I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
最初に告白させてください 20年ほど前にした あることを 私は後悔しています あまり自慢できないようなことを してしまいました 誰にも知られたくないと 思うようなことです それでも明かさなければならないと 感じています
(Laughter)
(ざわざわ)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
1980年代の後半に 私は若気の至りから ロースクールに行ったのです
(Laughter)
(笑)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
アメリカでは 法律は専門職学位です まず大学を出て それから ロースクールへ行きます ロースクールで私は あまり成績が芳しく ありませんでした 控えめに言っても あまり良くなく 上位90パーセント以内 という成績で 卒業しました
(Laughter)
(笑)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
どうも 法律関係の仕事は したことがありません やらせてもらえなかった というべきかも
(Laughter)
(笑)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
しかしながら今日は 良くないことだとは思いつつ 妻の忠告にも反しながら この法律のスキルを 再び引っ張り出す ことにしました 今日はストーリーは 語りません 主張を立証します 合理的で 証拠に基づいた 法廷におけるような論証で ビジネスのやり方を 再考してみたいと思います
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
陪審員の皆さん こちらをご覧ください これは「ロウソクの問題」と 呼ばれるものです ご存じの方も いるかもしれません 1945年に カール・ドゥンカーという 心理学者が この実験を考案し 様々な行動科学の実験で 用いました ご説明しましょう 私が実験者だとします 私はあなた方を 部屋に入れて ロウソクと 画鋲と マッチを渡します そしてこう言います 「テーブルに蝋がたれないように ロウソクを壁に 取り付けてください」 あなたならどうしますか? 多くの人は 画鋲でロウソクを 壁に留めようとします
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
でも うまくいきません あそこで 手真似をしている 人がいましたが マッチの火で ロウソクを溶かして 壁にくっつけるという アイデアを思いつく人もいます いいアイデアですが うまくいきません 5分か10分すると たいていの人は 解決法を見つけます このようにすればいいのです
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
鍵になるのは「機能的固着」を 乗り越えるということです 最初あの箱を見て 単なる画鋲の入れ物だと思います しかしそれは別な使い方を することもでき ロウソクの台になるのです これがロウソクの問題です
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
次にサム・グラックスバーグ という科学者が このロウソクの問題を使って行った 実験をご紹介します 彼は現在プリンストン大学にいます この実験でインセンティブの力が わかります
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
彼は参加者を集めて こう言いました 「この問題をどれくらい早く解けるか 時計で計ります」 そして1つのグループには この種の問題を解くのに 一般にどれくらい 時間がかかるのか 平均時間を知りたいのだ と言います
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
もう1つのグループには 報酬を提示します 「上位25パーセントの人には 5ドルお渡しします 1番になった人は 20ドルです」 これは何年も前の話なので 物価上昇を考慮に入れれば 数分の作業でもらえる金額としては 悪くありません 十分なモチベーションになります
Question: How much faster did this group solve the problem?
このグループは どれくらい早く 問題を解けたのでしょう?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
答えは 平均で― 3分半 余計に 時間がかかりました 3分半長くかかったのです そんなのおかしいですよね? 私はアメリカ人です 自由市場を信じています そんな風になる わけがありません
(Laughter)
(笑)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
人々により良く 働いてもらおうと思ったら 報酬を出せばいい ボーナスに コミッション あるいは何であれ― インセンティブを与えるのです ビジネスの世界ではそうやっています しかしここでは 結果が違いました 思考が鋭くなり クリエイティビティが加速されるようにと インセンティブを用意したのに 結果は反対になりました 思考は鈍く クリエイティビティは 阻害されたのです
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
この実験が興味深いのは それが例外ではないということです この結果は何度も何度も 40年に渡って 再現されてきたのです この成功報酬的な動機付け― If Then式に「これをしたら これが貰える」 というやり方は 状況によっては機能します しかし多くの作業では うまくいかず 時には害にすらなります これは社会科学における 最も確固とした 発見の1つです そして最も無視されている 発見でもあります
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
私はこの数年というもの 動機付けの科学に 注目してきました 特に外的動機付けと 内的動機付けの ダイナミクスについてです 大きな違いがあります これを見ると 科学が解明したことと ビジネスで行われていることに 食い違いがあるのがわかります
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
ビジネス運営のシステム つまりビジネスの背後にある 前提や手順においては どう人を動機付け どう人を割り当てるかという問題は もっぱら外的動機付け アメとムチにたよっています 20世紀的な作業の多くでは これは実際うまくいきます しかし21世紀的な作業には 機械的なご褒美と罰 というアプローチは 機能せず うまくいかないか 害になるのです どういうことか説明しましょう
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
グラックスバーグは これと似た別な実験もしました このように若干違った形で 問題を提示したのです 机に蝋がたれないように ロウソクを壁に付けてください 条件は同じ あなたたちは 平均時間を計ります あなたたちには インセンティブを与えます
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
どうなったのでしょう? 今回はインセンティブを 与えられたグループの方が 断然勝ちました なぜでしょう? 箱に画鋲が入っていなかったら 問題はバカみたいに 簡単になるからです
(Laughter)
(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
If Then式の報酬は このような作業には とても効果があります 単純なルールと 明確な答えがある場合です 報酬というのは 視野を狭め 心を集中させるものです 報酬が機能する場合が多いのは そのためです だからこのような 狭い視野で 目の前にあるゴールを まっすぐ見ていれば よい場合には うまく機能するのです
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
しかし本当のロウソクの問題では そのような見方をしている わけにはいきません 答えが目の前に転がっては いないからです 周りを見回す必要があります 報酬は視野を狭め 私たちの可能性を 限定してしまうのです
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
これがどうしてそんなに 重要なことなのでしょうか? 西ヨーロッパ アジアの多く 北アメリカ オーストラリアなどでは ホワイトカラーの仕事には このような種類の 仕事は少なく このような種類の 仕事が増えています ルーチン的 ルール適用型 左脳的な仕事 ある種の会計 ある種の財務分析 ある種のプログラミングは 簡単にアウトソースできます 簡単に自動化できます ソフトウェアのほうが 早くできます 世界中に低価格の サービス提供者がいます だから重要になるのは もっと右脳的で クリエイティブな 考える能力です
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
ご自分の仕事を 考えてみてください あなた方が直面している問題は あるいは私たちが この場で議論しているような問題は こちらの種類でしょうか? 明確なルールと 1つの答えがあるような? そうではないでしょう ルールはあいまいで 答えは そもそも 存在するとしての話ですが 驚くようなものであり けっして自明ではありません ここにいる誰もが その人のバージョンの ロウソクの問題を 扱っています そしてロウソクの問題は どんな種類であれ どんな分野であれ If Then式の報酬は― 企業の多くは そうしていますが― 機能しないのです
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
これには頭が おかしくなりそうです どういうことかというと これは感情ではありません 私は法律家です 感情なんて信じません これは哲学でもありません 私はアメリカ人です 哲学なんて信じません
(Laughter)
(笑)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
これは事実なのです 私が住んでいるワシントンDCで よく使われる言い方をすると 「真実の事実」です
(Laughter)
(笑)
(Applause)
(拍手)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
例を使って 説明しましょう 証拠の品を提示します 私はストーリーを語っているのではありません 立証しているのです 陪審員の皆さん 証拠を提示します ダン・アリエリーは現代における 最高の経済学者の1人です 彼は3人の仲間とともに MITの学生を対象に実験を行いました 学生たちに たくさんのゲームを与えます クリエイティビティや 運動能力や 集中力が 要求されるようなゲームです そして成績に対する報酬を 3種類用意しました 小さな報酬 中くらいの報酬 大きな報酬です 非常にいい成績なら全額 いい成績なら半分の報酬がもらえます
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
どうなったのでしょう? 「タスクが機械的にできるものである限りは 報酬は期待通りに機能し 報酬が大きいほど パフォーマンスが良くなった しかし認知能力が多少とも 要求されるタスクになると より大きな報酬は より低い成績をもたらした」
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
それで彼らは こう考えました 「文化的なバイアスが あるのかもしれない インドのマドゥライで 試してみよう」 生活水準が低いので 北アメリカでは たいしたことのない報酬が マドゥライでは 大きな意味を持ちます 実験の条件は同じです たくさんのゲームと 3レベルの報酬
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
どうなったのでしょう? 中くらいの報酬を 提示された人たちは 小さな報酬の人たちと 成績が変わりませんでした しかし今回は 最大の報酬を 提示された人たちの成績が 最低になったのです 「3回の実験を通して 9つのタスクのうちの8つで より高いインセンティブが より低い成績という結果となった」
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
これはおなじみの 感覚的な 社会主義者の 陰謀なのでしょうか? いいえ 彼らはMITに カーネギーメロンに シカゴ大学の経済学者です そしてこの研究に資金を 出したのはどこでしょう? 合衆国連邦準備銀行です これはまさに アメリカの経験なのです
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
海の向こう ロンドン・スクール・オブ・ エコノミクス (LSE) に 行ってみましょう 11人のノーベル経済学賞受賞者を 輩出しています 偉大な経済の頭脳が ここで学んでいます ジョージ・ソロス フリードリヒ・ハイエク ミック・ジャガー (笑)
(Laughter)
先月 ほんの先月のこと
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
LSEの経済学者が 企業内における成果主義に関する 51の事例を調べました 彼らの結論は 「金銭的なインセンティブは 全体的なパフォーマンスに対し マイナスの影響を持ちうる」ということでした
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
科学が見出したことと ビジネスで行われていることの間には 食い違いがあるのです この潰れた経済の 瓦礫の中に立って 私が心配するのは あまりに多くの組織が その決断や 人や才能に関するポリシーを 時代遅れで検証されていない 前提に基づいて行っている 科学よりは神話に基づいて 行っているということです この経済の窮地から 抜けだそうと思うなら 21世紀的な 答えのないタスクで 高いパフォーマンスを 出そうと思うのなら 間違ったことを これ以上 続けるのはやめるべきです 人をより甘いアメで誘惑したり より鋭いムチで脅すのは やめることです まったく新しいアプローチが 必要なのです
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
いいニュースは 科学者たちが 新しいアプローチを 示してくれているということです 内的な動機付けに基づく アプローチです 重要だからやる 好きだからやる 面白いからやる 何か重要なことの一部を 担っているからやる ビジネスのための 新しい運営システムは 3つの要素を 軸にして回ります 自主性・成長・目的 自主性は 自分の人生の方向は 自分で決めたいという欲求です 成長は 何か大切なことについて 上達したいということです 目的は 私たち自身よりも 大きな何かのために やりたいという切望です これらが私たちのビジネスの 全く新しい運営システムの 要素なのです
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
今日は自主性についてだけ お話ししましょう 20世紀にマネジメントという 考えが生まれました マネジメントというのは 自然に生じたものではありません マネジメントは 木のようなものではなく テレビのようなものです 誰かが発明したのです 永久に機能しつづけは しないということです マネジメントは 素晴らしいです 服従を望むなら 伝統的なマネジメントの考え方は ふさわしいものです しかし参加を望むなら 自主性のほうがうまく機能します
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
自主性について 少し過激な考え方の 例を示しましょう あまり多くはありませんが 非常に面白いことが 起きています 人々に適切に 公正に 間違いなく 支払い お金の問題は それ以上考えさせないことにします そして人々に 大きな自主性を認めます
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
具体的な例で お話しします Atlassianという会社を ご存じの方はどれくらいいますか? (誰も手を挙げない) …半分もいない感じですね
(Laughter)
(笑)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassianはオーストラリアの ソフトウェア会社です 彼らはすごくクールなことを やっています 1年に何回か エンジニアたちに言うのです 「これから24時間 何をやってもいい 普段の仕事の一部でさえなければ 何でもいい 何でも好きなことをやれ」 エンジニアたちは この時間を使って コードを継ぎ接ぎしたり エレガントなハックをしたりします そして その日の終わりには 雑然とした全員参加の 会合があって チームメートや 会社のみんなに 何を作ったのか 見せるのです オーストラリアですから みんなでビールを飲みます
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
彼らはこれを「FedExの日」と 呼んでいます なぜかって? それは何かを一晩で 送り届けなければならないからです 素敵ですよね 商標権は侵害しているかもしれませんが ピッタリしています
(Laughter)
(笑)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
この1日の集中的な 自主活動で生まれた 多数のソフトウェアの修正は この活動なしには 生まれなかったでしょう
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
これがうまくいったので 次のレベルへと進み 「20パーセントの時間」 を始めました Googleがやっていることで 有名ですね エンジニアは 仕事時間の20パーセントを 何でも好きなことに 使うことができます 時間、タスク、チーム、使う技術 すべてに自主性が 認められます すごく大きな裁量です そしてGoogleでは よく知られている通り 新製品の半分近くが この20パーセントの時間から 生まれています Gmail、Orkut、 Google Newsなどがそうです
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
さらに過激な例を ご紹介しましょう 「完全結果志向の職場環境」 と呼ばれるものがあります ROWE (Results Only Work Environment) アメリカのコンサルタントたちにより 考案され 実施している会社が 北アメリカに10社ばかりあります ROWEでは 人々には スケジュールがありません 好きなときに出社できます 特定の時間に会社にいなきゃ いけないということがありません 全然行かなくても かまいません ただ仕事を成し遂げれば 良いのです どのようにやろうと いつやろうと どこでやろうと かまわないのです そのような環境では ミーティングはオプショナルです
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
どんな結果になるのでしょう? ほとんどの場合 生産性は上がり 雇用期間は長くなり 社員満足度は上がり 離職率は下がります 自主性・成長・目的は 物事をする新しいやり方の 構成要素なのです
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
こういう話を聞いて 「結構だけど 夢物語だね」 と言う人もいることでしょう 違います 証拠があるのです 1990年代半ば Microsoftは Encartaという百科事典を 作り始めました 適切なインセンティブを 設定しました 何千というプロに お金を払って 記事を書いてもらいました たっぷり報酬をもらっているマネージャが 全体を監督し 予算と納期の中で 出来上がるようにしました 何年か後に 別な百科事典が 開始されました 別なモデルを採っていました 楽しみでやる 1セント、1ユーロ、1円たりとも支払われません みんな好きだからやるのです
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
ほんの10年前に 経済学者のところへ行って こう聞いたとします 「ねえ 百科事典を作る 2つのモデルを考えたんだけど 対決したら どっちが勝つと思います?」 10年前 この地球上の まともな経済学者で Wikipediaのモデルが 勝つという人は 1人もいなかったでしょう
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
これは 2つのアプローチの 大きな対決なのです モチベーションにおける アリ vs フレージャー戦です 伝説のマニラ決戦です 内的な動機付け vs 外的な動機付け 自主性・成長・目的 vs アメとムチ そして どちらが勝つのでしょう? 内的な動機付け 自主性・成長・目的が
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
ノックアウト勝利します まとめましょう 科学が解明したことと ビジネスで 行われていることの間には食い違いがあります 科学が解明したのは 1. 20世紀的な報酬― ビジネスで当然のものだと みんなが思っている動機付けは 機能はするが 驚くほど狭い範囲の 状況にしか合いません 2. If Then式の報酬は 時に クリエイティビティを損なってしまいます 3. 高いパフォーマンスの秘訣は 報酬と罰ではなく 見えない内的な意欲にあります 自分自身のためにやる という意欲 それが重要なことだからやる という意欲
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
大事なのは― 私たちがこのことを知っているということです 科学はそれを確認しただけです 科学知識とビジネスの慣行の間の このミスマッチを正せば 21世紀的な動機付けの考え方を 採用すれば 怠惰で危険でイデオロギー的な アメとムチを脱却すれば 私たちは会社を強くし 多くのロウソクの問題を解き そしておそらくは 世界を変えることができるのです
I rest my case.
これにて立証を終わります
(Applause)
(拍手)