I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Minun täytyy tehdä tunnustus. Vähän yli 20 vuotta sitten tein jotain mitä kadun, jotain, mistä en ole erityisen ylpeä, jotain, minkä toivoisin jäävän salaisuudeksi, mutta täällä tunnen tarvetta paljastaa sen.
(Laughter)
(Naurua)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
1980-luvun lopulla, hairahduin nuorena -- ja menin lukemaan lakia.
(Laughter)
(Naurua)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Amerikassa laki on ammatillinen loppututkinto. Akateemisen loppututkinnon jälkeen jatketaan lakikouluun. Siellä en pärjännyt kovin hyvin. Lievästi sanottuna. Itse asiassa valmistuin siinä luokkani osassa, joka teki parhaat 90 prosenttia mahdolliseksi.
(Laughter)
(Naurua)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Kiitos. En ole päivääkään toiminut lakimiehenä. Minun ei sallittu.
(Laughter)
(Naurua)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Mutta tänään, vastoin kaikkea järkeä tai vaimoni neuvoa, haluan yrittää käyttää joitain noista lakimiehen taidoista, mitä niistä on jäljellä. En halua kertoa teille tarinaa. Haluan esittää oikeusjutun. Haluan esittää kovapäisen, todisteisiin perustuvan, sanoisinko lakimiesmäisen oikeusjutun, siitä, kuinka meidän täytyy ajatella uusiksi, miten yrityksiä johdetaan.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Arvoisat valamiehistön jäsenet, katsokaa tätä. Tätä kutsutaan kynttiläongelmaksi. Osa on saattanut nähdä sen aiemmin. Sen loi 1945 psykologi nimeltä Karl Duncker. Karl Duncker loi tämän kokeen, jota käytetään kaikenlaisiin kokeisiin käyttäytymistieteessä. Näin se toimii. Kuvitelkaa, että olen kokeen johtaja. Tuon teidät huoneeseen. Annan teille kynttilän, nastoja ja tulitikkuja. Sanon: "Sinun hommasi on kiinnittää kynttilä seinään siten, että steariini ei tipu pöydälle." Miten tekisit sen? Monet ihmiset yrittävät nastoilla kiinnittää kynttilän seinään.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
Ei toimi. Jotkut, ja näin jo joitain tekemässä liikkeitä täällä. Jotkut saavat upean idean, sytyttävät tulitikun, sulattavat kynttilää, yrittävät liimata sen seinään. Hieno idea. Ei toimi. Ja lopulta, viiden tai 10 minuutin päästä useimmat ihmiset keksivät ratkaisun, minkä näette tässä.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Avain ratkaisuun on päästä yli funktionaalisesta takertumasta. Katsoessasi laatikkoa näet sen vain nastojen astiana. Mutta sillä on myös toinen käyttö, kynttilän alustana. Kynttiläongelma.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Haluan kertoa teille kokeesta, jossa käytettiin kynttiläongelmaa. Sen teki tutkija Sam Glucksberg, joka on nykyään Princetonin yliopistossa. Tämä osoittaa tulospalkkioiden voiman.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Hän keräsi osanottajat. Ja sanoi: "Aion ottaa aikaa, kuinka nopeasti pystytte ratkaisemaan ongelman." Yhdelle ryhmälle hän sanoi: "Otan aikaa selvittääkseni kuinka kauan tyypillisesti menee tämän ongelman ratkaisemiseen."
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Toiselle ryhmälle hän tarjosi palkkioita. Hän sanoi: "Jos olette nopeimmassa 25 prosentissa saatte viisi dollaria. Jos olette nopein kaikista tänään testatuista, saatte 20 dollaria." Tästä on jo aikaa. Inflaatio pitää ottaa huomioon. Se on hyvä palkkio muutaman minuutin työstä. Se motivoi hyvin.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Kysymys: Kuinka paljon nopeammin tämä ryhmä ratkaisi ongelman?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Vastaus: Heiltä meni keskimäärin kolme ja puoli minuuttia pidempään. Kolme ja puoli minuuttia pidempään. Onko tässä mitään järkeä? Olen amerikkalainen. Uskon vapaisiin markkinoihin. Ei sen noin pitäisi toimia!
(Laughter)
(Naurua)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Jos haluaa ihmisten suorittavan paremmin, heitä tulee palkita. Eikö niin? Bonuksia, toimeksiantoja, oma tosi-tv-show. Tulospalkkiot. Niin liiketoiminta toimii. Mutta niin ei käy tässä. Tulospalkkio on suunniteltu tarkentamaan ajattelua ja kiihdyttämään luovuutta. Ja se toimii päinvastaisesti. Se tylsistää ja estää luovuutta.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Mielenkiintoista on se, että tämä koe ei ole poikkeus. Se on toistettu yhä uudelleen ja yhä uudelleen, melkein 40 vuoden ajan. Nämä riippuvaiset motivaation lähteet, jos teet näin, niin saat tuon, toimivat joissain olosuhteissa. Mutta monissa töissä ne eivät itse asiassa toimi tai ovat jopa haitaksi. Tämä on yksi vankimmista löydöistä yhteiskuntatieteessä. Ja yksi eniten huomiotta jätetyistä.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Olen viimeiset pari vuotta tutkinut ihmisen motivaation tiedettä. Erityisesti ulkoisten ja sisäisten motivaattorien dynamiikkaa. Ja voin kertoa teille, että se ei ole lähelläkään. On olemassa epäsuhta siinä, mitä tiede tietää ja mitä liiketoiminta tekee. Hälyttävää tässä on se, että nykyiset toimintatapamme --
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
ajatelkaa oletuksia ja protokollia liiketoiminnassamme, sitä, miten motivoimme ihmisiä ja käytämme resursseja -- se on rakentunut täysin ulkoisille motivaattoreille, porkkanan ja kepin ympärille. Se toimii itse asiassa ihan hyvin 1900-luvun tehtävissä. Mutta 2000-luvun tehtävissä tuo mekaaninen, palkinto- ja rangaistus-lähestymistapa ei monesti toimi, ja on usein jopa haitaksi. Antakaa minun näyttää, mitä tarkoitan.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Glucksberg teki toisen samantapaisen kokeen, missä hän esitti ongelman hieman eri tavalla, kuten tässä. Kiinnitä kynttilä seinään ilman, että steariini valuu pöydälle. Samoin kuin edellä. Sinä: etsimme keskiarvoa. Sinä: palkitsemme.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Mitä tapahtui tällä kertaa? Palkittava ryhmä pesi toisen ryhmän totaalisesti. Miksi? Kun nastat ovat ulkona laatikosta, tehtävä on melko helppo, eikö olekin?
(Laughter)
(Naurua)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
Jos-niin-palkinnot toimivat todella hyvin tuollaisissa tehtävissä, joissa on yksinkertaiset säännöt ja selvä päämäärä, johon pyrkiä. Palkinnot rajoittavat huomiota, ja saavat mielen keskittyneeksi. Siksi ne toimivat niin monissa tapauksissa. Tällaisissa tehtävissä kapea fokus, jossa näkee päämäärän ja menee suoraan sitä kohti, ne toimivat todella hyvin.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Mutta oikeassa kynttiläongelmassa tällainen putkinäkö ei toimi. Ratkaisu ei ole täällä. Ratkaisu on ympärillä. Pitää katsella ympärilleen. Palkinto itse asiassa kaventaa näkökenttäämme ja rajoittaa mahdollisuuksiamme.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Kerron teille miksi tämä on tärkeää. Länsi-Euroopassa, monissa Aasian maissa, Pohjois-Amerikassa, Australiassa, valkokaulustyöläiset tekevät nykyään vähemmän tällaista työtä ja enemmän tällaista työtä. Tuo rutiineihin ja sääntöihin perustuva työ, kuten tietynlainen kirjanpito, tietynlainen talousanalyysi ja tietynlainen ohjelmointi, on melko helppoa ulkoistaa, melko helppoa automatisoida. Ohjelma voi tehdä sen nopeammin. Halpatyövoima tekee sen halvemmalla. Merkitystä on siis enemmän oikean aivopuoliskon luovilla, käsitteellisillä kyvyillä.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Ajatelkaa omaa työtänne. Ajatelkaa omaa työtänne. Onko kohtaamillasi ongelmilla -- tai niillä, joista olemme täällä puhuneet -- onko niihin ongelmiin tietyt säännöt, ja yksi ratkaisu? Ei. Säännöt ovat epämääräisiä. Ratkaisu, jos se on olemassa, on yllättävä eikä itsestään selvä. Jokaisella tässä huoneessa on omanlaisensa kynttiläongelma. Ja kaikenlaisissa kynttiläongelmissa, millä tahansa alalla, nuo jos-niin-palkinnot, joiden ympärille olemme rakentaneet monia liiketoiminnoistamme, eivät toimi.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
Se tekee minut hulluksi. Eikä tämä -- tästä on kyse -- Tämä ei ole tunne. Olen asianajaja. En usko tunteisiin. Tämä ei ole filosofia. Olen amerikkalainen. En usko filosofiaan.
(Laughter)
(Naurua)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
Tämä on fakta. Tai kuten sanomme kotikaupungissani Washingtonissa, tosi fakta.
(Laughter)
(Naurua)
(Applause)
(Aplodeja)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Annan teille esimerkin. Johdatan esiin todisteet. En ole kertomassa tarinaa. Olen esittämässä oikeusjuttua. Arvoisa valamiehistö, todisteita: Dan Ariely, yksi aikamme merkittävimmistä taloustieteilijöistä, hän ja kolme kollegaansa tekivät MIT:n opiskelijoille kokeen. He antoivat opiskelijoille pelejä. Pelit testasivat luovuutta, motoriikkaa, ja keskittymistä. He tarjosivat heille suorituksesta kolmea eri palkintoa. Pieni palkinto, keskikokoinen palkinto, iso palkinto. Jos pärjää todella hyvin, saa ison palkinnon.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Miten kävi? Kun tehtävä testasi vain mekaanisia kykyjä bonukset toimivat kuten odotettiin: mitä korkeampi palkinto, sitä parempi suoritus. Mutta kun tehtävä vaati edes alkeellista ajattelua, isompi palkinto johti huonompaan suoritukseen.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Sitten he sanoivat: "Katsotaan onko tässä kulttuurinen vinouma. Mennään Maduraihin Intiaan kokeilemaan." Elintaso on alhaisempi. Manduraissa palkinto, joka on vaatimaton pohjoisamerikkalaiselle, on merkittävämpi. Sama juttu. Pelejä, kolme palkintokategoriaa.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Mitä käy? Ihmiset, joille tarjottiin keskitason palkintoa eivät pärjänneet paremmin kuin ne, joille tarjottiin pientä palkintoa. Mutta tällä kertaa, henkilöt, joille tarjottiin suurinta palkintoa, pärjäsivät kaikista huonoiten. Kahdeksassa yhdeksästä tehtävästä, joita tutkimme kolmessa kokeessa, korkeammat kannustimet johtivat huonompaan suoritukseen.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Onko tässä jokin herkistelevä sosialistisalaliitto menossa? Ei. Nämä ovat taloustieteilijöitä MIT:stä, Carnegie Mellonista, Chicagon yliopistosta. Ja tiedättekö kuka sponsoroi tämän tutkimuksen? Yhdysvaltojen keskuspankki. Tämä on amerikkalainen kokemus.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Mennäänpä lahden yli Lontooseen. LSE, London School of Economics. 11 Nobel-palkitun taloustieteilijän alma mater. Harjoittelukenttä suurille taloustieteen ajattelijoille kuten George Soros ja Friedrich Hayek, ja Mick Jagger. (Naurua)
(Laughter)
Viime kuussa LSE:n taloustieteilijät
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
tarkastelivat 51 tutkimusta suunnitelmista maksaa suorituksista yrityksissä. Taloustietelijät siellä sanoivat: "Taloudelliset kannustimet voivat johtaa negatiiviseen vaikutukseen kokonaissuorituksessa."
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
On olemassa epäsuhta siinä mitä tiede tietää ja mitä liiketoiminta tekee. Ja mikä minua huolestuttaa, kun seisomme talousromahduksen raunioilla, on se, että liian monet organisaatiot tekevät päätöksensä, heidän linjansa lahjakkuudesta ja ihmisistä perustuu oletuksille, jotka ovat vanhanaikaisia, todistamattomia, ja perustuvat enemmän kansantaruihin kuin tieteeseen. Jos todella haluamme ulos tästä taloudellisesta sekasotkusta, ja haluamme korkeaa suoritustasoa 2000-luvun vaativissa tehtävissä, ratkaisu on olla tekemättä lisää vääriä asioita, kuten ihmisten palkitseminen makeammalla porkkanalla tai uhkaileminen terävämmällä kepillä. Tarvitsemme aivan uuden lähestymistavan.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Hyvä uutinen on, että tieteilijät, jotka tutkivat motivaatiota, ovat antaneet meille tämän uuden lähestymistavan. Tämä lähestymistapa perustuu paljon enemmän sisäiselle motivaatiolle. Haluun tehdä asioita, koska ne ovat merkityksellisiä, koska pidämme siitä, koska ne ovat mielenkiintoisia, koska ne ovat osa jotain tärkeää. Mielestäni uusi järjestelmä liiketoiminnallemme pyörii kolmen elementin ympärillä: itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus. Itsenäisyys, halu ohjata omia elämiämme. Osaaminen, halu tulla paremmaksi jossain, millä on merkitystä. Tarkoitus, halu tehdä sitä mitä teemme jonkin itseämme suuremman palveluksessa. Nämä ovat aivan uudenlaisen järjestelmän rakennuspalikoita meidän liiketoiminnallemme.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Haluan puhua tänään vain itsenäisyydestä. 1900-luvulla saimme idean hallinnosta. Hallinto ei perustu luonnonlakeihin. Hallinto on kuin -- se ei ole puu -- se on kuin televisio -- se on ihmisten keksimä. Eikä se tarkoita, että se toimii ikuisesti. Hallinto on upeaa. Perinteiset käsitykset hallinnosta ovat hienoja, jos noudatetaan määräyksiä. Mutta jos halutaan sitoutumista, itseohjautuvuus toimii paremmin.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Joitain esimerkkejä radikaaleista ajatuksista itseohjautuvuudesta. Mitä tämä tarkoittaa -- ette näe siitä paljonkaan, mutta näette ensimmäiset merkit jostain mielenkiintoisesta. Se tarkoittaa, että ihmisille maksetaan riittävästi ja reilusti, absoluuttisesti. Saadaan koko raha-asia pois päiväjärjestyksestä. Sitten ihmisille annetaan paljon itsenäisyyttä.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Annan teille esimerkkejä. Kuinka moni on kuullut yrityksestä nimeltä Atlassian? Näköjään alle puolet.
(Laughter)
(Naurua)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian on australialainen ohjelmistoyritys. He tekevät jotain käsittämättömän siistiä. Muutaman kerran vuodessa he kertovat insinööreilleen: "Menkää tekemään seuraavat 24 tuntia mitä haluatte, kunhan se ei ole osa normaalia työtänne. Tehkää mitä haluatte." Siten insinöörit käyttävät tuon ajan tehdäkseen makeita ja elegantteja koodinpätkiä. Sitten he esittävät mitä ovat saaneet aikaan tiimikavereilleen, yrityksen muille työntekijöille, villissä ja intuitiivisessa tapaamisessa päivän lopussa. Sitten -- he ovat australialaisia -- jokainen juo oluen.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
He kutsuvat niitä FedEx-päiviksi. Miksi? Koska heidän pitää toimittaa jotain yön yli. Se on nättiä. Ja hirveä tavaramerkkirikkomus. Mutta melko nerokasta.
(Laughter)
(Naurua)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Tuo intensiivinen yhden päivän itsenäisyys on tuottanut koko joukon ohjelmistopäivityksiä, jotka muuten eivät olisi syntyneet.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Se on toiminut niin hyvin, että Atlassian on nostanut ajan 20 prosenttiin. Myös Googlessa, kuten tiedetään, insinöörit voivat tehdä 20 prosenttia ajastaan mitä tahansa he haluavat. Heillä on autonomia ajan, tehtävien, tiimin, ja tekniikan suhteen. Radikaalinen määrä itsenäisyyttä. Ja Googlessa, kuten monet teistä tietävät, noin puolet uusista tuotteista tyypillisenä vuonna on syntynyt tuon 20 prosentin aikana. Asiat kuten Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Annan teille vielä radikaalimman esimerkin. Results Only Work Environment. The ROWE. Sen loivat kaksi amerikkalaista konsulttia, ja sitä käytetään noin tusinassa yrityksiä Pohjois-Amerikassa. ROWEssa ihmisillä ei ole aikatauluja. He ilmaantuvat paikalle milloin haluavat. Heidän ei tarvitse olla toimistossa tiettynä aikana, tai milloinkaan. Heidän täytyy vain tehdä työnsä. Miten ja milloin he sen tekevät, missä he sen tekevät, se on heidän asiansa. Tapaamiset tällaisissa ympäristöissä ovat vapaaehtoisia.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Mitä tapahtuu? Melkein kaikkialla tuottavuus nousee, työntekijöiden sitoutuminen lisääntyy, tyytyväisyys nousee, vaihtuvuus laskee. Itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus. Nämä ovat rakennuspalikoita uudenlaiseen tekemiseen.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Jotkut teistä saattavat ajatella: "Hmm, kuulostaa kivalta, mutta on utopistista." Ja sanoin: "Eipäs. Minulla on todisteita." 1990-luvulla Microsoft aloitti tietosanakirjan nimeltä Encarta. He käyttivät kaikkia oikeita kannustimia. Kaikkia oikeita kannustimia. He maksoivat ammattilaisille tuhansien artikkeleiden kirjoittamisesta. Hyvin palkatut managerit johtivat kaikkea, pitäen huolta budjetista ja aikataulusta. Muutama vuosi myöhemmin toinen tietosanakirja aloitti. Eri malli. Ihmiset tekevät sitä huvikseen. Kenellekään ei makseta senttiäkään, ei euroa, ei jeniä. Ihmiset tekevät sitä, koska pitävät siitä. Jos olisi, vain 10 vuotta sitten,
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
kysynyt keltä tahansa taloustieteilijältä: "Hei, minulla on nämä kaksi mallia tietosanakirjan tekemiseen. Jos ne kilpailisivat, kumpi voittaisi?" 10 vuotta sitten ei olisi löytänyt yhtäkään selvää taloustieteilijää missään Maan päällä, joka olisi ennustanut Wikipedia-mallin voittavan.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Tämä on näiden kahden lähestymistavan titaanien taistelu. Tämä on motivaation Ali vs. Frazier -ottelu. Tämä on Thrilla in Manila. Sisäiset motivaattorit vastaan ulkoiset motivaattorit. Itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus vastaan porkkana ja keppi. Ja kuka voitti? Sisäinen motivaatio, itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
sai tyrmäysvoiton. Teen yhteenvedon. On olemassa epäsuhta siinä mitä tiede tietää ja mitä liiketoiminta tekee. Ja tämän tiede tietää. Yksi: Nuo 1900-luvun palkkiot, nuo motivaattorit, joita pidämme luonnollisina liiketoiminnassa toimivat, mutta vain yllättävän kapealla olosuhteiden sektorilla. Kaksi: Nuo jos-niin-palkinnot usein tuhoavat luovuuden. Kolme: Salaisuus hienoon suoritukseen ei ole palkkiot ja rangaistukset, vaan näkymätön sisäinen motivaatio. Halu tehdä asioita niiden itsensä vuoksi. Halu tehdä asioita, koska niillä on merkitystä.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Ja nyt tulee paras kohta. Me tiedämme sen jo. Tiede vahvistaa sen, mitä tunnemme sydämissämme. Jos korjaamme tämän epäsuhdan siitä, mitä tiede tietää ja liiketoiminta tekee, jos tuomme motivaation, käsitykset motivaatiosta 2000-luvulle, jos pääsemme ohi tästä laiskasta, vaarallisesta ideologiasta porkkanoista ja kepeistä, voimistamme liiketoimintaamme, voimme ratkaista noita kynttiläongelmia, ja ehkä, ehkä, ehkä voimme muuttaa maailmaa.
I rest my case.
Päätän puheenvuoroni tähän.
(Applause)
(Aplodeja)