I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
اول میخوام یه اعترافی بکنم یکم بیشتر از ۲۰ سال پیش کاری کردم که پشیمونم٬ کاری که اصلا بهش افتخار نمیکنم٬ کاری که امیدوارم هیچوقت کسی نفهمه ٬ اما اینجا احساس میکنم که باید اون رو افشا کنم.
(Laughter)
(خنده حاضاران)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
اواخر دههی ۱۹۸۰ در یک لحظه بیعقلی جوونی٬ رفتم به مدرسهی حقوق.
(Laughter)
(خنده حاضران)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
الان تو آمریکا حقوق یه مدرک حرفهایه شما مدرک دانشگاهیتان را میگیرید. بعد میرین به دانشکدهی حقوق وقتی من رفتم دانشکدهی حقوق٬ خیلی موفق نبودم. برای اینکه ملایمش کنم میگم خیلی موفق نبودم. من، در واقع، در بخشی از کلاس حقوقم فارغالتحصیل شدم که بالای ۹۰٪ فارغالتحصیل میکرد. من، در واقع، در بخشی از کلاس حقوقم فارغالتحصیل شدم که بالای ۹۰٪ فارغالتحصیل میکرد.
(Laughter)
(خندهی حاضران)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
ممنونم. تو زندگیم هیچوقت یه روز کار حقوق نکردم؛ بیشتر به خاطر اینکه اجازه نداشتم.
(Laughter)
(خندهی حاضران)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
اما امروز بر خلاف میلم٬ بر خلاف توصیهی همسرم٬ میخوام اون تواناییهای قانونیم رو برای استفاده مجدد گردگیری کنم -- اون چیزی که از تواناییهای حقوقیم باقی مونده. نمیخوام براتون داستان بگم. می خوام یه پرونده باز کنم. یه پروندهی جدی بر پایه ادله و بذارین بگم مثل یک وکیل میخوام پرونده باز کنم. برای تفکر در اینکه ما چطوری تجارتمون را اداره میکنیم.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
پس خانمها و آقایان هیات ژوری، یه نگاه به این بندازین. به این میگن مسئلهی شمع. بعضی از شما ممکنه اینو قبلا دیده باشین. سال ۱۹۴۵ طرح شده توسط روانشناسی به نام کارل دانکر. کارل دانکر این آزمایش رو درست کرد. که در تستهای زیادی در علوم رفتاری استفاده میشه. اینطوری کار میکنه : فرض کنید من تست میگیرم. شما رو میبرم تو یه اتاق، یه شمع به شما میدم، چندتا پونز و کبریت شما رو میبرم تو یه اتاق، یه شمع به شما میدم، چندتا پونز و کبریت بعد بهتون میگم کار شما اینه که شمع رو به دیوار وصل کنین بعد بهتون میگم کار شما اینه که شمع رو به دیوار وصل کنین طوریکه پارافین روی میز نریزه. حالا شما چه کار میکنین؟ بیشتر افراد سعی میکنن که شمع رو با پونز به دیوار وصل کنند.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
فایده نداره بعضیها ، بعضی افراد، من یه نفرو دیدم که اونجا حرکتشو انجام داد ایدهی بزرگی دارند که کبریت روشن میکنن، یک طرف شمع رو آب میکنن و سعی میکنن بچسبوننش به دیوار. ایدهی بزرگی دارند که کبریت روشن میکنن، یک طرف شمع رو آب میکنن و سعی میکنن بچسبوننش به دیوار. ایده فوق العادهایه. ولی کارآمد نیست. و نهایتاً، بعد از ۵ یا ۱۰ دقیقه٬ بیشتر آدما راه حل رو پیدا میکنند. که اینجا میتونین ببینین.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
نکتهی کلیدی غلبه بر چیزیه که بهش میگیم "ثبات عملیاتی" شما جعبه رو میبینین اما فقط به عنوان ظرف پونزها. اما اون میتونه این قابلیت دیگه رو هم داشته باشه، بهعنوان پایهای برای شمع باشه. مسئلهی شمع. اما اون میتونه این قابلیت دیگه رو هم داشته باشه، بهعنوان پایهای برای شمع باشه. مسئلهی شمع.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
حالا میخوام راجع به یک آزمایش بهتون بگم که از مسئلهی شمع استفاده میکنیم٬ حالا میخوام راجع به یک آزمایش بهتون بگم که از مسئلهی شمع استفاده میکنیم٬ آزمایش رو دانشمندی به نام سام گلاکسبرگ انجام داده که الان تو دانشگاه پرینستون آمریکاست. آزمایش رو دانشمندی به نام سام گلاکسبرگ انجام داده که الان تو دانشگاه پرینستون آمریکاست. این آزمایش قدرت مشوّقها رو نشون میده.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
این کاریه که اون انجام داد، شرکتکنندهها رو جمع کرد. و گفت، "من زمان میگیرم ببینیم با چه سرعتی میتونین این مسئله رو حل کنین ؟" به یک گروه گفت، من زمان میگیرم که حد متوسط رو بدست بیارم، متوسط برای اینکه معمولا چقدر طول میکشه که یک نفر یک چنین مسئله ای رو حل کنه."
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
برای گروه دوم جایزه تعیین کرد. او گفت ، "اگه جزو ۲۵ درصدی باشین که سریعتر از همه حل کردن٬ ۵ دلار میگیرین. اگر اون رو زودتر از همه حل کنید٬ ۲۰ دلار میگیرین. " این مال سالها پیشه، با تورم حساب کنین، برای چند دقیقه کار، پول خوبیه . محرک خوبیه.
Question: How much faster did this group solve the problem?
اما سوال: گروه دوم چقدر سریعتر مسئله رو حل کرد؟ اما سوال: گروه دوم چقدر سریعتر مسئله رو حل کرد؟
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
جواب : به طور متوسط سه دقیقه و نیم بیشتر طول کشید. جواب : به طور متوسط سه دقیقه و نیم بیشتر طول کشید. این سه و نیم دقیقه طولانیتره. توجیه ناپذیره، درسته؟ منظورم اینه که، من آمریکایی هستم، به بازار آزاد اعتقاد دارم. نتیجه نباید اینجوری باشه، درسته؟
(Laughter)
(خندهی حاضران)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
اگه میخواین افراد بهتر کار انجام بدن، بهشون جایزه میدین، درسته؟ پاداش، کمیسیون، حقایق خودشون رو نشون میدن. تشویقشون میکنین، توی کسب و کار اینجوریه. اما اینجا این اتفاق نمیافته . مشوقای طراحی شده بود که تفکر را دقیقتر و خلاقیت را سریعتر کند٬ اما درست برعکس عمل کرد. تفکر رو کُند کرد و جلوی خلاقیت رو گرفت.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
نکتهی جالب در مورد این آزمایش اینه که، اصلا اشتباه نیست. این مسئله مدام تکرار شده و نزدیک ۴۰ ساله که تکرار میشه. این مسئله مدام تکرار شده و نزدیک ۴۰ ساله که تکرار میشه. این محرکهای مشروط--- که اگه این کار رو بکنین، اون رو به دست میارین -- در بعضی شرایط کارآمده. اما برای خیلی کارها، واقعا فایده نداره یا بیشتر وقتها، ضرر هم میزنه. این یکی از محکمترین دستاوردها در علوم اجتماعیست. این یکی از محکمترین دستاوردها در علوم اجتماعیست. و همینطور یکی از نادیده شدهترینها.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
من چند سال اخیر رو صرف بررسی دانش انگیزههای بشری٬ من چند سال اخیر رو صرف بررسی دانش انگیزههای بشری٬ و بطور خاص بررسی اثر محرکهای خارجی و ذاتی کردم. و بطور خاص بررسی اثر محرکهای خارجی و ذاتی کردم. و به شما میگم، که این حتی نزدیک هم نیست. اگه به علم نگاه کنید، یک عدم تناظر بین چیزی که علم میدونه و روشها در تجارت هست. اگه به علم نگاه کنید، یک عدم تناظر بین چیزی که علم میدونه و روشها در تجارت هست. و ممسئلهی هشدار دهنده اینه که سیستم کسب و کار --
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
یعنی پیش فرضها و قراردادهایی که پایه کسب و کارهای ما هستند٬ اینکه چگونه به آدمها انگیزه میدیم، منابع انسانی رو چگونه به کار میگیریم -- تمام اینها بر پایه محرکهای بیرونی بنا شدهاند، بر پایه قضیه چماق و هویج. این برای خیلی کارهای قرن بیستمی خوبه. اما برای کارهای قرن بیست و یکم٬ این روشهای تشویق و تنبیهِ مکانیکی بیشتر مواقع بی فایده است و خیلی وقتها آسیب میرسانند. بگذارید نشون بدم منظورم چیه.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
گلاکسبرگ یک آزمایش مشابه دیگه هم انجام داد البته با اندکی تفاوت در شیوه کار، شبیه این. البته با اندکی تفاوت در شیوه کار، شبیه این. شمع رو به دیوار وصل کنید جوریکه پارافین روی میز نریزه. مثل دفعهی قبل، این گروه برای پیدا کردن زمان متوسط. این گروه برای جایزه و تشویق.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
این بار چه اتفاقی افتاد؟ این بار، گروهی که تشویق میشد گروه دیگر رو شکست داد. چرا؟ چون وقتی پونزها از جعبه بیرون باشند مسئله خیلی ساده ست، نه؟
(Laughter)
(خندهی حاضران)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
اگر روش جایزه برای این مدل کارها خوب نتیجه بده٬ اگر روش جایزه برای این مدل کارها خوب نتیجه بده٬ وقتی مجموعهای از قواعد ساده داریم و مقصد مشخصی برای رفتن. وقتی مجموعهای از قواعد ساده داریم و مقصد مشخصی برای رفتن. جایزهها ذاتاً، ذهن رو متمرکز و محدود میکنه. به همین دلیل هست که خیلی وقتها جواب میده. ولی برای کاری شبیه به این، تمرکز محدود، جایی که شما دقیقاً هدف رو میبینید٬ و مستقیم به سمتش میروید، اینها خیلی خوب جواب میدن .
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
اما برای شکل اصلی مسئلهی شمع٬ نباید اینجوری نگاه کنید. جواب، اونجا نیست. حول و حوش اونجاست. میخواهید اطراف رو نگاه کنید. جوایز، زاویه دید ما رو محدود میکنند و راههای ممکن ما رو کم میکنند.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
بگذارید بگم چرا این مسئله اینقدر مهمه. در اروپای غربی، خیلی جاهای آسیا، آمریکای شمالی، استرالیا٬ کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها، و بیشتر از این جور کارها میکنند. کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها، و بیشتر از این جور کارها میکنند. کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها، و بیشتر از این جور کارها میکنند. کارهای روتین، قاعده مند، کارهایی که از نیمکرهی چپ مغز استفاده میکنند -- کارهای حسابداری و مالی خاص، برنامه نویسیهای خاص -- برون سپاری اینها نسبتا آسونه، اتوماتیک کردنشون نسبتا آسونه. نرم افزار میتونه سریعتر انجامش بده. سرویس دهندههای ارزون تویِ دنیا میتونند ارزون انجامش بدند. پس چیزی که واقعا مهمه فعالیتهای سمت راست مغز هستند. تواناییهای خلاقانه و مفهومی.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
راجع به کار خودتون فکر کنید. راجع به کار خودتون فکر کنید. آیا مسائلی که شما باهاشون مواجه میشید یا حتی مسائلی که اینجا راجع بهشون حرف زدیم٬ آیا مسائلی که شما باهاشون مواجه میشید یا حتی مسائلی که اینجا راجع بهشون حرف زدیم٬ این نوع مسائل- آیا این مسائل مجموعه ای از قوانین شفافند، و یک راه حل دارند؟ نه. این قوانین رمز آلودند. را ه حل اگر وجود داشته باشه، شگفت و نا واضحه. همهی کسانی که توی این اتاقند با نسخهای از مسئلهی شمع مخصوص خودشون درگیرند. با نسخهای از مسئلهی شمع مخصوص خودشون درگیرند. و برای هر نوعی از مسئلهی شمع٬ و در هر حوزهای٬ اون جایزههای اگر- آنگاه، چیزی که ما بسیاری از کسب وکارهامون را حول اونها ساختیم ، کار نمیکنند.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
منظورم اینه که این من را دیوانه میکنه . و این فلسفه نیست -- مساله اینه. این یه احساس نیست. خوب من وکیلم. به احساس باور ندارم. این یک فلسفه نیست. من آمریکایی هستم؛ به فلسفه اعتقاد ندارم.
(Laughter)
(خندهی تماشاگران)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
این یک حقیقته-- یا اونجوری که تو زادگاه من واشینگتن دی سی ما میگیم، یه حقیقتِ درست.
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
(Applause)
(تشویق تماشاگران)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
اجازه بدین منظورم را با یک مثال نشون بدم. بذارین شواهد رو ردیف کنم، چونکه من داستان نمیگم، دارم پرونده درست میکنم. خانمها و آقایان هیأت ژوری، چند مدرک: دن آریلی، یکی از بزرگترین اقتصاددانهای عصر حاضر٬ با سه تا از همکاراش، مطالعه ای روی چند دانشجوی دانشگاه ام آی تی انجام دادند. اونها با این دانشجویان امآیتی یک سری بازی دادند٬ بازیهایی که نیاز به خلاقیت، توانایی و تمرکز داشت. بازیهایی که نیاز به خلاقیت، توانایی و تمرکز داشت. بر اساس کارآیی٬ بهشون سه سطح جایزه پیشنهاد کردند: بر اساس کارآیی٬ بهشون سه سطح جایزه پیشنهاد کردند: جایزهی کوچک، جایزهی متوسط و جایزهی بزرگ. اگه کارتون رو خوب واقعا انجام بدین جایزه بزرگ رو میگیرید و همینطور الی آخر.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
چه اتفاقی افتاد؟ تا جایی که فقط توانایی مکانیکی لازم بود همانطور که انتظار میرفت جایزه فایده داشت: جایزهی بیشتر، کارایی بالاتر. اما کارهایی که حتی به اندکی توانایی شناختی نیاز داشتند، اما کارهایی که حتی به اندکی توانایی شناختی نیاز داشتند، جایزه بیشتر، به کارایی کمتر منجر شد.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
بعد اونها گفتند، "خب بگذارید ببنیم شاید در فرهنگهای دیگه قضیه فرق کنه. بریم این تست رو در مادوریِ هند انجام بدیم " اونجا استانداردهای زندگی پایینتر هستند . جایزهای که در آمریکای شمالی باتوجه به استانداردهای زندگی ارزش کمی داره٬ در مادورای ارزش بیشتری داره. مثل قبل، یک سری بازی و سه سطح جایزه .
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
چه اتفاقی افتاد؟ کسانی که به آنها پیشنهادِ جایزهی سطحِ متوسط داده شده بود، بهتر از کسانی که به آنها جایزه کوچک پیشنهاد شده بود٬ کار نکردند. اما این بار اونهایی که بزرگترین جایزه به آنها پیشنهاد شده بود، بدتر از همه کار کردند. اما این بار اونهایی که بزرگترین جایزه به آنها پیشنهاد شده بود، بدتر از همه کار کردند. در هشت کار از نُه کاری که ما در سه آزمایش امتحان کردیم٬ جایزهی بزرگتر به کارایی بدتر منجر شد.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
آیا این یه جور توطئهی سوسیالیستی عشقی-عاطفیه؟ آیا این یه جور توطئهی سوسیالیستی عشقی-عاطفیه؟ نه. اینها اقتصاددانهای ام آی تی، از دانشگاه کارنیگی ملون و شیکاگو هستند. و میدونید چه کسی از این تحقیقات پشتیبانی میکرد؟ بانک مرکزی ایالات متحده آمریکا. این یک تجربهی آمریکایی بود.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
حالا بریم به مدرسهی اقتصاد لندن -- ال اس ای، مدرسه اقتصاد لندن٬ خاستگاه ۱۱ برندهی جایزهی نوبلِ اقتصاد. مرکز آموزش متفکرین بزرگ اقتصادی مثل، جرج سوروس و فریدریش هایک٬ و میک جَگِر (خندهی تماشاگران)
(Laughter)
همین ماه پیش،
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
اقتصاددانان ال اس ای بر روی ۵۱ دانشجو مطالعهای انجام دادند که برنامههای "پرداخت در قبال کارایی" رو در شرکتها بررسی میکرد. و به این نتیجه رسیدند: " مشوّقهای مالی میتواند به نتیجهی منفی در کارایی کلی منجر شوند". و به این نتیجه رسیدند: " مشوّقهای مالی میتواند به نتیجهی منفی در کارایی کلی منجر شوند".
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
بین آنچه علم میدونه و آنچه در تجارت انجام میشه عدم مطابقت هست. بین آنچه علم میدونه و آنچه در تجارت انجام میشه عدم مطابقت هست. و چیزی که من رو نگران میکنه، الان که رو خرابههای سقوط اقتصادی ایستادیم٬ و چیزی که من رو نگران میکنه، الان که رو خرابههای سقوط اقتصادی ایستادیم٬ اینه که سازمانهای زیادی تصمیماتشون و خط مشیشان را در مورد استعدادها و افراد بر پایهی تصورات تاریخ گذشته و آزمایش نشده بنا کردند. که بیشتر ریشه در باور عامیانه دارد تا در علم. و اگر ما واقعاً میخواهیم از این وضع اقتصادی خارج شویم٬ و اگر کارایی بالا در کارهای توصیفی قرن ۲۱ میخواهیم٬ راه حل اینه که دیگه کارهای اشتباه نکنیم، و افراد رو با هویج شیرین تر فریب و با چماق تیز تر تهدید نکنیم. یک رهیافت کاملا جدید لازم داریم.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
و خبر خوش در این مورد اینه که دانشمندانی که در مورد انگیزه دادن مطالعه کردهاند این رهیافت جدید رو به ما دادن. این رهیافت بیشتر بر پایه انگیزش ذهنی است. بر پایه اینکه کارها رو انجام بدیم چون لازمه که انجام بشن، چون دوستشون داریم، چون سرگرم کننده هستند، چون بخشی از یک چیز مهم هستند. و در ذهن من این سیستم عامل جدید برای کسب و کارها حول سه عنصر میچرخه: خود مختاری، تسلط و هدف. خود مختاری، انگیزهی هدایتِ زندگی شخصیِ خودمون. تسلط، تمایل به بهتر و بهتر شدن در زمینه ای که اهمیت دارد. هدف، اشتیاق به انجام کاری که میکنیم در خدمت به چیزی بزرگتر از خودمان. اینها پایههای اصلی این سیستم عامل کاملا جدید برای کسب و کار ما هستند.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
امروز میخوام فقط راجع به خودمختاری حرف بزنم. در قرن بیستم، این ایدهی مدیریتی به وجود آمد مدیریت مثل درخت ساختهی طبیعت نیست. مدیریت مثل -- مثل درخت نیست٬ بله، شبیه دستگاه تلویزیون است. یک نفر اختراعش کرده. و این به این معنی نیست که تا ابد کار میکنه. مدیریت گسترده است. اگر نیاز به انطباق دارید٬ اندیشههای سنتیِ مدیریت عالیاند. اگر نیاز به انطباق دارید٬ اندیشههای سنتیِ مدیریت عالیاند. اما اگر به دنبال تعهد هستید، خودجهتدهی مؤثرتره.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
بگذارید به شما چند مثال از نوعی نظریهی افراطیِ خودجهتدهی بگم. بگذارید به شما چند مثال از نوعی نظریهی افراطیِ خودجهتدهی بگم. این یعنی - شما مثالهای زیادی از آن نمیبینید، اما اولین رشتههای چیزی بسیار جالب که در حال وقوع است را میبینید، چون این یعنی به مردم به مقدار کافی و منصفانه پرداخت کنید، مطمئناً- چون این یعنی به مردم به مقدار کافی و منصفانه پرداخت کنید، مطمئناً- موضوع پول را کلا حل کنیم، و سپس به مردم خودمختاری دهیم.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
بگذارید براتون چند مثال بزنم. چند نفر از شما اسم شرکت 'اطلسیان' را شنیدید؟ مثل اینکه کمتر از نصف.
(Laughter)
(خندهی حاضران)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
اطلسیان یک شرکت نرمافزاری استرالیایی است. و اونا کار خیلی باحالی انجام میدن. چند بار در هر سال اونا به مهندسهاشون میگن: "برو و برای ۲۴ ساعت آینده روی هر چیزی دوست داری کار کن، هر چیزی که قسمتی از کار روزانهات نیست. روی هر چیزی میخوای کار کن." تا مهندسها از این زمان استفاده کنند و یک تکه کد باحال بنویسند، یک هک باشکوه درست کنند. بعد آنها تمام چیزهایی که درست کردند را برای همتیمیهاشون و بقیهی شرکت بعد آنها تمام چیزهایی که درست کردند را برای همتیمیهاشون و بقیهی شرکت در جلسهی غیرعادی و به هم ریخته که در آخر آن روز برگزار میشه ارائه میکنند. در جلسهی غیرعادی و به هم ریخته که در آخر آن روز برگزار میشه ارائه میکنند. و بعد، چون استرالیایی هستند، همه آبجو مینوشند.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
به اونا میگن روزهای فِدِکس. چرا؟ چون شما باید چیزی را در طول یک شب تحویل بدید. قشنگه. بد نیست. نقض شدید قانون علامت تجاریه، اما خیلی هوشمندانهست.
(Laughter)
(خندهی حاضران)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
آن یک روز خودمختاریِ شَدید تعداد زیادی نرمافزار تولید کرد که شاید هرگز بوجود نمیآمد. تعداد زیادی نرمافزار تولید کرد که شاید هرگز بوجود نمیآمد.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
و این کار اینقدر مؤثر بود که اطلسیان با طرح "۲۰ درصد زمان" یک مرحله جلوتر رفت- و این کار اینقدر مؤثر بود که اطلسیان با طرح "۲۰ درصد زمان" یک مرحله جلوتر رفت- که شهرت داره که در گوگل اجرا شده- که مهندسها میتوانند ۲۰ درصد از وقتشان را روی هر چیزی که دوست دارند صرف کنند. که مهندسها میتوانند ۲۰ درصد از وقتشان را روی هر چیزی که دوست دارند صرف کنند. آنها نسبت به [انتخابِ] زمانشان، کارشان، گروهشان، تکنیکشان خودمختار هستند، آنها نسبت به [انتخابِ] زمانشان، کارشان، گروهشان، تکنیکشان خودمختار هستند، خوب؟ مقدار افراطی از خودمختاری. و در گوگل، همون طور که خیلی از شما میدونید، در حدود نیمی از تولیدات جدید در یک سال عادی در این ۲۰ درصد زمان متولد شدند: در حدود نیمی از تولیدات جدید در یک سال عادی در این ۲۰ درصد زمان متولد شدند: چیزهایی مثل جیمیل، ارکات، اخبار گوگل.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
بگذارید برای شما مثالی بزنم که حتی افراطیتر است: چیزی به نام "محیطِ کاریِ نتیجه گرا" یا به اختصار 'آر او دبلیو ای'٬ چیزی به نام "محیطِ کاریِ نتیجه گرا" یا به اختصار 'آر او دبلیو ای'٬ که دو مشاور آمریکایی آن را ابداع کردند و در حدود دوجین شرکت در آمریکای شمالی آن را اجرا میکنند. در [سیستم] 'آر او دبلیو ای' مردم زمانبندی ندارند. هر وقت بخواهند سر کار میروند. موظف نیستند سر ساعت خاصی در دفترشون باشند، یا اصلاً بروند. موظف نیستند سر ساعت خاصی در دفترشون باشند، یا اصلاً بروند. اونا فقط باید کارشان را انجام بدن. چطور این کار را انجام میدن، کی انجام میدن، کجا انجام میدن، کاملاً بستگی به خودشون داره. چطور این کار را انجام میدن، کی انجام میدن، کجا انجام میدن، کاملاً بستگی به خودشون داره. جلسات در این نوع محیطها اختیاری است.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
چه اتفاقی میافته؟ تقریباً در همهی زمینهها بازده بالا میره، تعهد کارکنان بالا میره، رضایت کارکنان بالا میره، تعداد کارمندانی که کمپانی را ترک میکنند پایین میاد. خودمختاری٬ تسلط و هدف. اینها سنگ بنای راه جدیدی برای انجام دادن کارهاست.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
حالا برخی از شما ممکنه به این نگاه کنید و بگید، "هوم، به نظر خوب میاد، اما آرمانی است." و من میگم، "نه. من مدرک دارم." در میانهی دههی ۱۹۹۰، مایکروسافت شروع به ایجاد دانشنامهای به نام اِنکارتا کرد. در میانهی دههی ۱۹۹۰، مایکروسافت شروع به ایجاد دانشنامهای به نام اِنکارتا کرد. آنها تمام انگیزههای درست را به کار گرفتند، تمام انگیزههای درست را. آنها به متخصصان پول پرداخت میکردند تا هزاران مقاله بنویسند و ویرایش کنند. مدیرهایی که پاداشهای خوبی دریافت کرده بودند تمام پروژه را پیشبینی کردند تا مطمئن شوند سر موقع و با بودجهی تعیین شده تمام خواهد شد. چند سال بعد یک دانشنامهی دیگه شروع شد. با الگوی متفاوت، درسته؟ برای لذتش این کار را کنید. هیچ کس حتی یک سنت هم نمیگیره یا یک یورو یا یک ین. چون دوست دارید روش کار کنید. حالا اگه ۱۰ سال پیش شما رفته بودید پیش یک اقتصاددان، هر جایی،
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
حالا اگه ۱۰ سال پیش شما رفته بودید پیش یک اقتصاددان، هر جایی، و گفته بودید، "آهای، من این دو الگوی مختلف برای درست کردن یک دانشنامه را دارم. اگر این دو تا با هم رقابت کنند، کدام برنده میشه؟" ۱۰ سال پیش شما نمیتونستید حتی یک اقتصاددان هوشیار، هر جایی روی کرهی زمین پیدا کنید ۱۰ سال پیش شما نمیتونستید حتی یک اقتصاددان هوشیار، هر جایی روی کرهی زمین پیدا کنید که پیشبینی کنه الگوی [دانشنامهی آزادِ] ویکیپدیا برنده میشه.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
این جنگ عظیم بین این دو رویکرد است. در جنگ بین روشهای ایجاد انگیزه این مثل مبارزهی [بوکس] بین محمدعلی کلی و فریزر است٬ درسته؟ این مثل [مسابقهی بزرگ بوکس در مترو مانیلای] "تریلا این مانیلا" است. انگیزش درونی در برابر انگیزش بیرونی. خودمختاری، تخصص و هدف، در برابر هویج و چوب. و کی برنده میشه؟ انگیزش درونی، خودمختاری، تخصص و هدف، در ضربه فنی. بگذارید جمعبندی کنم.
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
انگیزش درونی، خودمختاری، تخصص و هدف، در ضربه فنی. بگذارید جمعبندی کنم. آنچه علم میدونه و آنچه در تجارت انجام میشه بر هم منطبق نیستند. این چیزیست که علم میدونه. یک: پاداشهای معمول قرن ۲۰، آن انگیزشهایی که ما فکر میکنیم قسمتی طبیعی از تجارتند، مؤثرند اما تنها در شرایطی که به طرز غافلگیرکنندهای محدود اند. دو: آن پاداشهای "اگر- آنگاه" اغلب نوآوری را نابود میکنند. سه: راز کارایی بالا در پاداش و جزا نیست، سه: راز کارایی بالا در پاداش و جزا نیست، بلکه در آن محرک درونی است - محرکی که کارها را برای خودمان انجام دهیم. محرکی که کارها را به این علت انجام دهیم که مهمند.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
و حالا بهترین قسمتش اینه. ما قبلاً این را میدونستیم. علم به ما ثابت میکنه که در دلهامون این را میدونستیم. پس، اگر ما این عدم مطابقت بین آنچه علم میدونه و آنچه در تجارت انجام میشه را درست کنیم، پس، اگر ما این عدم مطابقت بین آنچه علم میدونه و آنچه در تجارت انجام میشه را درست کنیم، اگر ما انگیزههایمان، منظورمان از انگیزه را به قرن ۲۱ بیاریم، اگر ما انگیزههایمان، منظورمان از انگیزه را به قرن ۲۱ بیاریم، اگر از این طرز تفکر تنبلانه و خطرناکِ هویج و چوب بگذریم، اگر از این طرز تفکر تنبلانه و خطرناکِ هویج و چوب بگذریم، میتونیم تجارتهایمان را تقویت کنیم، ما میتونیم بسیاری از آن مسئلههای شمع را حل کنیم، و شاید، شاید، شاید بتونیم دنیا را عوض کنیم.
I rest my case.
صحبت من تمام شد.
(Applause)
(تشویق حاضران)