I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Սկզբում պետք է խոստովանեմ, որ մոտ 20 տարի առաջ մի արարք եմ արել, ինչի մասին հիմա զղջում եմ, մի բան, որով մասնավորապես չեմ հպարտանում, մի բան, որի մասին չեմ ցանկանում ընդլայնվել մի քանի պատճառներից ելնելով, բայց զգում եմ, որ պետք է խոստովանեմ ձեզ:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
1980-ականների վերջին, պատանեկան անխոհեմության պահին, ես ընդունվեցի իրավաբանական համալսարան:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Հիմա Ամերիկայում իրավաբանությունը համարվում է մասնագիտական աստիճան: Սկզբում պետք է ավարտես համալսարանը, հետո ընդունվես իրավաբանական: Եվ ընդունվելով իրավաբանական համալսարան, ես այդքան էլ լավ չէի սովորում: Մեղմ ասած՝ այդքան էլ լավ չէ: Իմ ավարտական տարին, ես վերջացրեցի նույն արդյունքով, ինչ մնացած լավագույն ուսանողների 90 տոկոսը:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
(Շնորհակալություն) Կյանքումս երբեք իրավաբանությամբ չեմ զբաղվել: Շատ դեպքերում ինձ ուղղակի չէին թույլատրում:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Բայց այսօր, ի հակառակ իմ դատողությանն ու կնոջս խորհրդի, ես ցանկանում եմ վերհիշել որոշ իրավաբանական հմտություններ, կամ այն, ինչ մնացել է այդ հմտություններից: Ես չեմ ցանկանում ձեզ պատմություններ պատմել: Ես ցանկանում եմ ներկայացնել փաստեր: Ես ցանկանում եմ ներկայացնել ստույգ հաշվարկված, վկաներով հիմնավորված իրավաբանին վայել մի ելույթ այն մասին, որ պետք է վերագնահատել բիզնեսի կառավարման մեր մեթոդը:
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Այսպիսով, տիկնայք և պարոնայք, ձեր ուշադրությունը հրավիրում եմ այստեղ: Սա կոչվում է մոմի հանելուկ: Շատերդ գուցե արդեն ծանոթ եք նրան: Այն ստեղծվել է 1945 թվականին հոգեբան Կարլ Դունքերի կողմից: Կարլ Դունքերի ստեղծած այս փորձը հիմա զանազան տարբերակներով կիրառվում է վարքագծային գիտության մեջ: Ահա թե ինչպես է այն գործում: Ենթադրենք, որ ես փորձարկողն եմ: Ես ձեզ հրավրում եմ մի սենյակ և տալիս եմ մեկ հատ մոմ, մի տուփ կոճգամ և լուցկի: Առաջադրանքը կայանում է հետևյալում. պետք է մոմը ամրացնել պատին այնպես, որ հալած մոմը չթափվի սեղանին: Ի՞նչպես դա կանեիք: Շատերը սկսում են փորձել մոմը կոճգամներով ամրացնել պատին:
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Չի ստացվում: Ինչ-որ մեկը, որոշ մարդիկ և ես տեսնում ենք մեկին, ով ինչ-որ շարժումներ են անում: Ուրիշները կարծում են, որ ամենալավ տարբերակը սա է. վառել լուցկին, հալացնել մոմի ներքևի մասը և այն ամրացնել պատին: Հիանալի միտք է: Բայց չի աշխատում: Վերջիվերջո, 5 կամ 10 րոպե անց շատերը գտնում են լուծումը, ինչպես տեսնում եք այստեղ:
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Հիմնական միտքը կայանում է, այսպես ասած, ֆունկցիոնալ ֆիքսացիան հաղթահարելու մեջ: Դուք նայում եք տուփին և տեսնում այն միայն որպես կոճգամների աման: Բայց այն կարող է նաև այլ ֆունկցիա էլ կատարել. ինչպես այստեղ է՝ հենակ մոմի համար: Սա է մոմի հանելուկը:
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Հիմա ես կպատմեմ մի փորձի մասին, որը հիմնված է մոմի հանելուկի վրա: Այն կատարել է գիտնական Սեմ Գլաքբերգը, ով հիմա ԱՄՆ-ի Փրինսթոն համալսարանում է: Փորձը շարժառիթների ուժի մասին է:
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Ահա դրա էությունը: Գլաքսբերգը այսպես էր ներկայացրել փորձի պայմանները. «Ես ժամանակ եմ պահելու, որպեսզի պարզեմ, թե որքան արագ կարող եք լուծել այս խնդիրը»: Ընդ որում, մի խմբին նա ասել էր. «Ձեր լուծման ժամանակը ես ընդունելու եմ որպես միջին ցուցանիշ՝ ժամանակ, որը տրվում է տիպիկ մասնակցին այս տեսակի խնդրի լուծման համար»:
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Երկրորդ խմբին նա առաջարկել էր պարգևատրում ասելով. «Եթե ձեր լուծման ժամանակը լինի լավագույն 25% արդյունքների մեջ, ապա դուք կստանաք 5 դոլար: Իսկ օրվա լավագույն արդյունքը ցուցաբերած մասնակիցը, կստանա 20 դոլար»: Սա մի քանի տարի առաջ էր: Գումարը փոխվել է գնաճին համապատասխան: Վատ գումար չէ մի քանի րոպե աշխատանքի համար: Բավականին լավ խթան է:
Question: How much faster did this group solve the problem?
Հարց. որքա՞ն արագ երկրորդ խումբը լուծեց այս խնդիրը:
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Պատասխան. խնդրի լուծումը միջինում 3.5 րոպե ավել ժամանակ պահանջեց: Կրկնում եմ՝ 3.5 րոպե ավել: Բայց դա այդպես չպետք է լիներ: Ես ամերիկացի եմ և հավատում եմ ազատ շուկայական հարաբերություններին: Դա այդպես չպիտի աշխատի: Ճի՞շտ է:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Եթե ցանկանում եք, որ մարդիկ ավելի լավ աշխատեն, ապա պետք է պարգևատրեք նրանց: Այդպես չէ՞: Հավելավճարներ, միջնորդավճարներ... ինչ ցանկանաք: Խրախուսեք նրանց: Բիզնեսը այդպես է աշխատում: Սակայն այստեղ ինչ-որ բան չի աշխատում: Դուք կիրառում եք խրախուսանքի միջոց, որն ուղղված է սրելու միտքը և արագացնելու ստեղծագործումը: Սակայն այն հակառակ ձևով է ազդում: Բթացնում է միտքը և խանգարում է ստեղծագործմանը:
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Եվ այս փորձի մեջ հետաքրքրությունը կայանում է նրանում, որ այստեղ նորմայից որևէ շեղում չկա: Այն կրկնվել է բազմաթիվ անգամներ գրեթե 40 տարիների ընթացքում: Այս պայմանական խթանները, որ ասում են՝ «եթե անես սա, ապա կստանաս սա», աշխատում են միայն որոշ հանգամանքներում: Բայց շատ դեպքերում դրանք կամ չեն աշխատում, կամ հաճախ միայն վնաս են բերում: Սա սոցիալական գիտության մեջ ամենահիմնավորված բացահայտումներից մեկն է: Եվ ամենաանտեսվածներից մեկը:
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Վերջին մի քանի տարիների ընթացքում ես ուսումնասիրում եմ մարդու մոտիվացիայի գիտությունը, հատկապես արտաքին և ներքին խթանների շարժը: Պետք է ասեմ, որ դրանց ազդեցությունները միմյանցից բավականին տարբերվում են: Դրությունն այնպիսին է, որ մեծ տարաձայնություն կա այն բանի մեջ, թե ինչ գիտի գիտությունը և ինչ է կիրառում բիզնեսը: Եվ տագնապային է այն, որ մեր բիզնեսի գործունեության համակարգը...
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
նկատի ունեմ այն եզրահանգումների և համաձայնությունների հավաքածուն, որի վրա հիմնվում է մեր բիզնեսը, մասնավորապես, կադրերի մոտիվացիայի և ղեկավարման համակարգը... այդ ամբողջը կառուցված է հենց արտաքին խթանների վրա, «շաքարի և մտրակի» մեթոդի շուրջ: Այն լավ գործում էր 20-րդ դարին հատուկ աշխատանքի համար: Սակայն 21-րդ դարին հատուկ աշխատանքը «շաքարի և մտրակի» այդ մեխանիկական մոտեցումը հարմար չէ: Այն հաճախ չի գործում, հաճախ նույնիսկ վնաս է պատճառում: Պարզաբանեմ, թե ինչ նկատի ունեմ:
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Սեմ Գլաքսբերգը կատարեց նախորդ փորձի նման մեկ այլ տարբերակ, որտեղ նա ներկայացրել էր նույն խնդիրը մի փոքր ձևափոխված: Այսպես: Պարզ է, չէ՞: «Ամրացրեք մոմը պատին այնպես, որ հալած մոմը չթափվի սեղանին»: Պայմանները նույնն են: Ոմանց համար սահմանում ենք ժամանակաչափ: Մյուսներին՝ խրախուսում:
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Ահա թե ինչ ստացվեց այս անգամ: Այն խումբը, որին խրախուսել էին մյուս խմբին «իրենց տեղը ցույց տվեց»: Ինչու՞: Որովհետև, երբ կոճգամները տուփից դուրս են դրված, խնդիրը բավականին պարզ է դառնում, այդպես չէ՞:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
«Եթե-ապա» խթանը շատ լավ գործում է այն առաջադրանքների դեպքում, որտեղ կանոնները պարզ են, և կա հստակ վերջնակետ: Մրցանակները իրենց բնույթով շեղում են մեր կիզակետը, կենտրոնացնում միտքը։ Դա է պատճառը, որ դրանք գործում են շատ դեպքերում: Եվ ահա այսպիսի առաջադրանքների համար, որտեղ կոնկրետ նպատակի վրա նեղ կենտրոնացումը բերում է մեզ հենց դրան, խրախուսումն իսկապես լավ է գործում:
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Սակայն իրական «մոմի հանելուկի» լուծմանը այդպիսի մոտեցումը չի նպաստում: Լուծումը ակընհայտ չէ։ Այն մարդու տեսադաշտից դուրս է: Հարկավոր է շուրջբոլորը ուսումնասիրել: Այստեղ, փաստորեն հենց խրախուսանքն է սևեռում մեր ուշադրությունը և սահմանափակում մեր հնարավորությունները:
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Բացատրեմ դրա կարևորությունը: Արևմտյան Եվրոպայում, Ասիայի որոշ շրջաններում, Հյուսիսային Ամերիկայում, Ավստրալիայում «սպիտակ օձիքավոր» աշխատողները ավելի քիչ են կատարում այսպիսի աշխատանքներ և ավելի շատ` այսպիսի աշխատանքներ: Ուղեղի ձախ կիսագնդի աշխատանքի սահմանված և կարգավորված տեսակներ, որոշ հաշվապահական և ֆինանսական վերլուծությունների տեսակներ, որոշակի տեսակի ծրագրավորման խնդիրներ, բավականին հեշտ են դարձեր վերահանձնարարել այլ երկրներ, ավելի հեշտ են դարձել ավտոմատացնել: Համակարգիչը այն ավելի արագ կարող է անել: Էժան աշխատուժով երկրները կարող են դրանք ավելի ցածր գնով կատարել։ Ավելի արժեքավոր են դարձել ուղեղի աջ հատվածի աշխատանքի տեսակները, որտեղ տեղակայված են ստեղծագործության և աբստրակցիայի ունակությունները:
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Մտածեք ձեր աշխատանքի մասին։ Խորհեք այն մասին, թե ինչով եք զբաղվում: Արդյո՞ք այն խնդիրները, որոնց առնչվում եք, որոնք քննարկեցինք այստեղ, արդյո՞ք դրանք հիմնված չեն որոշ հստակ կանոնների վրա, և ունեն միակ լուծում: Ոչ, իհարկե: Կանոնները խորհրդավոր են: Լուծումները՝ եթե այդպիսիք կան զարմանալի են և ոչ ակնհայտ: Բոլոր այստեղ գտնվողները ունեն իրենց անձնական «մոմի խնդիրները»: Ցանկացած բնագավառից նմանատիպ խնդիրների համար այս եթե-ապա պարգևատրումները որոնց շուրջը մենք այդքան շատ ընկերություններ ենք կառուցել իրականում չեն գործում:
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Ես բարկանում եմ, երբ մտածում եմ այդ մասին: Եվ դա ոչ թե... հարցը դրանում չէ՜: Սա զգացողություն չէ: Հասկանու՞մ եք: Ես իրավաբան եմ և մերժում եմ զգացողությունները: Սա փիլիսոփայություն չէ: Ես ամերիկացի եմ և ես մերժում եմ փիլիսոփայությունը:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Սա ոչ այլ ինչ է քան փաստ: Եվ ինչպես ասում են իմ հարազատ Վաշինգտոնում, սա իրական փաստ է:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
(Applause)
/Ծափահարություններ/
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Կփորձեմ պարզաբանել մտքերս մի օրինակի վրա: Իմ վկաներին դահլիճ բերեք: Չէ՞ որ ես ձեզ պատմություններ չեմ պատմում: Ես դատարանում խոսքով եմ հանդես գալիս: Հարգելի երդվյալ ատենակալներ, խոսքը տանք վկային` Դեն Ըրայլի, մեր ժամանակների մեծագույն տնտեսագետներից մեկը: Նա և MIT-ի իր երեք գործընկերներ հետևալ ուսումնասիրությունն են արել. Նրանք MIT ուսանողներին մի շարք խաղեր բաժանեցին: Այդ խաղերը պահանջում էին ստեղծագործական ունակություններ, շարժում և կենտրոնացում: Ուսանողները գիտեին, որ խաղի արդյունքում լինելու է պարգևատրման երեք մակարդակ: Փոքր, միջին և խոշոր: Կարծում եմ` պարզ է. մեծ հաջողության դեպքում` խոշոր մրցանակ և այլն..
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Ի՞նչ տեղի ունեցավ: Եթե առաջադրանքում միայն մեխանիկական ջանքեր էին պահանջվում, մրցանակները սպասվելիք ազդեցությունն ունեցան` որքան գումարն ավելի մեծ էր, ուսանողներն այնքան ավելի լավ արդյունքների էին հասնում: Այսքանը պարզ է: Սակայն հենց խնդիրը պահանջեց նույնիսկ տարրական մտավոր ջանքեր, առավել խոշոր պարգևը հանգեցրեց ավելի վատ արդյունքների:
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Ապա փորձի հեղինակները մտածեցին. «Գուցե այստեղ որոշ մշակութային առանձնահատկություններ են ազդում: Գնանք Հնդկաստան` Մանդուրայ և փորձարկենք»: Այստեղ կենսամակարդակն ավելի ցածր է: այն պարգևատրումը, որը բավականին համեստ է Հյուսիսամերիկյան ստանդարտներով` Մանդուրայում շատ ավելի արժեքավոր է: Նույն կանոններն են: Մի քանի խաղ և պարգևների երեք աստիճան:
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Ի՞նչ է տեղի ունենում: Մարդիկ, ում առաջարկել են պարգևի միջին աստիճանը ավելի լավ չէին կատարում, քան նրանք, ում ավելի փոքր պարգև էին առաջարկել: Սակայն այս դեպքում, այն մարդիկ, ում առաջարկել էին ամենամեծ պարգևը ամենավատ արդյունքը ցուցաբերեցին: Երեք փորձերի ընթացքում ուսումնասիրված ինը հանձնարարություններից ութի դեպքում ավելի բարձր խթանները հանգեցնում էին ավելի վատ արդյունքների:
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Մի՞թե այստեղ ինչ-որ քայքայիչ գործունեություն են ծավալել կոմունիզմի մոլեգին կողմակիցները: Ոչ: Այս տնտեսագետները Մասաչուսեթսի Տեխնոլոգիական Ինստիտուտից են Կարնեգի Մելոնից, Չիկագոյի համալսարանից: Իսկ գիտե՞ք, թե ով էր հովանավորել այս ուսումնասիրությունը: Ամերիկայի Միացյալ Նահանգների Դաշնային պահուստային բանկը: Սա ամերիկյան փորձարկումներ էին:
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Եկեք անցնենք օվկիանոսը և տեսնենք Լոնդոնի Տնտեսագիտության Դպրոցը` LSE, Լոնդոնի Տնտեսագիտության դպրոց: Տնտեսագիտության ոլորտում 11 Նոբելյան մրցանակակիրների օրրանը: Հանճարեղ տնտեսագետ-մտածողների ուսուցման հիմքը: Ինչպիսիք են Ջորգ Սորոսը, Ֆրիդրիխ Հայեկը և Միք Ջագերը (Rolling Stones): /Ծիծաղ/
(Laughter)
Անցած ամիս, հենց անցած ամիս
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
LSE-ի տնտեսագետները դիտարկեցին 51 ուսումնասիրություն տարբեր ընկերությունների ներսում վարձատրություն-ըստ-արդյունքի պլանի վերաբերյալ: Ահա թե ինչ ասացին այնտեղի տնտեսագետները. «Մենք գտնում ենք, որ ֆինանսական խթանները ընդհանուր արդյունավետության վրա կարող են բացասական ազդել»:
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Այստեղ անհամապատասխանություն է գիտության իմացածի և ընկերությունների կատարածի միջև: Եվ ինձ անհանգստացնում է այն, որ այստեղ, տնտեսական ճգնաժամի շեմին կանգնած, չափից շատ կազմակերպություններ որոշումներ են կայացնում աշխատակիցների հետ իրենց քաղաքականության վերաբերյալ հիմնված հնացած և թերի դիտարկված ենթադրությունների վրա, որոնք ավելի շատ բխում են ֆոլկլորից քան գիտությունից: Եվ եթե մենք իրոք ցանկանում ենք դուրս գալ այս տնտեսական խառնաշփոթից, և եթե իսկապես ցանկանում ենք ունենալ 21-րդ դարի այս որոշիչ խնդիրների լուծման բարձր արդյունավետություն` ավելի շատ սխալներ գործելով ճիշտ ուղու վրա չենք լինի: Մարդկանց գրավել ավելի քաղցր շաքարով կամ սպառնալ ավելի երկար մտրակով: Մեզ ամբողջովին նոր մոտեցում է հարկավոր:
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Բարեբախտաբար, մոտիվացիան ուսումնասիրող գիտնականները, տվել են մեզ այդ նոր մոտեցումը: Այն առավելապես հիմնված է ներհատուկ մոտիվացիայի վրա: Մի ցանկության շուրջ, որ ստիպում է մեզ անել նշանակալի բաներ, քանի որ դրանք մեզ դուր են գալիս, հետաքրքիր են, և որովհետև որևէ կարևոր բանի մաս են կազմում: Իմ համոզմամբ, մեր ընկերությունների գործողության նոր համակարգը երեք տարրերի շուրջ է պտտվում` ինքնուրույնություն, վարպետություն և նպատակասլացություն: Ինքնուրույնություն` մեր սեփական կյանքը ուղղորդելու ձգտումը: Վարպետություն` ձգտումը կատարելագործվելու և ավելի լավը դառնալու մի բանում, ինչը կարևոր է մեզ համար: Նպատակասլացություն` ձգտում իրականացնել գործը հանուն մի բանի, ինչը ավելի մեծ է քան մենք ենք: Սրանք գործողության բոլորովին նոր համակարգի հիմնասյուներն են մեր ընկերությունների համար:
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Այսօր ես ցանկանում եմ խոսել միայն ինքնուրույնության մասին: 20-րդ դարում մենք հանդես եկանք մարդկանց կառավարման գաղափարով: Մենեջմենթը բնությունից չի բխում: Մենեջմենթը կարծես... այն ծառ չէ: Այն հեռուստացույց է: Պա՞րզ է: Այն հայտնաբերվել է ինչ-որ մեկի կողմից: Եվ դա չի նշանակում, որ այն միշտ կգործի: Մենեջմենթը հիանալի է: Մենեջմենթի ավանդական հասկացություններն անկրկնելի են եթե ջանասիրություն է հարկավոր: Սակայն եթե մասնակցություն է պետք` ինքնակառավարումը ավելի լավ է գործում:
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Թույլ տվեք որոշ ինքնակառավարման արմատական հասկացությունների մի քանի օրինակ բերել: Այն նշանակում է, որ... դրա շատ մասերը դուք չեք տեսնում սակայն տեսնում եք ինչ-որ իսկապես հետաքրքիր մի բանի առաջին նշանները: Միտքը նրանում է, որ առաջին հերթին, աշխատավարձը պետք է խելամիտ և արդար լինի, անկասկած: Գումարների հարցը մի կողմ թողնենք: Ապա մարդկանց բավականաչափ ինքնուրույնություն են տալիս:
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Դառնանք գործնական կիրառությանը: Ձեզանից քանի՞սն են լսել Atlassian ընկերության մասին: Կարծես թե դահլիճի կեսից քիչը:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian-ը ավստրալական ծրագրային ապահովման ընկերություն է: Եվ նրանք մի շատ հետաքրքիր բան են անում: Տարին մի քանի անգամ նրանք իրենց ինժեներներին ասում են. «Գնա և հաջորդ 24 ժամվա ընթացքում զբաղվիր ինչով որ ցանկանում ես, միայն թե այն քո առօրյա աշխատանքի մասը չլինի: Աշխատիր ինչի վրա ուզում ես»: Այսպես, այդ ինժեներները օգտագործում են իրենց ժամանակը գտնելով կոդի մի հետաքրքիր բարելավում կամ մի հետաքրքիր հնարք: Ապա նրանք ներկայացնում են իրենց ծրագրավորած բոլոր բաները իրենց թիմակիցներին, ընկերության այլ աշխատակիցների, մի անկառավարելի և աղմկոտ հանդիպման ընթացքում օրվա վերջում: Ապա, քանի որ նրանք ավստրալացիներ են, բոլորը գարեջուր են խմում:
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Եվ նրանք դա անվանում են FedEx-ի օրեր: Ինչու՞: Քանի որ մի օրում ինչ-որ բան պետք է «հանձնես»: Դա գեղեցիկ է, վատ չէ: Սակայն ապրանքանշանի կիրառման կոպիտ խախտում է: Սակայն բավականին խելացի է մտածված:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Այդ ինտենսիվ ինքնուրույնության մեկ օրվա ընթացքում մի ամբողջ շարք ծրագրային ուղղումներ են արվել որոնք երբեք կարող է չգտնվեին:
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Դա այնքան լավ աշխատեց, որ Atlassian ընկերությունը անցավ հաջորդ մակարդակի «ժամանակի 20% կոչվածին»: Որը, ինչպես հայտնի է, գործում է Գուգլում: Այնտեղ ինժեներները կարող են աշխատել, իրենց ժամանակի 20%-ը զբաղվելով ցանկացած բանով: Նրանք իրենք են տնօրինում իրենց ժամանակը իրենց հանձնարարությունները, թիմը, տեխնիկան: Հասկանու՞մ եք: Ինքնուրույնության արմատական ծավալ, Եվ Գուգլում, ինչպես ձեզանից շատերը գիտեն, տարվա մեջ նոր արտադրանքների մոտ կեսը ստեղծվել է հենց այդ 20% ժամանակում: Ինչպես օրինակ Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Հիմա մի ավելի դիպուկ օրինակ կբերեմ նույն մտահղացման վերաբերյալ: Կա մի այսպիսի բան. «Միայն Արդյունավետ Աշխատանքային Միջավայր» Կրճատ` ROWE. Համակարգը ստեղծվել է երկու ամերիկյան խորհրդատուների կողմից կիրառվելով Հյուսիսային Ամերիկայի մոտ տասնյակ ընկերություններում: ROWE-ի դեպքում մարդիկ չունեն աշխատանքային գրաֆիկներ: Նրանք գալիս են գործի, երբ ցանկանում են: Հարկավոր չէ որևէ կոնկրետ պահի գրասենյակում գտնվել, կամ երբևէ: Աշխատանքը պետք է ուղղակի արվի: Իսկ թե ինչպես են այն անում, երբ են անում, որտեղ են անում` իրենք են որոշողը: Այսպիսի միջավայրերում ժողովները պարտադիր չեն:
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Ի՞նչ է տեղի ունենում: Արտադրողականությունը կտրուկ աճում է, աշխատողների ներգրավվածությունը ավելանում է, նրանց բավարարվածությունը աճում է, հոսունությունը նվազում է: Ինքնուրույնություն, վարպետություն և նպատակասլացություն` սրանք արդյունավետ աշխատանքային պայմանների կառուցման հիմնաքարերն են:
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Հիմա ձեզանից որոշները կարող են նայել սրան և ասել. «Հմ, լավ է հնչում, սակայն ուտոպիստական է»: Իսկ ես կասեմ. «Ոչ, ես ապացույցներ ունեմ»: 1990-ականների կեսերին Մայքրոսոֆթը սկսեց մի հանրագիտարան, որ կոչվում էր Encarta. Նրանք կիրառեցին բոլոր ճիշտ խթանները: Բոլոր ճիշտ խթանները: Նրանք վճարում էին մասնագետներին որ գրեն և խմբագրեն հազարավոր հոդվածներ: Լավ վարձատրվող ղեկավարները վերահսկում էին ողջ պրոցեսը համոզվելու համար, որ ամեն ինչ ընթանում էր ժամանակացույցին և բյուջեին համապատասխան: Դրանից մի քանի տարի անց մի այլ հանրագիտարան հիմնվեց: Մեկ այլ մոդել, ճի՞շտ է: Աշխատելով հաճույքի համար: Ոչ ոք ոչ մի ցենտ չի վճարվում, ոչ էլ Եվրո կամ Յեն: Մարդիկ աշխատում են դրա վրա, քանի որ այն նրանց դուր է գալիս: Այժմ, ընդամենը 10 տարի առաջ,
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
եթե որևէ տնտեսագետի հարցնեիք, ասեիք. «Մենք հանրագիտարան ստեղծելու երկու տարբեր մոդել ունենք: Եթե դրանք սկսեին մրցել, ո՞ր մեկը կհաղթեր»: 10 տարի առաջ Երկրի վրա դուք որևէ տեղ չեիք կարող գտնել ոչ մի սթափ տնտեսագետ, որը կարողանար կանխատեսել Վիքիփեդիայի մոդելի հաղթանակը:
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Այս երկու մոտեցումների միջև վիթխարի ճակատամարտ է գնում: Սա մոտիվացիայի ոլորտում դարի ճակատամարտն է, ինչպես գեր-ծանրաքաշների միջև բոքսի աշխարհի չեմպիոնի կոչման մարտը: Բոլորի՜ աչքերի առաջ: Ներհատուկ մոտիվացիան ընդդեմ արտաքին մոտիվացիայի: «Ինքնուրույնություն, վարպետություն և նպատակասլացություն»-ը ընդդեմ «շաքարի և մտրակի» մեթոդի: Ո՞վ կհաղթի: Ներհատուկ մոտիվացիան, ինքնուրույնությունը, վարպետությունը և նպատակասլացությունը
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
մրցակցին դուրս են գցում նոկաուտով: Թույլ տվեք ամփոփել: Գիտության իմացածի և բիզնեսում կիրառվածի միջև անհամապատասխանություն կա: Եվ ահա թե ինչ գիտի գիտությունը: Առաջին` այդ 20-րդ դարի խրախուսումները, այդ խթանները, որոնք մենք կարծում ենք, թե բիզնեսի անբաժան մասն են կազմում աշխատում են, սակայն միայն հանգամանքների նեղ շրջանակում: Երկրորդ` այդպիսի եթե-ապա խրախուսումները հաճախ սպանում են ստեղծարարությունը: Երրորդ` բարձր արտադրողականության գաղտնիքը խրախուսումների և պատիժների մեջ չէ, այլ այդ անտեսանելի ներհատուկ մղման: Ձգտում կատարելու տարբեր բաները հենց ուղղակի: Մղումը կատարելու բաներ, որոնք կարևոր են:
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Եվ ահա ամենակարևորը: Մենք արդեն գիտենք սա: Գիտությունը հաստատում է այն ինչը մենք զգում ենք մեր սրտերում: Այսպիսով, եթե մենք վերականգնենք այս անհամապատասխանությունը գիտության իմացածի և բիզնեսի կատարածի միջև, եթե մենք մեր մոտիվացիան և մոտիվացիաների հասկացությունները բերենք դեպի 21-րդ դար, եթե հաղթահարենք այս ծույլ, վտանգավոր գաղափարախոսությունը, «շաքարի և մտրակի» մեթոդները, մենք կարող ենք ամրապնդել մեր բիզնեսները, և շատ «մոմի հանելուկներ» լուծել, և միգուցե, միգուցե, ... մենք կարողանանք փոխել աշխարհը:
I rest my case.
Իմ դեպքում ես հանգստանում եմ:
(Applause)
/Ծափահարություններ/