I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Devo farvi subito una confessione. Poco più di vent'anni fa Ho fatto qualcosa di cui mi rammarico, qualcosa di cui non sono particolarmente fiero, qualcosa che, per molti versi, vorrei che nessuno sapesse mai, ma che qui mi sento come costretto a rivelare.
(Laughter)
(Risate)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
Era la fine degli anni '80, in un momento di sconsideratezza giovanile, mi sono iscritto a Legge.
(Laughter)
(Risate)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Ora, in America Legge è un'abilitazione post lauream. Ottieni la laurea di primo grado. Poi ti iscrivi a Legge. E quando ho frequentato Legge, non sono andato molto bene. A dir poco, non sono andato molto bene. In effetti mi sono laureato in quella fascia di studenti grazie alla quale tutti gli altri rientrano nei migliori 9/10.
(Laughter)
(Risate)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Grazie. Non ho mai praticato legge in vita mia. Diciamo pure che non me lo avrebbero permesso.
(Laughter)
(Risate)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Eppure oggi, contro ogni mia previsione, contro i consigli di mia moglie, Voglio rispolverare le mie capacità giuridiche, ciò che resta delle mie capacità giuridiche. Non voglio raccontarvi una storia. Voglio presentarvi un caso. Voglio presentarvi un caso difficile, circostanziato, oserei dire un vero e proprio caso da tribunale, per ripensare a come gestiamo le aziende.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Perciò, signore e signori giurati, date uno sguardo a questo. È chiamato il problema della candela. Alcuni di voi magari lo conoscono già. È stato ideato nel 1945 da uno psicologo di nome Karl Duncker. Karl Dunker ha creato questo test che è usato in un gran numero di prove nella scienza del comportamento. Ecco come funziona. Supponiamo che io diriga l'esperimento. Vi porto in una stanza. Vi do una candela, alcune puntine da disegno e dei fiammiferi. E vi dico: "Quello che dovete fare è attaccare la candela al muro in modo che la cera non coli sul tavolo". Come procedete? Beh, molti cominciano a pinzare la candela sul muro con le puntine.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Non va. Alcuni, una certa parte del campione, - ho visto qualcuno mimare il gesto, qui in sala - alcuni hanno una grande idea: accendono un fiammifero, sciolgono un lato della candela, cercano di farla aderire al muro. È un'idea grandiosa. Non funziona. E alla fine, dopo cinque o dieci minuti la maggior parte delle persone trova la soluzione, che potete vedere qui.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
La chiave è superare quella che si chiama fissità funzionale. Voi guardate la scatola e la vedete solo come un contenitore per puntine. Ma può avere anche un'altra funzione, quella di ripiano per la candela. Questo è il problema della candela.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Ora vi voglio parlare di un esperimento basato sul problema della candela, realizzato da uno scienziato di nome Sam Glucksberg, che è adesso alla Princeton University negli USA. Mostra il potere degli incentivi.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Ecco che cosa ha fatto. Ha riunito i partecipanti. E ha detto: "Adesso vi cronometro. Voglio vedere quanto ci mettete". A un gruppo ha detto: "Vi cronometro per creare un riferimento, il tempo medio che tipicamente richiede la soluzione di questo tipo di problema."
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Al secondo gruppo ha offerto premi. Ha detto: "Chi finisce nel 25 percento dei più veloci, avrà cinque dollari. Chi di voi sarà il più veloce di tutti quelli testati oggi avrà 20 dollari". La cosa è di molti anni fa. Alla luce dell'inflazione è una discreta somma per pochi minuti di lavoro. Si tratta di un buon incentivo.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Domanda: quanto più veloce è stato questo gruppo nel risolvere il problema?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Risposta: ci hanno messo, in media, tre minuti e mezzo in più. Tre minuti e mezzo in più. Ora questo non ha senso, vero? Voglio dire, sono americano. Credo nel libero mercato. Non è così che dovrebbe funzionare. Giusto?
(Laughter)
(Risate)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Se volete che le persone rendano di più, le premiate. Giusto? Bonus, percentuali, il loro reality show. Date loro incentivi. È così che funziona il mercato. Ma qui non funziona. C'è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività. E funziona esattamente all'opposto. Offusca il pensiero e blocca la creatività.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
E la cosa interessante di questo esperimento è che non è un caso anomalo. È stato ripetuto più e più volte e ancora, per quasi 40 anni. Questi incentivi condizionati, - se tu fai questo ottieni quest'altro - funzionano in alcune circostanze. Ma in realtà, per molti incarichi, o non funzionano oppure, spesso, sono controproducenti. Si tratta di una delle scoperte più solide delle scienze sociali. E anche di una delle più ignorate.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Ho speso gli ultimi due anni a considerare la scienza della motivazione umana. In particolare, la dinamica delle motivazioni esterne e di quelle interne. E vi dichiaro che siamo in alto mare. Se prendete la scienza, c'è un disallineamento tra ciò che la scienza sa e ciò che le imprese fanno. E ciò che è allarmante è che il sistema operativo del nostro mercato
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
-- pensate al complesso di assunti e di protocolli alla base del nostro mercato, a come motiviamo la gente, a come applichiamo le risorse umane -- è costruito integralmente sopra questi motivatori esterni, il bastone e la carota. In realtà la cosa va bene in molti tipi di attività del 20° secolo. Ma per le attività del 21° secolo, questo approccio meccanicistico di ricompensa e punizione non funziona. Spesso non funziona, e tante volte produce danni. Voglio mostrarvi che cosa intendo.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Glucksberg realizzò un altro esperimento simile a questo in cui presentava il problema in modo leggermente diverso, come qui sopra. Vedete? Fissate la candela al muro in maniera che la cera non coli sul tavolo. Stessa cosa. Agli uni: vi cronometriamo per riferimento. Agli altri: vi diamo incentivi.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Che cosa è accaduto stavolta? Stavolta il gruppo con gli incentivi ha stracciato l'altro gruppo. Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola è abbastanza facile, no?
(Laughter)
(Risata)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Gli incentivi "se... allora..." funzionano benissimo per questo genere di attività in cui ci sono regole semplici e un chiaro traguardo da raggiungere. Le ricompense, per loro stessa natura, concentrano l'attenzione, restringono il pensiero. Ecco perché funzionano in tanti casi. E così, in attività come questa, l'attenzione concentrata, l'obiettivo là davanti a te, su cui fare zoom diretto, funzionano ottimamente.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Ma con il vero problema della candela, sapete che non dovete guardare così. La soluzione non ce l'avete davanti. La soluzione è alla periferia. Volete guardare attorno a voi. La ricompensa in realtà restringe l'attenzione. e riduce le nostre possibilità.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Voglio spiegarvi perché questo è così importante. Nell'Europa occidentale, in molte parti dell'Asia, in Nordamerica, in Australia, gli impiegati svolgono meno questo tipo di lavoro, e di più questo tipo di lavoro. Il lavoro da emisfero sinistro, di routine, normato, certi tipi di contabilità, certi tipi di analisi finanziaria, certi tipi di programmazione al computer, sono diventati abbastanza facili da subappaltare, abbastanza facili da automatizzare. Un software è più veloce. I fornitori low cost nel mondo lo fanno per meno. Insomma, sono piuttosto le abilità dell'emisfero destro a contare, quelle di tipo creativo, concettuale.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Pensate al vostro lavoro. Pensate al vostro lavoro. I problemi che affrontate, o perfino i problemi di cui abbiamo parlato qui, sono per caso di questo tipo? Hanno un chiaro insieme di regole? e un'unica soluzione? No. Le regole portano fuori strada. E la soluzione, ammesso che ci sia, è imprevista e non scontata. Ognuno in questa stanza è alle prese con una sua personale versione del problema della candela. E in ogni variante del problema della candela, in qualsiasi ambito, questi incentivi "se... allora...", il sistema su cui abbiamo costruito tanta parte dei nostri affari, non funzionano.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Ora, a me questa cosa fa impazzire. Non è -- ecco il punto -- non è una sensazione. Okay? Sono avvocato. Non credo a quello che uno sente. Non è filosofia. Sono Americano. Non credo nella filosofia.
(Laughter)
(Risate)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Questo è un fatto. O, come diciamo noi a Washington D.C., Un fatto vero.
(Laughter)
(Risate)
(Applause)
(Applausi)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Permettetemi di darvi un esempio di ciò che intendo. Lasciatemi esporre le prove qui. Perché non vi racconto storielle. Vi sottopongo un caso. Signore e signori della giuria, qualche prova: Dan Ariely, uno dei grandi economisti del nostro tempo, insieme a tre colleghi ha esaminato alcuni studenti del MIT. Hanno dato loro degli esercizi. Giochi che coinvolgevano la creatività, le abilità motorie e la concentrazione. E hanno offerto loro, in base ai risultati, tre livelli di ricompensa. Premio piccolo, medio, grande. Intesi? Se fai veramente bene prendi il premio maggiore, e così a scendere.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Cosa è successo? Finché l'attività richiedeva soltanto abilità meccanica, i bonus hanno funzionato come previsto: maggiore il premio, migliore il risultato. Bene. Ma quando l'attività richiedeva anche solo rudimentali abilità cognitive, un premio più alto ha portato ad un risultato peggiore.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Allora hanno detto: "Bene, verifichiamo che non ci sia un pregiudizio culturale". Andiamo a Madurai, in India e facciamo il test". La vita media costa meno. A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta là è molto più significativa. Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Che succede? Le persone a cui avevano offerto il premio medio non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore. Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto sono andati peggio di tutti. In otto delle nove prove che abbiamo esaminato attraverso tre esperimenti, incentivi maggiori hanno condotto ad esiti peggiori.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Non è che qui per caso c'è sotto del buonismo melenso da cospirazione socialista? No. Questi sono economisti del MIT, della Carnegie Mellon, dell'Università di Chicago. E sapete chi ha sponsorizzato questa ricerca? La Federal Reserve Bank degli Stati Uniti. Questa è la tradizione americana.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Ma saltiamo sull'altra sponda, alla London School of Economics. LSE, London School of Economics. Alma mater di 11 premi Nobel in economia. Palestra di giganti del pensiero economico, come George Soros e Friedrich Hayek, e Mick Jagger. (Risate)
(Laughter)
Il mese scorso, giusto il mese scorso,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi di piani d'incentivazione per risultati, all'interno di società. Ecco cosa hanno detto: "Troviamo che gli incentivi economici possono produrre un impatto negativo sul risultato globale."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
C'è un disallineamento tra quanto la scienza sa e ciò che le imprese praticano. E quello che mi preoccupa, mentre siamo tra le macerie del collasso economico, è che fin troppe organizzazioni continuano a basare le loro decisioni, le loro direttive su persone e talenti, su assunti obsoleti, non provati, e fondati più sulla tradizione popolare che sulla scienza. E se vogliamo davvero saltare fuori da questo caos economico, se davvero vogliamo ottenere risultati di alto livello nelle attività tipiche del 21° secolo, la soluzione non è perseverare nelle cose sbagliate. Allettando le persone con una carota più dolce o minacciandole con un bastone più appuntito. Noi abbiamo bisogno di un approccio totalmente nuovo.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
E la buona notizia in tutto ciò è che gli scienziati che studiano la motivazione ce lo hanno trovato. È un approccio molto più basato sulla motivazione interna. Sul desiderio di fare cose perché hanno senso, perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante. Per come la vedo io, questo nuovo sistema operativo del fare impresa gira attorno a tre elementi: autonomia, padronanza e scopo. Autonomia, l'esigenza di dirigere la nostra vita. Padronanza, il desiderio di migliorarci costantemente in qualcosa che conta. Scopo, la pulsione a perseguire ciò che facciamo per servire qualcosa di più grande rispetto a noi. Sono queste le pietre angolari di un sistema operativo totalmente nuovo per le nostre imprese.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Oggi io voglio parlare solo dell'autonomia. Il 20° secolo ha partorito questa idea del management. Il management non viene dalla natura. Il management è come... non è un albero. È un televisore. Chiaro? Qualcuno l'ha inventato. E questo non vuol dire che funzionerà per sempre. Il management è una gran cosa. I principi classici del management sono una gran cosa se il vostro obiettivo è la diligenza. Ma se volete coinvolgimento, l'autodeterminazione funziona meglio.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Vi illustro alcuni modelli piuttosto decisi di autonomia di gestione. Il che vuol dire... di esempi ce n'è ancora pochi, ma ci sono i primi segnali che qualcosa di molto interessante bolle in pentola. Perché bisogna retribuire le persone in maniera adeguata e corretta, senza dubbio. E togliere dal tavolo il discorso dei soldi. Poi si dà alla gente molta autonomia.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Voglio farvi qualche esempio. Quanti di voi hanno sentito parlare della società Atlassian? Direi meno della metà.
(Laughter)
(Risata)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian è una società di software australiana. Che fa qualcosa di incredibilmente figo. Alcune volte all'anno dicono ai loro tecnici: "Nelle prossime 24 ore lavorate a quello che vi pare, purché non faccia parte del vostro normale lavoro. Lavorate a ciò che vi piace." Per cui gli ingegneri usano questo tempo per creare un bell'applicativo, qualche finezza informatica. Poi presentano tutte le cose che hanno sviluppato ai loro colleghi di reparto e all'intera azienda, in un incontro collettivo informale alla fine della giornata. E poi, siccome sono australiani, si fanno tutti una birra.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Li chiamano i giorni del FedEx. Perché? Perché bisogna presentare qualcosa al volo. Carino. Niente male. È una plateale violazione del marchio. Ma piuttosto furba.
(Laughter)
(Risate)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Quella giornata di intensa autonomia ha prodotto un'intera serie di soluzioni software che forse non sarebbero mai esistite.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
E ha funzionato così bene che Atlassian ha fatto il passo successivo con il "20 Percent Time". Cosa fatta, com'è noto, da Google. Dove i tecnici possono impiegare il 20% del loro tempo per lavorare su qualsiasi cosa piaccia a loro. Hanno autonomia sul loro tempo, sui loro obiettivi, sulla squadra, sulla tecnica. Chiaro? Una quantità sostanziale di autonomia, e da Google, come molti di voi sanno, circa la metà dei prodotti nuovi in un'annata tipica sono partoriti durante il "20 Percent Time". Cose come Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Voglio farvi un esempio ancora più estremo. Qualcosa chiamato "Ambiente di Lavoro di Soli Risultati". Il ROWE. Creato da due consulenti americani, implementato in circa una dozzina di società del nordamerica. Nel ROWE la gente non ha impegni pianificati. Si fanno vedere quando vogliono. Non devono essere in ufficio a una certa ora, o a qualsiasi ora. Devono solo terminare il loro lavoro. Come fanno, quando lo fanno, dove lo fanno, è del tutto affar loro. Le riunioni, in questo tipo di contesto, sono libere.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Che succede? In quasi tutti i comparti, la produttività cresce, l'impegno dei lavoratori cresce, la loro soddisfazione cresce, il turnover diminuisce. Autonomia, padronanza e scopo, Sono queste le pietre angolari di un nuovo modo di fare le cose.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Ora magari qualcuno di voi guarda la cosa e dice: "Uhm, sembra bello. Ma è un'utopia." E io gli rispondo: "Per niente. Ho le prove." A metà degli anni '90, Microsoft ha dato avvio a un'enciclopedia chiamata Encarta. Avevano messo in campo ogni tipo di incentivi. Quelli giusti. Pagavano professionisti per scrivere e rivedere migliaia di articoli. Manager ben retribuiti sovrintendevano all'intero processo per assicurare che rispettasse parametri economici e consegne. Alcuni anni dopo un'altra enciclopedia ebbe inizio. Un modello differente, d'accordo? Lo fai per divertimento. Nessuno prende un cent, un euro o uno yen. Lo fai perché ti piace farlo. Ebbene, se giusto 10 anni fa foste andati,
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
se foste andati da un economista, da qualsiasi parte, e gli aveste detto: "Ehi, ho questi due modelli per creare un'enciclopedia. Se facessero un testa a testa chi vincerebbe?" 10 anni fa non avreste trovato un solo economista sobrio in nessun luogo del pianeta terra, disposto a scommettere sul modello Wikipedia.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Si tratta di uno scontro titanico tra questi due approcci. C'è la stessa motivazione dell'incontro Ali-Frazier. No? È il "Thrilla in Manila". Giusto? Motivatori interni contro motivatori esterni. Autonomia, padronanza e scopo contro carote e bastoni. E chi vince? Le motivazioni interne, l'autonomia, la padronanza e lo scopo,
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
con un KO. Lasciatemi concludere. C'è uno scollamento tra quello che la scienza sa e quello che le imprese fanno. Rivediamo ciò che sa la scienza. Uno: i premi tipici del 20° secolo, questi motivatori che pensiamo siano la parte naturale del mercato funzionano, sì, ma solo in casi sorprendentemente limitati. Due: questi incentivi "se... allora..." spesso distruggono la creatività. Tre: il segreto per risultati di alto livello non sta nei premi o nelle punizioni, ma nella pulsione interna che non si vede. La pulsione a fare le cose per il loro valore. La spinta a fare le cose perché hanno senso.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
E qui viene il meglio. Qui viene il meglio. Lo sappiamo già. La scienza conferma ciò che conosciamo nel nostro cuore. Perciò, se rimediamo a questo disallineamento tra ciò che la scienza sa e ciò che l'impresa pratica, se portiamo la nostra motivazione, il concetto di motivazione nel 21° secolo, se ci liberiamo di questa ideologia pigra e pericolosa della carota e del bastone, possiamo rafforzare le nostre imprese, possiamo risolvere una quantità di problemi della candela, e forse, forse, forse possiamo cambiare il mondo.
I rest my case.
Ecco, chiudo l'arringa.
(Applause)
(Applausi)