I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Egy vallomással kell kezdenem. Kicsivel több, mint 20 éve tettem valamit, amit megbántam, valamit, amire nem igazán vagyok büszke, olyasmit, amiről bárcsak senki sem tudna, és amit be kell valljak itt Önöknek.
(Laughter)
(Nevetés)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
Az 1980-as évek végén, fiatalkori baklövésként, jogi egyetemre mentem.
(Laughter)
(Nevetés)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Amerikában ez doktori fokozatnak számít. Megszerzed az egyetemi végzettséget. Aztán elmész jogi képzésre. És amikor elmentem jogra, nem voltam valami jó. Hogy finoman fogalmazzak, nem teljesítettem nagyon jól. Valójában, az osztályom azon részében végeztem, akik az elvárt szintet 90%-osan érték el.
(Laughter)
(Nevetés)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Köszönöm. Egy napig sem dolgoztam jogi területen. Pláne, mert nem is engedtek volna.
(Laughter)
(Nevetés)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
De ma, legjobb belátásom ellenére, saját feleségem tanácsa ellenére, le akarom porolni néhány ott szerzett képességemet, már ami megmaradt belőlük. Nem csupán történetet akarok mesélni. Jogi esetként fogom kezelni a kérdést. Egy keményfejű, bizonyíték-alapú, mondhatni, jogászi esetként gondoljuk hát újra a cégvezetésről alkotott felfogásunkat.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Szóval, tisztelt bíróság, nézzék meg ezt. Ez az ún. gyertya-probléma. Talán már látták korábban. 1945-ben készült Karl Duncker nevű pszichológus feladványa. Karl Duncker kísérlete ez, amit a viselkedéstudomány területén több változatban is használnak. A következőképpen működik. Tegyük fel, én vagyok a kísérletvezető. Beviszlek egy szobába. Adok egy gyertyát, pár rajzszöget és pár gyufát. És azt mondom, "Az a dolgod, hogy rögzítsd a gyertyát a falhoz úgy hogy a viasz ne csöpögjön az asztalra." Most mihez kezdesz? Sok ember megpróbálja odaszögezni a gyertyát a falhoz.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Nem megy. Pár embernek, láttam ilyeneket tényleg megfordult a fejében. Néhányuknak az az ötlete támadt, hogy meggyújtják a gyufát, megolvasztják és megpróbálják odaragasztani a falhoz. Remek ötlet, de nem működik. És végül, 5 vagy 10 perc múlva, a legtöbb ember rájön a megoldásra, ami itt látható.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
A kulcs az, ha átlépünk az ún. funkcionális fixáción. A dobozt csak a rajzszögek tárolási helyeként látod. Ugyanakkor van egy másik funkciója is, mégpedig mint gyertyatartó. Ez a gyertya probléma.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Most pedig egy kísérletről akarok beszélni, ami a gyertya problémát vette alapul, és egy Sam Glucksberg nevű fickó végezte el, aki most a Princeton Egyetemen tanít. Ez a kísérlet az ösztönzők hatásosságát mutatja be.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
A következőt csinálta. Összegyűjtötte a résztvevőket. És azt mondta, "Mérni fogom az időtöket. Milyen gyorsan tudjátok megoldani ezt a problémát?" Az egyik csoportnak ezt mondta: "Mérni fogom az időt azért, hogy felmérjük átlagosan mennyi ideig tart valakinek megoldani egy ilyen problémát.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
A második csoportnak jutalmat ajánlott fel. Azt mondta: "Ha a leggyorsabb felső 25%-ba kerültök, kaptok öt dollárt. Ha ma mindenki közül a leggyorsabbak lesztek, kaptok húsz dollárt." Ez régen történt, vegyük figyelembe az inflációt. Rendes összeg ez egy néhány perces munkáért. Remek ösztönző.
Question: How much faster did this group solve the problem?
A kérdés: Mennyivel gyorsabban oldotta meg ez a csoport a problémát?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
A válasz: Átlagosan három és fél perccel hosszabb idő kellett a feladathoz. Három és fél perccel több. Ennek semmi értelme, igaz? Mármint, én ugye amerikai vagyok. Hiszek a szabad piacban. Ennek nem így kellett volna történnie, igaz?
(Laughter)
(Nevetés)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Ha azt akarjuk, hogy az emberek jobban teljesítsenek, jutalmazzuk őket, nem? Bónuszokkal, jutalékokkal, saját elvárásaik szerint. Ösztönözzük őket. Ilyen az üzlet világa. De itt nem ez történt. Itt egy ösztönzőt alkalmaztunk, azért, hogy élesítse az elmét és felpörgesse a kreativitást. És pont az ellenkezőjét érte el. Elhomályosítja a gondolkodást, és blokkolja a kreativitást.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
És ami az érdekes ebben a kísérletben, hogy ez nem tévedés. Újra és újra megismételték, közel negyven éve, többször is. Ezek a feltételes ösztönzők, - ha megcsinálod ezt, akkor ezt kapod - Ezek csak bizonyos feltételek esetén működnek. De sok feladatnál nemhogy nem működnek, hanem gyakran károsan is hatnak. Ez az egyik legmarkánsabb felfedezés a társadalomtudományok területén. És az egyik leginkább semmibe vett.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Az utóbbi pár évben az ember ösztönzésének kutatásával foglalkoztam. Leginkább a külső és a belső ösztönzők dinamikáját vizsgáltam. Mondhatom, egymás közelében sincsenek. Ha a tudomány oldaláról nézzük: ellentmondás van a tudományos tények és az üzleti világ gyakorlata közt. És ami ebben az ijesztő: az üzleti gyakorlat
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
-gondoljunk csak az üzleti élet számos feltevésére és eljárására, és arra, hogyan ösztönözzük az embereket és hogyan használjuk az emberi erőforrásokat - nos ezek teljesen a külső motivátorok köré épültek, az ostor és a mézesmadzag köré. Ez alkalmas sok, a 20.századra jellemző feladat elvégzéséhez. De a 21. század feladataihoz, ez a gépies jutalom-büntetés alapú megközelítés már nem illik, gyakran nem működik, sőt gyakran árt is. Hadd mutassam meg, mire is gondolok.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Glucksbert végzett egy ehhez hasonló másik kísérletet is, amiben a problémát egy kicsit másképp vezette elő. Így, ahogyan a képen látszik. Rendben? Rögzítse a gyertyát a falra, hogy a viasz ne csöpögjön az asztalra. Ugyanaz a cél. A ti időtöket vesszük alapul. Titeket pedig ösztönzünk.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Mi történt ezúttal? Ezúttal, az ösztönzött csoport alaposan rávert a másik csoportra. Miért? Mert a rajzszögek nem a dobozban voltak, ja, hogy így könnyű, nem?
(Laughter)
(Nevetés)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
A "ha-akkor" típusú jutalmazás remekül működik azoknál a feladatoknál, ahol pár egyszerű szabály van és a cél világosan látható. A jutalmak, természetüknél fogva, csőlátást okoznak, rájuk koncentrál az agyunk. Pont ezért működnek jól sok esetben. És az ilyen feladatoknál, mint ez, a csőlátás, ahol csak a célt látod, egyenesen rá fókuszálsz, nagyon jól működik.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
De az igazi gyertya problémánál nem így akarsz nekilátni. A megoldás nem itt van. A megoldás nem kézenfekvő. Tágabb körben akarsz vizsgálódni. A jutalom tulajdonképpen csőlátást okoz, és korlátozza a lehetőségeinket.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Hadd mondjam el, miért is olyan fontos ez. Nyugat-Európában, Ázsia számos részén, Észak-Amerikában, Ausztráliában, a szellemi munkások kevés ilyen típusú munkát végeznek, és több ilyen fajta munkát végeznek. Ez a rutin, a szabály-alapú, a bal agyfélteke munka, bizonyos fajta számolások, pénzügyi analízisek, számítógépes programozás, ezek könnyen kiszervezhetőek lettek, és könnyen automatizálhatók. A szoftver gyorsabban elvégzi. Olcsó szolgáltatók világszerte megcsinálják olcsóbban. Szóval ami igazán számít, az a jobb agyfélteke, a kreatív, koncepció alapú képességek.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Gondolj a saját munkádra. Gondolj csak a saját munkádra. A problémák, amikkel szembe nézel, vagy azok amikről itt beszélünk, olyanok, melyeknek tiszta szabályai vannak, és csak egyetlen megoldás van? Nem. A szabályok ködösek. A megoldás, ha egyáltalán létezik, meglepő és nem nyilvánvaló. Ebben a teremben mindenki a saját egyedi módján oldaná meg a gyertya problémát. És bármilyen gyertya probléma esetén, bármilyen területen, azok a "ha-akkor" jutalmak, melyek köré számos üzletünket építettük, nem működnek.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Nos, ez őrjítő. És ez nem - ez nem valami ... Ez nem egy érzés. Oké? Ügyvéd vagyok. Nem hiszek az érzelmekben. Ez nem filozófia. Amerikai vagyok. Nem hiszek a filozófiában.
(Laughter)
(Nevetés)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Ez egy tény. Vagy, ahogy szülővárosomban, Washington D.C-ben mondjuk, egy igaz tény.
(Laughter)
(Nevetés)
(Applause)
(Taps)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Hadd mondjak egy példát arról, mire gondolok. Hadd sorakoztassam fel a bizonyítékokat. Én nem csak mesélek, én egy jogi ügyet képviselek. Hölgyeim és uraim, tisztelt bíróság! Néhány bizonyíték: Dan Ariely, korunk egyik legnagyobb közgazdásza, ő és három kollégája, néhány MIT egyetemi hallgatót vizsgált. Ezeknek az MIT-s hallgatóknak adtak egy csomó játékot. Játékokat, amikhez szükség volt kreativitásra, ügyességre és koncentrációra. És felajánlottak nekik, a teljesítmény alapján, három, eltérő értékű jutalmat. Kis jutalom, közepes jutalom, nagy jutalom. Oké? Ha nagyon jól teljesítesz, megkapod a nagy jutalmat, és így lefelé.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Mi történt? Amíg a feladat csak mechanikus képességre alapult, a jutalmak az elvárt módon működtek: minél magasabb a jutalom, annál jobb a teljesítmény. Oké? De amint a feladathoz szükség volt akár csak alapvető kognitív képességre, a nagyobb jutalom gyengébb teljesítményhez vezetett.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Aztán ezt mondták, "Oké, nézzük, hátha kulturális eltérésről van szó. Menjünk Maduraiba, Indiába, és teszteljük ott." Az életszínvonal ott alacsonyabb. Ami Észak-Amerikában középes jutalom, az Maduraiban jelentős jutalomnak számít. Ugyanaz a történet. Egy csomó játék, három szintű jutalmazás.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Mi történt? Azok, akiknek középes jutalmat ajánlottak, nem végeztek jobb munkát, mint azok akiknek keveset. De ezúttal, azok, akiknek a legmagasabb jutalmat ajánlották, mind közül a legrosszabbul teljesítettek. 9 feladatból nyolcat végigpróbáltunk három kísérleten, a magasabb ösztönzők rosszabb teljesítményhez vezettek.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Itt valami alattomos szocialista összeesküvés zajlik? Nem. Ők itt az MIT közgazdászai, a Carnegie Mellonról, a Chicago-i Egyetemről. És tudják, ki támogatta ezt a kutatást? Az Egyesült Államok Szövetségi Megtakarítási Bankja. Ez az amerikai tapasztalat.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Keljünk át a nagy vízen, a Londoni Közgazdasági Iskolába. LSE, Londoni Közgazdasági Iskola. 11 Nobel-díjas közgazdász alma matere. Olyan nagy közgazdász gondolkodók tanultak itt, mint George Soros, és Friedrich Hayek, és Mick Jagger.
(Laughter)
A múlt hónapban,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
LSE-s közgazdászok 51 tanulmányt néztek át melyek a cégek teljesítmény-alapú jutalmairól szóltak. A közgazdászok szerint: "Úgy találtuk, hogy a pénzügyi ösztönzők negatív hatást váltanak ki a teljesítmény egészére nézve."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Ellentmondás van tehát a között, amit a tudomány tud, és amit az üzleti világ tesz. És ami aggaszt, miközben a gazdasági összeomlás törmelékei között állunk, hogy túl sok szervezet hoz olyan döntést és szabályokat a tehetségről és az emberekről melyek elavult feltevéseken és ellenőrizettlen véleményeken alapulnak, melyek inkább a népmesékben, mintsem a tudományban gyökereznek. És ha tényleg ki akarunk mászni ebből a gazdasági válságból, és ha tényleg magas teljesítményt akarunk melyek megfelelnek a 21.század kihívásainak, a megoldás az, ha abbahagyjuk a helytelen dolgok erőltetését. Ha nem csábítgatjuk az embereket édesebb mézesmadzaggal, vagy nem fenyegetjük őket élesebb ostorral. Teljesen új felfogásra van szükségünk.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
A jó hír, hogy a motivációt vizsgáló tudósok, kezünkbe adták az új megközelítést. Ez a felfogás inkább a belső motivációk köré épül. A vágy köré, hogy azért csináljunk valamit, mert az számít, mert szeretjük őket, mert érdekesek, mert valami fontos dolog részesei vagyunk. Úgy vélem, hogy az új üzleti gyakorlat három alkotóelem köré épül majd: önállóság, kiválóság és cél. Önállóság: a vágy, hogy saját életünket magunk irányítsuk. Kiválóság: a vágy, hogy egyre jobbak és jobbak legyünk valamiben, ami számít. Cél: a vágy, hogy olyasvalami érdekében cselekedjünk, ami túlmutat önmagunkon. Ezek egy teljesen új modell építőkövei, melyekre az új üzleti felfogás épülhet.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Ma csak az önállóságról akarok beszélni. A 20.század találmánya a menedzsment. A menedzsment nem a természet szülötte. A menedzsment nem olyan, mint egy fa. Ez egy tévé készülék. Oké? Valaki feltalálta. Ez nem azt jelenti, hogy örökké működni fog. A menedzsment nagyszerű. A menedzsment hagyományos elvei nagyszerűek, akkor, ha a megfelelés a cél. De ha elkötelezettséget akarunk, az önirányítás jobban működik.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Hadd mutassak pár példát ezekre a radikális önirányítási elvekre. Ez azt jelenti - bár nem sok ilyennel találkozni, hogy már láthatóak az első csírái valami fontos dolognak. Mert eszerint az embereket kellően megfizetik, méghozzá teljesen tisztességesen. A pénz kérdése ezután lekerül a napirendről. Majd sok önállóságot adunk nekik.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Hadd mondjak pár példát. Hányan hallottak már az Atlassian nevű cégről? Úgy tűnik, kevesebb, mint a terem fele.
(Laughter)
(Nevetés)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Az Atlassian egy ausztrál szoftver cég. És valami hihetetlenül király dolgot csinálnak. Pár éve azt mondták a mérnökeiknek, "A következő 24 órában menjetek, és dolgozzatok azon, amin csak akartok, bármit, ami nem része a szokásos munkátoknak. Dolgozzatok akármin, amin szeretnétek." A mérnökök pedig arra használták az időt, hogy pompás kódjavítással és elegáns szoftver-feltöréssel álljanak elő. Ezután bemutatták a fejlesztéseiket a munkatársaiknak, a cég többi részének, egy egyszerű és keresetlen találkozó keretében a nap lezárásaként. Ezután, Ausztrálok lévén, mindenki sört ivott.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Úgy hívják az eseményt, hogy FedEx Napok. Miért? Mert egy nap alatt elő kell állniuk valamivel. Ez tetszik, nem rossz. Hatalmas márkanév sértés. De igazán okos.
(Laughter)
(Nevetés)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Az igazi önállóság egyetlen napján annyi szoftverhiba kijavítása történt, amennyi talán nem is létezett előtte.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Olyan jól ment, hogy az Atlassian továbblépett, és a munkaidő 20% -ra alkalmazta. Hasonlóan, mint a híres Google esetében. Ahol a mérnökök idejük 20%-át arra fordíthatják, amire akarják. Önállóan döntenek az idejükről, a feladataikról, a csapataikról, a technikáikról. Oké? Radikális mennyiségű önállóság, és a Google-nél, ahogy sokan tudják is, az új termékek közel fele abban a bizonyos 20% időben születik. Olyan termékek mint a Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Hadd mondjak egy még radikálisabb példát. Ez a "Csak az Eredmény Számit Munkakörnyezet" néven ismert. A ROWE. Két amerikai tanácsadó találta ki, közel tucatnyi Észak-Amerikai cégnél alkalmazzák. A ROWE-ban az embereknek nincs időbeosztásuk. Akkor mennek dolgozni, amikor akarnak. Nem kell meghatározott időt az irodában tölteniük, akár semennyit sem kell. Csak a munkájukat kell elvégezniük. Hogyan csinálják, mikor csinálják, hol csinálják, teljesen rájuk van bízva. A megbeszélések ebben a környezetben szabadon alakulnak.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
És mi történik? Majdnem mindenhol, a termelékenység emelkedik, dolgozók elkötelezettsége nő, a dolgozói elégedettség emelkedik, a ciklusidő csökken. Önállóság, kiválóság és cél. Ezek egy újfajta megközelítés építőelemei.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Erre most páran azt mondhatják, "Aha, jól hangzik. De ez utópia." Én erre azt mondom "Nem. Bizonyítékom van rá." Az 1990-es évek közepén a Microsoft egy Encarta nevű enciklopédiát kezdett készíteni. Bevetették az összes ismert ösztönzőt. Az összes jó ösztönzőt. Hivatásos szakembereket alkalmaztak, hogy cikkek ezreit írják és szerkesszék meg. Jól megfizetett menedzserek felügyelték az egészet, hogy biztosan a pénzügyi kereten belül, és időben készen legyenek. Pár évvel később egy másik enciklopédia indult. Egészen más elven. Csináld a móka kedvéért. Semmit se fizetnek érte, se eurót, se yent. Csináld csak azért, mert szereted. Ha mondjuk 10 évvel ezelőtt
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
elmentél volna egy közgazdászhoz, akárhová, és azt mondtad volna, "Két teljesen különböző modellem van egy enciklopédia elkészítéséhez. Vajon melyik lenne a nyerő?" 10 évvel ezelőtt egyetlen árva közgazdászt sem találtál volna sehol ezen a Földön, aki a Wikipedia-modellt jósolta volna győztesnek.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Ez egy gigászi csata a két megközelítés közt. Ez a motivációk nehézsúlyú boxmeccse. Ali - Frazier ellen. Értik? Ez a végső összecsapás. Értik? Belső ösztönzők a külső ösztönzők ellen. Egyik sarokban: Önállóság, kiválóság és cél, A másikban: mézesmadzag és ostor. És ki nyer? A belső motiváció: az önállóság, kiválóság és a cél ... kiütéssel
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
győz. Összefoglalom tehát. Eltérés van a között, amit a tudomány tud, és amit az üzleti világ tesz. És most jön, amit a tudomány tud. Egy: A 20. századi jutalmak, azok a motivátorok, amiket az üzlet természetes részének gondolunk, működnek ugyan, de csak meglepően szűk körülmények között. Kettő: A "ha-akkor" típusú jutalmazás gyakran megöli a kreativitást. Három: A kiugró teljesítmény titka nem a jutalom és a büntetés, hanem a láthatatlan belső hajtóerő. A hajtóerő, hogy a dolgokat önmagukért tegyük. A hajtóerő, hogy azért cselekedjünk, mert fontos.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
És itt jön a legjobb rész. A legjobb rész. Mi már tudjuk mindezt. A tudomány alátámasztja, amit a szívünkben már tudunk. Ha kijavítjuk ezt az ellentmondást tudomány tudása, és az üzleti világ gyakorlata közt ha áthozzuk a motivációnkat, a motiváció fogalmát át, a 21.századba, ha megszabadulunk ettől a lusta, veszélyes "mézesmadzag és ostor" ideológiától, megerősíthetjük az üzleti gyakorlatunkat, rengetek gyertya problémát megoldhatunk, és talán, talán, talán megváltoztathatjuk a világot.
I rest my case.
Zárom beszédemet.
(Applause)
(Taps)