I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Je dois commencer par faire un aveu. Il y a un peu plus de 20 ans, j'ai fait quelque chose que je regrette, quelque chose dont je ne suis pas particulièrement fier, et que, pour plusieurs raisons, je voulais que tout le monde ignore à jamais mais que je me sens obligé de révéler ici.
(Laughter)
(Rires)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
À la fin des années 1980, dans l'inconscience de la jeunesse, je suis allé en école de droit.
(Laughter)
(Rires)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Aux États-Unis, le droit est une spécialisation professionnelle : Vous obtenez un diplôme universitaire, puis vous allez en école de droit. Et quand je suis allé en école de droit, je ne m'en suis pas bien sorti. Je ne m'en suis pas bien sorti du tout. En fait, j'ai obtenu mon diplôme parmi ceux de la classe qui font des autres 90%... les meilleurs.
(Laughter)
(Rires)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Merci. Je n'ai pas pratiqué le droit un seul jour de ma vie. On ne me l'a pas trop permis.
(Laughter)
(Rires)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Mais aujourd'hui, malgré ce que la raison me dicte et contre l'avis de ma propre femme, je vais dépoussiérer mes talents d'avocat, ou du moins ce qu'il en reste. Je ne vais pas vous faire une plaidoirie. Je veux soutenir une cause. Je vais présenter des faits solides, prouvés, à la façon d'une cause judiciaire, pour repenser la façon dont nous gérons nos entreprises.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Donc, mesdames et messieurs du jury, veuillez examiner ceci. Cela s'appelle le "problème de la bougie". Certains le connaissent peut-être déjà. Il a été créé en 1945 par un psychologue nommé Karl Duncker. Karl Duncker a imaginé cette expérience utilisée dans une grande variété d'études en sciences du comportement. Voilà comment ça marche. Supposez que je suis l'expérimentateur. Je vous fais entrer dans une pièce. Je vous donne une bougie, quelques punaises et quelques allumettes. Et je vous dis : "Votre boulot est de fixer la bougie au mur de sorte à ce que la cire ne coule pas sur la table." Que feriez-vous ? Beaucoup de personnes essaient de punaiser la bougie au mur.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Ça ne marche pas. Quelqu'un... certains... j'ai vu quelqu'un qui vient d'esquisser le geste là-bas... Certains ont une grande idée : ils frottent une allumette et fondent le côté de la bougie pour la souder au mur. C'est une idée fantastique. Qui ne marche pas. Finalement, après cinq ou dix minutes, la plupart des gens trouvent la solution que vous pouvez voir ici.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
La clé de la réussite est de dépasser la "fixité fonctionnelle". Vous regardez cette boîte et vous n'y voyez que l'emballage des punaises. Mais elle peut aussi avoir une autre fonction comme plateforme pour la bougie. Le problème de la bougie.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Maintenant je vais vous parler d'une expérience qui se base sur le problème de la bougie, effectuée par un scientifique du nom de Sam Glucksberg, qui est maintenant à l'Université de Princeton aux États-Unis. Elle montre la puissance des incitations.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Voilà ce qu'il a fait. Il a rassemblé les participants et leur a dit : "Je vais vous chronométrer. À quelle vitesse pouvez-vous résoudre ce problème?" Il a dit au premier groupe : "Je vais vous chronométrer pour établir des normes, les moyennes de temps qu'il faut typiquement à quelqu'un pour résoudre ce type de problème."
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Au second groupe, il a offert des récompenses. Il a dit : "Si vous êtes parmi les 25% les plus rapides vous recevrez cinq dollars. Si vous êtes le plus rapide de ceux que nous testons aujourd'hui vous recevrez 20 dollars." C'était il y a plusieurs années. J'ai pris en compte l'inflation. C'est une somme correcte pour quelques minutes de travail. C'est une bonne motivation.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Question : combien de fois plus vite ce groupe a-t-il résolu le problème ?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Réponse : ça leur a pris, en moyenne trois minutes et demie... de plus. Trois minutes et demie de plus. Ça n'a aucun sens, n'est-ce pas ? Je veux dire : je suis un Américain! Je crois aux marchés libres. C'est comme ça que c'est sensé marcher, n'est-ce pas ?
(Laughter)
(Rires)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Si vous voulez que les gens soient plus performants, vous les récompensez, non ? Gratifications, commissions, leur propre reality show. Incitez-les. C'est comme ça que marchent les affaires. Mais ce n'est pas ce qui se passe ici. Vous recevez une incitation conçue pour vous concentrer et accélérer la créativité. Et ça fait juste le contraire. Ça engourdit la pensée et bloque la créativité.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Et ce qui est intéressant avec cette expérience, c'est que ce n'est pas un artéfact. Ceci a été reproduit encore et encore et encore depuis près de 40 ans. Ces "motivations contingentes", si vous faites ceci, alors vous aurez cela, marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont néfastes . Ceci est l'une des découvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c'est aussi l'une des plus ignorées.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
J'ai passé les deux dernières années à examiner la science de la motivation humaine. Particulièrement la dynamique des motivations extrinsèques et des motivations intrinsèques. Et je vous assure : ça ne colle pas. Si vous considérez les études, il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et ce qui est inquiétant, c'est que le système de fonctionnement des entreprises
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
- pensez à l'ensemble des hypothèses et protocoles sous-jascents, comment nous motivons les personnes, comment nous utilisons nos ressources humaines - est construit entièrement sur ces motivateurs extrinsèques, les carottes et les bâtons. En fait, ça marche pour beaucoup de tâches du 20ème siècle. Mais pour les tâches du 21ème siècle, cette approche mécaniste de récompense-et-punition ne marche pas. Souvent ça ne marche pas, et souvent ça nuit. Laissez-moi vous montrer ce que je veux dire.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Glucksberg a fait une autre expérience similaire où il a présenté le problème d'une autre façon, comme sur cette image. OK ? Fixez la bougie au mur de façon à ce que la cire ne coule pas sur la table. Même histoire. Vous, on vous chronomètre pour des moyennes. Vous, on vous incite.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Que s'est-il passé cette fois? Cette fois, le groupe motivé a botté le cul de l'autre groupe. Pourquoi ? Parce que lorsque les punaises sont hors de la boîte, ça devient étonnamment simple, non ?
(Laughter)
"Le problème de la bougie... pour les nuls." (Rires)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Les récompenses "si, alors" marchent vraiment bien pour ce type de tâches, où il y a des règles simples et un but clair à atteindre. Les récompenses, de par leur nature, restreignent notre vision, concentrent la pensée. C'est pourquoi elles marchent dans tellement de cas. Et donc, pour des tâches comme ça, une vision limitée où vous ne voyez que le but droit devant vous, et on fonce tout droit, les récompenses marchent vraiment bien.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Mais pour le vrai problème de la bougie, vous ne voulez pas cette approche. La solution n'est pas là. La solution est à la périphérie. Vous devez explorer les alentours. Et cette récompense limite en réalité notre vision et restreint nos possibilités.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Laissez-moi vous dire pourquoi c'est si important. En Europe de l'Ouest, dans une bonne partie de l'Asie, an Amérique du Nord, en Australie, les cols blancs font moins de ce genre de travail, et plus de ce genre de travail-là. Cette routine basée sur des règles, pour notre cerveau gauche, certains travaux de comptabilité ou d'analyse financière certains travaux de programmation informatique, sont devenus assez faciles à externaliser, assez faciles à automatiser. Le logiciel peut le faire plus vite. Les fournisseurs à bas coût autour du monde peuvent le faire moins cher. Donc ce qui compte, ce sont plutôt les compétences créatives et conceptuelles pour notre cerveau droit.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Pensez à votre propre travail. Pensez à votre propre travail. Est-ce que les problèmes que vous rencontrez, ou même les problèmes dont nous parlons ici, est-ce que ces problèmes ont un ensemble de règles claires et une solution unique ? Non! Les règles sont mystifiantes. La solution, pour autant qu'il en existe une, est surprenante et pas évidente. Chacun dans cette salle est confronté à sa propre version du problème de la bougie. Et pour tout type de "problème de la bougie" dans n'importe quel domaine, ces récompenses "si, alors", les choses autour desquelles nous avons construit tant d'entreprises, ne marchent pas.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Ça me rend dingue! Et ce n'est pas... voilà la chose : Ce n'est pas un sentiment. OK ? Je suis un avocat. Je ne crois pas aux sentiments. Ce n'est pas une philosophie. Je suis un Américain. Je ne crois pas à la philosophie.
(Laughter)
(Rires)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
C'est un fait. Ou comme on dit chez moi à Washington D.C., un vrai fait.
(Laughter)
(Rires)
(Applause)
(Applaudissements)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Laissez-moi vous donner un exemple de ce que je veux dire. Laissez-moi marteler la preuve ici. Parce que je ne vous raconte pas une histoire. Je soutiens une cause. Mesdames et messieurs du jury, quelques preuves : Dan Ariely, l'un des plus grands économistes contemporains, et trois de ses collègues ont effectué une étude sur certains étudiants du MIT. Ils ont donné à ces étudiants du MIT un tas de jeux. Des jeux qui impliquent la créativité, et la motricité, et la concentration. Et ils leur ont proposé pour leurs performances trois niveaux de récompenses. Petite récompense, moyenne récompense, grosse récompense. OK ? Si vous réussissez vraiment bien, vous recevez la grosse récompense, etc.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Que s'est-il passé ? Tant que la tâche n'impliquait qu'un talent mécanique les bonus ont marché comme attendu : plus la paie était haute, meilleure était la performance. OK ? Mais dès qu'une tâche demandait un talent cognitif, même rudimentaire, une plus grosse récompense conduisait à de moins bonnes performances.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Puis ils ont dit : "OK, voyons si nous avons une influence culturel ici. Allons à Madurai en Inde, et refaisons le test." Le niveau de vie est plus bas. À Madurai, une récompense modeste en Amérique du Nord est plus significative. Même chose. Un tas de jeux, trois niveaux de récompenses.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Qu'est-ce qui se passe? Les gens à qui l'on a proposé les récompenses moyennes n'ont pas fait mieux que ceux à qui l'on a proposé les petites récompenses. Mais cette fois, ceux à qui l'on a proposé les plus grosses récompenses... ont fait pire que tous. "Dans huit des neuf tâches examinées au cours de trois expériences, les incitations les plus hautes ont conduit aux pires performances."
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Dis donc, n'y aurait-il pas une conspiration socialiste là-dessous ? Non. Ce sont des économistes du MIT, de Carnegie Mellon, de l'Université de Chicago. Et savez-vous qui a financé cette recherche ? La Réserve Fédérale des États-Unis. C'est une expérience américaine.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Traversons l'étang jusqu'à l'École d'Économie de Londres. LSE, London School of Economics. L'alma mater de 11 lauréats du prix Nobel d'économie. Lieu de formation de grands penseurs économiques comme George Soros, et Friedrich Hayek, et Mick Jagger. (Rires)
(Laughter)
Le mois dernier, juste le mois dernier,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
les économistes de la LSE ont examiné 50 études de systèmes de rémunération à la performance dans des entreprises. Voilà ce que ces économistes ont dit: "Nous avons trouvé que les incitations financières peuvent causer un impact négatif sur la performance globale."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et ce qui m'inquiète, alors que nous sommes dans les décombres d'une économie effondrée, c'est que trop d'organisations prennent leurs décisions, leurs politiques sur le talent et les gens, en se basant sur des hypothèses dépassées, non vérifiées, et enracinées plutôt dans le folklore que dans la science. Et si nous voulons vraiment sortir de cette pagaille économique, et si nous voulons vraiment de hautes performances sur les tâches propres au 21ème siècle, la solution n'est pas de faire plus des mauvaises choses. D'attirer les gens avec des carottes plus douces ou de les menacer avec un bâton plus pointu. Il nous faut une approche entièrement nouvelle.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Et les bonnes nouvelles à ce sujet sont que les scientifiques qui ont étudié la motivation nous ont donné cette nouvelle approche. C'est une approche plutôt basée sur la motivation intrinsèque. Sur l'envie de faire des choses parce qu'elles importent, parce que nous les aimons, parce que c'est intéressant, parce que ça fait partie de quelque chose d'important. Et à mon avis, ce nouveau système de fonctionnement de nos entreprises tourne autour de trois éléments : l'autonomie, la maîtrise et la pertinence. L'autonomie : le désir de diriger nos propres vies. La maîtrise : l'aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte. La pertinence : l'envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse. Ce sont les briques d'un système de fonctionnement entièrement nouveau pour nos entreprises.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Aujourd'hui, je ne vais vous parler que de l'autonomie. Au 20ème siècle est apparue l'idée du management. Le management n'a pas surgi de la nature. Le management, c'est comme... ce n'est pas un arbre. C'est comme une télévision. OK ? Quelqu'un l'a inventé. Ce n'est donc pas censé marcher éternellement. Le management, c'est génial. Les notions traditionnelles du management sont géniales si vous voulez l'obéissance. Mais si vous voulez de l'engagement, l'autonomie marche mieux.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Laissez-moi vous donner quelques exemples de notions fondamentales d'autonomie. Ce que ça signifie... vous n'en voyez pas beaucoup, mais vous voyez les premières tendances de quelque chose de vraiment intéressant. Parce que ça implique de payer les gens adéquatement et équitablement, absolument. Soustraire la question de l'argent de l'équation, et puis confier aux gens beaucoup d'autonomie.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Laissez-moi vous donner quelques exemples. Combien d'entre vous ont entendu parler de l'entreprise Atlassian ? Moins de la moitié, apparemment.
(Laughter)
(Rires)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian est une entreprise australienne de logiciels. Et ils font quelque chose d'absolument génial. Quelques fois par année, ils disent à leurs ingénieurs : "Partez les prochaines 24 heures et travaillez sur ce que vous voulez, tant que ce n'est pas votre tâche habituelle. Travaillez sur ce que vous voulez." Ainsi ces ingénieurs utilisent ce temps pour pondre un bout de code génial, ou trouver une astuce élégante. Ensuite ils présentent tout ce qu'ils ont développé à leurs collègues et au reste de l'entreprise, dans un meeting sauvage et déjanté à la fin de la journée. Puis, comme ce sont des Australiens, tout le monde boit une bière.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Ils appellent ça les "jours FedEx". Pourquoi ? Parce que vous devez livrer quelque chose le lendemain. C'est plutôt... c'est pas mal. C'est une énorme violation de marque déposée... Mais c'est assez intelligent.
(Laughter)
(Rires)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Ce jour d'autonomie intense a produit un ensemble complet de corrections des logiciels qui auraient pu ne jamais exister.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Et ça a si bien marché qu'Atlassian est passé au niveau suivant avec les 20% de temps si célèbres chez Google où les ingénieurs peuvent travailler, passer 20% de leur temps à travailler sur n'importe quel sujet. Ils ont de l'autonomie sur leur temps, sur leur tâche, leur équipe, leur méthode. OK ? Énormément d'autonomie. Et chez Google, comme beaucoup d'entre vous le savent, à peu près la moitié de leurs nouveaux produits chaque année sont nés pendant ces "20% de temps". Des produits comme Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Laissez-moi vous montrer un exemple encore plus radical. L'environnement de travail axé uniquement sur les résultats. Le ROWE (Results Only Work Environment). Créé par deux consultants américains et en place dans une douzaine d'entreprises en Amérique du Nord. Dans un ROWE, les employés n'ont pas d'horaires. Ils viennent quand ils veulent. Ils ne doivent pas être au bureau à des heures précises, ou même pas du tout. Ils doivent juste faire leur boulot. Comment ils le font, quand il le font, où ils le font, ça dépend entièrement d'eux. Les réunions sont optionnelles dans ce type d'environnement.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Qu'est-ce qui se passe ? Presque pour tout le monde, la productivité augmente, l'engagement des employés augmente, la satisfaction des employés augmente, le renouvellement du personnel diminue. Autonomie, maîtrise et pertinence. Ce sont là les briques d'une nouvelle manière de faire les choses.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Maintenant vous pouvez regarder tout ça et dire : "Hm, ça a l'air bien. Mais c'est utopique." Sur quoi je réponds : "Non. J'ai la preuve." Au milieu des années 1990, Microsoft a lancé une encyclopédie appelée Encarta. Ils ont développé toutes les bonnes incitations. Toutes les bonnes incitations. Ils ont payé des professionnels pour écrire et éditer des milliers d'articles. Des managers bien payés supervisaient tout ça pour assurer que ce serait prêt à temps et dans le budget. Quelques années plus tard, une autre encyclopédie est sortie. Avec un autre modèle, n'est-ce pas ? Faites-le pour le plaisir. Personne n'est payé un cent, un Euro ou un Yen. Faites-le parce que vous aimez le faire. Si vous aviez demandé il y a 10 ans,
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
si vous aviez rencontré un économiste, n'importe où, et dit : "Voilà, j'ai ces deux différents modèles pour créer une encyclopédie. S'ils entraient en compétition, lequel gagnerait ?" Il y a 10 ans, vous n'auriez pas trouvé un seul économiste sobre n'importe où sur la planète Terre qui aurait voté pour le modèle de Wikipédia.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Il y a une titanesque bataille entre ces deux approches. C'est le match Ali-Frazier de la motivation, n'est-ce pas ? C'est le "Thrilla' in Manila". D'accord ? Motivateurs intrinsèques contre motivateurs extrinsèques. Autonomie, maîtrise et pertinence contre carottes et bâtons. Et qui gagne ? Motivation intrinsèque, autonomie, maîtrise et pertinence,
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
par K.O. Je résume : il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et voici ce que la science sait. Un : les récompenses du 20ème siècle, ces motivateurs que nous croyons être naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations. Deux : ces récompenses "si, alors" détruisent la créativité. Trois : le secret de hautes performances n'est pas dans les récompenses et punitions mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible. L'aspiration à faire les choses pour les faire. L'envie de faire les choses parce qu'elles ont du sens.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Et voilà la meilleure... voilà la meilleure : Nous le savons déjà. La science confirme ce que nous savons dans nos coeurs. Donc, si nous réparons cette divergence entre ce que la science sait et ce que le business fait, Si nous apportons notre motivation, nos notions de motivation dans le 21ème siècle, si nous dépassons cette idéologie paresseuse et dangereuse des carottes et des bâtons, nous pourrons renforcer nos entreprises, nous pourrons résoudre un tas de ces problèmes de la bougie, et peut-être, peut-être, peut-être... pourrons-nous changer le monde.
I rest my case.
J'en ai fini pour ma cause.
(Applause)
(Applaudissements)