I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
עלי להתוודות עוד בתחילת דברי. לפני כ-20 שנים עשיתי משהו שאני מתחרט עליו, משהו שאני לא מתגאה בו, משהו שמסיבות רבות, אני מקווה שאף אחד לא יגלה לעולם, אבל כאן אני מרגיש שמחובתי לגלותו.
(Laughter)
[צחוק]
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
בסוף שנות ה-80, ברגע של חוסר שיקול דעת, נרשמתי ללימודי משפטים.
(Laughter)
[צחוק]
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
באמריקה, תואר במשפטים הוא תואר מקצועי. מקבלים תואר ראשון, ואז נרשמים לבית הספר למשפטים. וכשהגעתי לבית הספר למשפטים, לא כל כך הלך לי. בלשון המעטה. לא ממש הלך לי. למעשה, אני הייתי שייך לחלק של הכיתה שאיפשר את קיומם של 90 האחוז המובילים.
(Laughter)
[צחוק]
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
תודה. מעולם לא עסקתי במשפטים. פשוט לא היה לי רשיון.
(Laughter)
[צחוק]
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
אבל היום, בניגוד לשיקול דעתי, ובניגוד לעצתה של אשתי, ברצוני להסיר את האבק מהכישורים המשפטיים האלה, ממה שנותר מהכישורים המשפטיים האלה. אני לא רוצה לספר לכם סיפור. אני רוצה לבנות טיעון. אני רוצה לבנות טיעון מוצק, המבוסס על עובדות, ואני מעז לומר טיעון עורך-דיני, לחשיבה מחדש על הדרך בה אנו מנהלים את העסקים שלנו.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
אם כך, גבירותי ורבותי, חברי חבר המושבעים, התבוננו בדבר הבא. זוהי בעיית הנר. יתכן שחלקכם כבר ראה אותה. היא נוצרה ב-1945 ע"י פסיכולוג בשם קרל דונקר. קרל דונקר המציא את הניסוי הזה שנמצא בשימוש במדעי ההתנהגות במגוון ניסויים. וככה הוא הולך. נניח שאני עורך הניסויים. אני מכניס אתכם לחדר. אני נותן לכם נר, כמה נעצים וכמה גפרורים. ואני אומר לכם, "המשימה שלכם היא לחבר את הנר אל הקיר כך שלא תטפטף שעווה על השולחן." מה הייתם עושים?
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
הרבה אנשים מתחילים לנסות לחבר את הנר לקיר עם הנעצים. זה לא עובד. ראיתי מישהו סוג של עושה את התנועה פה -- לחלק מהאנשים יש רעיון נפלא בו הם מדליקים את הגפרור, ממיסים את הצד של הנר ומנסים להדביק אותו לקיר. זה רעיון מצויין אבל הוא לא עובד. ובסופו של דבר, אחרי 5 או 10 דקות, רוב האנשים מוצאים את הפתרון, שאתם יכולים לראות כאן.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
המפתח הוא להתגבר על מה שנקרא קבעון תפקודי. אתם מביטים על הקופסה הזאת ואתם רואים אותה רק ככלי קיבול לנעצים. אבל היא יכולה לשמש גם כמשטח עבור הנר. בעיית הנר.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
עכשיו ברצוני לספר לכם על ניסוי שמשתמש בבעיית הנר, שבוצע ע"י מדען בשם סם גלוקסברג, שנמצא עכשיו בארה"ב באוניברסיטת פרינסטון. הוא מראה את הכוח של תמריצים.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
הוא אסף את המשתתפים ואמר, "אני עומד למדוד לכם זמנים. כמה מהר תוכלו לפתור את הבעיה." לקבוצה אחת הוא אמר, "אני עומד למדוד לכם זמנים כדי לקבוע נורמות, ממוצעים של הזמן האופייני הדרוש לפתרון בעיה מהסוג הזה."
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
לקבוצה השנייה הוא הציע פרסים. הוא אמר, "אם תהיו ב-25 האחוז העליונים של הזמנים הגבוהים ביותר תקבלו 5 דולר. אם תהיו הכי מהירים מבין כל מי שנבדק כאן היום תקבלו 20 דולר." זה היה לפני כמה שנים, מותאם לאינפלציה. סכום די מכובד עבור כמה דקות של עבודה. מניע לא רע.
Question: How much faster did this group solve the problem?
שאלה: בכמה יותר מהר פתרה הקבוצה הזאת את הבעיה?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
תשובה: זה לקח להם, בממוצע, שלוש וחצי דקות יותר. שלוש וחצי דקות יותר. זה לא הגיוני. נכון? אני מתכוון, אני אמריקאי. אני מאמין בשווקים חופשיים. זה לא אמור לעבוד ככה. לא?
(Laughter)
[צחוק]
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
אם רוצים שאנשים ישפרו את התפקוד שלהם, מתגמלים אותם. נכון? בונוסים, עמלות, תוכנית ריאליטי משלהם. נותנים להם תמריצים. ככה עסקים פועלים. אבל זה לא מה שקורה כאן. יש תמריץ שמטרתו לחדד את החשיבה ולהאיץ את היצירתיות. והוא עושה בדיוק ההפך. הוא מערפל את החשיבה וחוסם את היצירתיות.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
ומה שמעניין בניסוי הזה הוא שהוא לא מהווה חריגה. חזרו עליו שוב ושוב ושוב במשך כמעט 40 שנים. התמריצים האפשריים האלה - אם תעשה ככה, תקבל את זה -- עובדים בחלק מהמקרים. אבל עבור משימות רבות, הם למעשה או לא עובדים או, לעיתים קרובות, גורמים לנזק. זהו אחד מהממצאים החזקים והעקביים ביותר במדעי החברה, ואחד הממצאים שהכי מתעלמים מהם.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
ביליתי את השנתיים האחרונות בהתבוננות במדע המוטיבציה האנושית. ובפרט, בדינמיקה של תמריצים חיצוניים ותמריצים פנימיים. ואני אומר לכם, זה אפילו לא קרוב. אם מסתכלים על המדע, יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע ובין מה שעסקים עושים.
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
ומה שמדאיג כאן זה שמערכת ההפעלה העסקית שלנו - חישבו על ההנחות והפרוטוקולים שעומדים בבסיס העסקים שלנו, איך אנחנו ממריצים אנשים, איך אנחנו מיישמים את המשאבים האנושיים שלנו-- הכל בנוי לחלוטין סביב התמריצים החיצוניים האלו, סביב גזרים ומקלות. זה בסדר גמור עבור סוגים רבים של משימות של המאה ה-20. אבל עבור משימות של המאה ה-21, הגישה המכניסטית הזאת של שכר ועונש לא עובדת. לעיתים קרובות היא לא עובדת ולעיתים קרובות גורמת לנזקים. אראה לכם את כוונתי.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
גלוקסברג ערך ניסוי דומה נוסף בו הוא הציג את הבעיה בצורה קצת שונה, כמו זו שכאן. חברו את הנר לקיר כך ששעווה לא תטפטף על השולחן. אותה עסקה. אתם: אנחנו מודדים זמנים עבור נורמות. אתם: אנחנו נותנים תמריצים.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
מה קרה עכשיו? הפעם, הקבוצה עם התמריצים הביסה את הקבוצה השניה בגדול. למה? כי כשהנעצים מחוץ לקופסה זה די קל נכון?
(Laughter)
[צחוק]
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
תגמולים של אם-אז עובדים מצויין עבור מטלות מהסוג הזה, כאשר יש קבוצת כללים פשוטה ומטרה ברורה להגיע אליה. תגמולים, מעצם טבעם, מצמצמים את ההתמקדות שלנו, מרכזים את התודעה. וזאת הסיבה לכך שהם פועלים במקרים כה רבים. וכך, עבור משימות כאלה, התמקדות מצומצמת, כשרואים מייד את המטרה, ונעים אליה במהירות, עובדים מצויין.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
אבל עבור בעיית הנר האמיתית, לא רוצים לחפש בדרך הזאת. הפתרון אינו כאן אלא בהיקף. צריך לחפש מסביב. התגמול למעשה מצמצם את ההתמקדות שלנו ומצמצם את האפשרויות שלנו.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
אסביר את חשיבותו הרבה של הדבר. באירופה המערבית, בחלקים גדולים של אסיה, בצפון אמריקה, באוסטרליה, עובדי הצווארון הלבן עוסקים פחות בעבודה מהסוג הזה, ויותר בסוג העבודה הזה. עבודה שגרתית זו של המוח השמאלי, המבוססת על כללים, סוגים מסויימים של הנהלת חשבונות ושל ניתוח פיננסי, תכנות מחשבים -- הפכו לנוחים למיקור חוץ, נוחים לאוטומציה. תוכנה יכולה לבצע זאת מהר יותר. ספקים זולים יכולים לעשות זאת בפחות כסף. אז מה שבאמת חשוב הן היכולות היצירתיות והתפיסתיות של הצד הימני של המוח.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
חישבו על העבודה שלכם. חישבו על העבודה שלכם. האם הבעיות עמן אתם מתמודדים, או אפילו הבעיות שדיברנו עליהן כאן, האם יש להן מערכת כללים ברורה ופתרון יחיד? לא. הכללים מסתוריים. הפתרון, אם הוא קיים בכלל, הוא מפתיע ולא מובן מאליו. כל אחד בחדר הזה עוסק בגירסה משלו לבעיית הנר. ולכל סוגי בעיות הנר, בתחום כלשהו, התגמולים האלה של אם-אז, הדברים סביבם בנינו עסקים כה רבים, לא עובדים.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
זה משגע אותי. והנה העניין. זוהי לא תחושה. אוקי? אני עורך דין. אני לא מאמין בתחושות. זוהי לא פילוסופיה. אני אמריקאי. אני לא מאמין בפילוסופיה.
(Laughter)
[צחוק]
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
זוהי עובדה -- או, כפי שאנו אומרים בעיר שלי וושינגטון די.סי, עובדה אמיתית.
(Laughter)
[צחוק]
(Applause)
[מחיאות כפיים]
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
אציג בפניכם דוגמא לכוונתי. אציג את העובדות כסדרן. כי אני לא מספר סיפור. אני מציג טיעון. גבירותי ורבותי חברי חבר המושבעים, עובדות: דן אריאלי, אחד מגדולי הכלכלנים של ימינו, ביחד עם שלושה עמיתים, ערכו מחקר על סטודנטים של MIT. הם נתנו לסטודנטים חבילת משחקים. משחקים שדורשים יצירתיות, כישורים מוטוריים וריכוז. והם הציעו להם, עבור הביצועים שלהם, 3 רמות של פרסים. תגמול קטן, תגמול בינוני, תגמול גדול. אוקי? אם אתה מצליח מאוד תקבל את הפרס הגדול, וכן הלאה.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
מה קרה? כאשר המשימה דרשה רק כישורים מכאניים, הבונוסים פעלו כפי שציפו מהם: ככל שהתשלום היה גבוה יותר, הביצועים היו טובים יותר. אוקיי? אבל כאשר המשימה דרשה אפילו כישורים קוגניטיביים בסיסיים, פרס גדול יותר הוביל לביצועים גרועים יותר.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
אז הם אמרו, "אוקי, בואו נבדוק אם יש כאן הטיה תרבותית. בואו נלך למדוראי בהודו ונבדוק שם." רמת החיים יותר נמוכה. במדוראי, פרס שהוא צנוע במונחים של צפון אמריקה, הוא הרבה יותר משמעותי. אותה עסקה. קבוצת משחקים, 3 רמות של פרסים.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
מה קרה? ההשגים של האנשים שהציעו להם את הרמה הבינונית של הפרסים לא היו טובים יותר מאלה שהציעו להם את הפרסים הקטנים. אבל הפעם, ההשגים של האנשים שהציעו להם את הפרסים הגבוהים ביותר, היו הנמוכים ביותר. ב-8 מתוך 9 מהמשימות שבדקנו לאורך 3 ניסויים, תמריצים גבוהים יותר הובילו לביצועים נמוכים יותר.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
האם מתרחש כאן סוג כלשהו של קנוניה סוציאליסטית דביקה? לא. אלה הם כלכלנים מה-MIT, מקרנגי מלון, מאוניברסיטת שיקגו. ואתם יודעים מי היה נותן החסות של המחקר הזה? בנק הפדרל ריזרב של ארה"ב. זהו הניסיון האמריקאי.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
נחצה את האוקיינוס אל בית הספר לכלכלה של לונדון. LSE - בית הספר לכלכלה של לונדון. ה"אלמה מאטר" של 11 חתני פרס נובל בכלכלה. מקום ההכשרה של הוגים כלכליים דגולים כמו ג'ורג' סורוס, ופרידריך האייק, ומיק ג'אגר.
(Laughter)
[צחוק]
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
בחודש האחרון, רק בחודש האחרון, כלכלנים ב-LSE בחנו 51 מחקרים של מפעלים שמשלמים עבור ביצועים, בתוך חברות. וזה מה שהכלכלנים שם אמרו, "מצאנו שתמריצים כספיים יכולים לגרום להשפעה שלילית על הביצועים הכוללים."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע ומה שהעסקים עושים. מה שמדאיג אותי, כשאנו עומדים כאן בעיי החורבות של המפולת הכלכלית, זה שיותר מדי ארגונים מקבלים החלטות, וקובעים את המדיניות שלהם לגבי כישורים ואנשים, לפי הנחות מיושנות, שלא נבחנו, ושהשורש שלהן הוא יותר בפולקלור מאשר במדע. ואם אנו רוצים באמת לצאת מהבלאגן הכלכלי הזה, ואם אנו רוצים באמת לקבל ביצועים גבוהים במטלות של המאה ה-21, הפתרון אינו לעשות עוד מהדברים השגויים. לתת לאנשים תמריצים עם גזר מתוק יותר, או לאיים עליהם עם מקל חד יותר. אנו זקוקים לגישה חדשה לגמרי.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
והחדשות הטובות הן שהמדענים שחקרו מוטיבציה בנו את הגישה החדשה הזו. זוהי גישה שנבנתה יותר סביב מוטיבציה פנימית. סביב הרצון לעשות דברים כי הם חשובים עבורנו, כי אנו רוצים לבצעם, כי הם מעניינים, כי הם חלק ממשהו חשוב. ולדעתי, מערכת ההפעלה החדשה הזאת עבור העסקים שלנו סובבת סביב שלושה רכיבים: אוטונומיה, מיומנות ומטרה. אוטונומיה - הדחף לכוון את חיינו. מיומנות - הרצון להשתפר יותר ויותר במשהו שחשוב לנו. מטרה - התשוקה לעשות את מה שאנו עושים בשירות משהו שהוא גדול יותר מאיתנו. אלו הם אבני הבניין של מערכת הפעלה חדשה לגמרי עבור העסקים שלנו.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
היום ברצוני לדבר רק על אוטונומיה. במאה ה-20 הופיע הרעיון של ניהול. הניהול לא הגיע מהטבע. ניהול הוא כמו - הוא לא עץ. הוא מכשיר טלביזיה. מישהו המציא אותו. וזה לא אומר שהוא יעבוד לנצח. ניהול זה דבר חשוב. רעיונות מסורתיים לגבי ניהול הם נהדרים אם רוצים צייתנות. אבל אם רוצים מעורבות, הכוונה-עצמית תעבוד יותר טוב.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
אתן לכם מספר דוגמאות של כמה רעיונות מרחיקי לכת לגבי הכוונה-עצמית. לא רואים את זה הרבה, אבל רואים את הניצנים הראשונים של משהו מעניין ביותר שמתרחש. מכיוון שפירושו של דבר הוא לשלם לאנשים במידה מספקת והוגנת לגמרי. להוריד מסדר היום את העניין הכספי. ואז לתת לאנשים המון אוטונומיה.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
אציג בפניכם כמה דוגמאות. כמה מכם שמעו על אטלסיאן? נראה שפחות מחצי.
(Laughter)
[צחוק]
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
אטלסיאן היא חברת תוכנת אוסטרלית. והם עושים משהו מדליק ביותר. מספר פעמים בשנה הם אומרים למהנדסים שלהם, "קחו את 24 השעות הבאות ותעבדו על מה שאתם רוצים, בתנאי שזה לא קשור לעבודה הרגילה שלכם. תעבדו על מה שאתם רוצים." וכך המהנדסים מנצלים את הזמן הזה לכתוב טלאי קוד מגניב להעלות האק מגניב. ואז הם מציגים את כל מה שהם פיתחו לחבריהם לצוות, לשאר החברה, בפגישה כללית פרועה וחסרת חוקים בסוף היום. ואז, מאחר שהם אוסטרלים, כולם שותים בירה.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
הימים האלה נקראים ימי פדקס. למה? כי כל אחד צריך לספק משהו בסוף היום. זה יפה. זה לא רע. זאת פגיעה חמורה בסימן המסחרי. אבל זה די חכם.
(Laughter)
[צחוק]
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
יום אחד של אוטונומיה רבה הביא לשורה שלמה של תיקוני תוכנה שאחרת לא היו קיימים.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
וזה עבד כל כך טוב שאטלסיאן עברה לשלב הבא עם 20 אחוז מהזמן -- דבר שכידוע נעשה בגוגל. שם מהנדסים יכולים לבלות 20 אחוזים מהזמן שלהם בעבודה על מה שהם רוצים. יש להם אוטונומיה על הזמן שלהם, המשימות שלהם, הצוות שלהם, הטכניקות שלהם. כמויות קיצוניות של אוטונומיה. ובגוגל, כפי שרבים מכם יודעים, כמחצית מהמוצרים החדשים של שנה טיפוסית נולדים בזמן ה-20 אחוזים. דברים כמו ג'ימייל, אורקוט, חדשות גוגל.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
ואציג בפניכם דוגמא עוד יותר קיצונית לכך. דבר שנקרא סביבת עבודה של תוצאות בלבד. ה-ROWE. היא נוצרה ע"י שני יועצים אמריקאים, והיא מיושמת ע"י כ-12 חברות בצפון אמריקה. ב-ROWE, לאנשים אין לוחות זמנים. הם מגיעים כשהם רוצים. הם לא צריכים להיות במשרד בשעה מסויימת, או בכלל. הם רק צריכים לסיים את המטלות שלהם. איך הם עושים זאת, מתי הם עושים זאת, איפה הם עושים זאת - חופשי לבחירתם. פגישות בכאלה סביבות הן אופצינליות.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
מה קורה? כמעט מהקצה אל הקצה, פריון העבודה עולה, מעורבות העובדים עולה, שביעות הרצון של העובדים עולה, התחלופה יורדת. אוטונומיה, מיומנות ומטרה, אלו הם אבני הבניין של הדרך החדשה לבצע דברים.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
חלקכם אולי יתבונן בזה ויאמר, "המממ, זה נשמע נחמד. אבל זאת אוטופיה." ואני אומר, "לא. יש לי הוכחה." באמצע שנות ה-1990, מיקרוסופט התחילה אנציקלופדיה בשם אנכרטא. הם השתמשו בכל התמריצים הנכונים. כל התמריצים הנכונים. הם שלמו לאנשי מקצוע לכתוב ולערוך אלפי מאמרים. שלמו היטב למנהלים שפיקחו על כל הפרוייקט כדי לוודא שהוא יעמוד במגבלות התקציב והזמן. אחרי מספר שנים - התחילה אנציקלופדיה חדשה. מודל אחר, נכון? עשה זאת להנאתך. אף אחד לא מקבל סנט, או אירו או ין אחד. עשה זאת כי אתה אוהב לעשות את זה.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
אם רק לפני עשר שנים הייתם פונים לכלכלן במקום כלשהו, ואומרים, "הי, יש לי 2 מודלים שונים ליצירה של אנציקלופדיה. אם הם היו מתחרים ראש בראש, מי מהם היה מנצח?" לפני 10 שנים לא הייתם יכולים למצוא כלכלן שקול אחד על פני כדור הארץ שהיה חוזה את המודל של ויקיפדיה.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
זהו קרב אדירים בין שתי הגישות האלה. זהו העלי-פרייזר של המוטיבציה. זהו המותחן במנילה. תמריצים פנימיים נגד תמריצים חיצוניים. אוטונומיה, מיומנות ומטרה נגד מקל וגזר. ומי מנצח? תמריצים פנימיים - אוטונומיה, מיומנות ומטרה מנצחים בנוקאאוט.
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
ולסיכום, יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע למה שהעסקים עושים. זה מה שהמדע יודע. 1: התגמולים של המאה ה-20, התמריצים שאנו חושבים שהם חלק טבעי של העסקים, עובדים, אבל רק בתחום צר להפתיע של נסיבות. 2: תגמולים של אם-אז לעיתים קרובות הורסים יצירתיות. 3: הסוד לביצועים גבוהים אינו פרסים ועונשים, אלא הדחף הפנימי הבלתי נראה. הדחף לעשות דברים עבור עצמך. הדחף לעשות דברים כי אכפת לך.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
וזהו החלק הטוב ביותר. אנו כבר יודעים זאת. המדע מאשר את מה שאנו יודעים בליבנו. וכך, אם נתקן את חוסר ההתאמה הזה בין מה שהמדע יודע ומה שהעסקים עושים, אם נביא את המוטיבציה, את מושגי המוטיבציה אל המאה ה-21, אם ננטוש את האידיאולוגיה העצלה והמסוכנת של המקלות והגזרים, נוכל לחזק את העסקים שלנו, נוכל לפתור רבות מבעיות הנר, ואולי, אולי, אולי נוכל לשנות את העולם.
I rest my case.
סיימתי את טיעוניי.
(Applause)
[מחיאות כפיים]