკლოპედიის შექმნის ორი მოდელი მაქვს წარმოდგენილი. თუკი ერთმანეთს დავაჯახებთ, რომელი მოიგებს?" 10 წლის წინ, ერთ ფხიზელ ეკონომისტსაც ვერ იპოვნიდით პლანეტა დედამიწაზე, რომელიც იწინასწარმეტყველებდა ვიკიპედიას მოდელს.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
ეს ამ ორ მიდგომას შორის ტიტანური ბრძოლაა. ეს ალი-ფრეიზერის დაპირისპირების მსგავსია, ოღონდ მოტივაციაში. გასაგებია? ეს მანილას ტრილერია. ასეა? შინაგანი მოტივაცია, გარეგნული მოტივაციის პირისპიტ. ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება სტაფილოსა და ჯოხების პირისპირ. და ვინ იგებს? შინაგანი მოტივაცია, ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება,
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
თანად ნოკაუტით. მოდით შევაჯამებ. მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა და ბიზნესის მიერ მის გამოყენებაში დიდი პრობლემებია. და აი რა იცის მეცნიერებამ. პირველი: მე-20 საუკუნის ჯილდოები, ის მოტივატორები, რომლებიც ბიზნესის ბუნებრივი ნაწილი გვგონია, მუშაობს, მაგრამ გაცილებით ვიწრო გამოყენების არეალი აქვს. მეორე: "თუკი-მაშინ" ჯილდოები ხშირად ანადგურებს შემოქმედებითობას. მესამე: შედეგიანობის საიდუმლო არ არის ჯილდოებსა და სასჯელებში, არამედ უხილავ შინაგან მოტივაციაში. საქმის კეთების მოტივაციაში, თვითონ ამავე საქმის ხათრით. იმის გამო, რომ ეს მნიშვნელოვანია.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
და ყველაზე საინტერესო. ყველაზე საინტერესო ნაწილი ისაა, რომ ჩვენ ეს უკვე ვიცით. მეცნიერებამ დაამტკიცა, რომ შინაგანაც ეს ვიცით. შესაბამისად, თუ ამ აცდენას გამოვასწორებთ მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა და ბიზნესის პრაქტიკულ განხორციელებას შორის, თუკი მოტივაციის გაგებასაც შევუსაბამებთ 21-ე საუკუნის მოთხოვნებს, თუკი გავცდებით ამ ზარმაც, სახიფათო სტაფილოების და ჯოხების იდეოლოგიას, შეგვიძლია გავაძლიეროთ ჩვენი ბიზნესები, შეგვიძლია მრავალი სანთლის პრობლემა გადავჭრათ და შეიძლება, შეიძლება, შეიძლება შევცვალოთ მსოფლიო.
I rest my case.
ესეც ჩემი ამბის დასარული.
(Applause)
(აპლოდისმენტები)