I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal.
Esmalt pean midagi üles tunnistama. Pisut üle 20 aasta tagasi tegin midagi, mida kahetsen, mille üle ma ei ole eriti uhke, millest ma sooviksin, et keegi kunagi teada ei saaks. aga täna tunnen justkui kohustust see fakt avalikustada.
(Laughter)
(Naer)
In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school.
Kaheksakümnendate lõpus läksin ma nooruslikust mõtlematusest juristiks õppima.
(Laughter)
(Naer)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible.
Ameerikas on õiguskraadi näol tegemist kutsekraadiga. Kõigepealt lõpetad ülikooli ja siis saad minna edasi õigusteadust õppima. Aga kui olin õigusteaduskonda pääsenud, ei osutunud ma eriti edukaks. See on veel tagasihoidlikult öeldud. Tegelikult olin ma nende seas, kes muutsid lõpetamise 90% parimate hulgas võimalikuks.
(Laughter)
(Naer)
Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to.
Tänan. Juristina pole ma elus päevagi töötanud. Võib õelda, et mul ei lubatud seda teha.
(Laughter)
(Naer)
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Aga täna, terve mõistuse ja abikaasa soovituste vastaselt, tahaksin üritada pühkida tolmu oma juristioskustelt või pigem nende riismetelt. Ma ei taha teile lihtsalt lugu jutustada. Ma tahan teile midagi tõestada. Tahan faktidele toetudes ja kõigutamatult, advokaadile kohaselt tõestada, et on põhjust ümber hinnata senised arusaamad ärijuhtimises.
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table." Now what would you do?
Seega, daamid ja härrad vandekohtunikud, vaadake siia. Seda nimetatakse „küünlaprobleemiks“. Mõned teist võivad olla sellega varem kokku puutunud. Selle katse leiutas 1945. aastal psühholoog Karl Duncker. Karl Duncker lõi selle katse, mida kasutatakse laialdaselt erinevates käitumisteaduslikes eksperimentides. See toimib järgmiselt. Oletame, et mina olen katse läbi viija. Ma juhin teid ruumi. Annan teile küünla, natuke knopkasid ja tikud. Ja ütlen teile: „Kinnitage küünal seinale nii, et vaha lauale ei tilguks.“ Kuidas te ülesande lahendate? Paljud üritavad kinnitada küünla knopkadega seinale.
Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here.
See ei anna tulemust. Mõnedel inimesetel, ma nägin ka siin osasid tegemas justkui sellist liigutust, tuleb suurepärane mõte süüdata tikk, sulatada sellega küünla külg üles ja kleepida küünal seinale. See on äge mõte! Ei tööta! Ja lõpuks, 5 või 10 minuti pärast, leiab suurem osa inimesi lahenduse, mida näete siin.
The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Tuleb ületada niinimetatud „funktsionaalne mõttekramp“. Me vaatame seda karpi ja näeme üksnes toosi knopkade jaoks. Aga karbil võib olla ka teine otstarve - alus küünla jaoks. Seega, küünlaprobleem.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives.
Nüüd aga ühest teisest katsest, milles kasutati küünlaprobleemi ja mille viis läbi teadlane Sam Glucksberg, kes töötab praegu USA-s Princetoni ülikoolis. Katse tõestab teile stiimuli jõudu.
He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Glucksberg kutsus osalised kokku ja ütles: “Ma mõõdan, kui kaua probleemi lahendamine teil aega võtab.“ Esimesele grupile ütles ta: “Ma võtan aega eesmärgiga kehtestada normatiiv, keskmine ajakulu sellise probleemi lahendamisel."
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Teisele grupile aga pakkus ta tasu. Ta ütles: “Kui teie aeg on 25% kiiremate hulgas, saate te 5 dollarit. Kõigist kõige kiirem saab 20 dollarit.“ Katse toimus aastaid tagasi ja arvestades inflatsiooni oli tegemist korraliku summaga mõneminutilise töö eest. Korralik motivaator.
Question: How much faster did this group solve the problem?
Küsimus: kui palju kiiremini lahendas teine grupp ülesande?
Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right?
Vastus: neil kulus keskmiselt kolm ja pool minutit kauem aega. Kolm ja pool minutit kauem! See pole ju loogiline? Ma olen ameeriklane ja usun vabaturumajandusse. Nii ei peaks asjad käima. Kas pole?
(Laughter)
(Naer)
If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Kui soovid, et inimesed oleksid tulemuslikumad, tuleb neid tasustada. Õige? Boonused, vahendustasud, isiklik tõsielu-show. Tulemustasustage! Nii toimib ärimaailm. Aga siin see ei tundu toimivat. On olemas tulemustasu mõtlemise kiirendamiseks ja loovuse hoogustamiseks. Ja mõju on otse vastupidine. See nüristab mõtlemist ja takistab loovust.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Ja huvitav on eksperimendi juures see, et tegemist pole hälbega. Seda eksperimenti on korratud uuesti ja uuesti ligi 40 aasta jooksul. Sellised tingimuslikud motivaatorid, et kui teed nii, siis saad seda, toimivad teatud olukordades. Kuid paljude ülesannete puhul need pigem ei tööta või sageli mõjuvad halvasti. See on üks võimsamaid leide sotsiaalteaduste vallas. Ja samas üks enim ignoreeritud leide.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.
Olen viimased paar aastat uurinud inimeste motivatsiooni. Eriti just väliste ja sisemiste motivaatorite dünaamikat. Ja võin öelda, et me paneme kõvasti mööda. Kui vaadata teaduse seisukohast, siis eksisteerib lahknevus selle vahel, mida teadus teab ja mida ärimaailm teeb. Ja eriti häiriv on see, et ärimaailma toimimine –
What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
mõelge korraks oletustele ja tavadele, millele meie ärid toetuvad, kuidas me inimesi motiveerime, kuidas neid rakendame – on üles ehitatud ainult välistele motivaatoritele, piitsale ja präänikule. Mitmete 20. sajandile omaste ülesannete jaoks see sobib. Aga 21. sajandile omaste ülesannete lahendamisel selline premeerimise ja karistamise meetod ei anna pahatihti enam tulemusi ja teeb sageli halba. Kohe ma selgitan.
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing.
Gluksberg korraldas ka teise sarnase eksperimendi, püstitades probleemi pisut erinevalt, nagu näha siin. Selge? Kinnitage küünal seinale nii, et vaha maha ei tilguks. Sama kokkulepe. Teie: aega mõõdetakse normatiivide kehtestamiseks. Teid tasustatakse vastavalt tulemustele.
What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it?
Mis juhtus seekord? Sellel korral tegi tulemustasustatud grupp teisele grupile pika puuga ära. Miks? Sest kui knopkad on karbist väljas, siis on ülesanne suhteliselt lihtne, eks?
(Laughter)
(Naer)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well.
„Kui-siis“ tulemustasud töötavad väga hästi ülesannete puhul, kus on lihtsad mängureeglid ja selge eesmärk, mille suunas liikuda. Tulemustasud on oma loomult tähelepanu koondava ja mõtlemist kontsentreeriva mõjuga. Seetõttu need ka toimivad nii paljudes olukordades. Ja seega niisuguste ülesannete puhul, kus on kitsas fookus, kus näed eesmärki otse ees, suunad sellele oma tähelepanu, toimivad tulemustasud päris hästi.
But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Aga tõelise küünlaprobleemi puhul selline lähenemine ei aita. Lahenduskäik pole ilmselge. Lahendus peitub äärealal. Pead vaatama laiemalt. Tulemutasu aga kitsendab tähelepanu ja piirab meie võimalusi.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Räägin teile, miks see nii oluline on. Lääne-Euroopas, suures osas Aasiast, Põhja-Ameerikas ja Austraalias teevad valgekraed ühe vähem sellist tööd ja üha enam hoopis niisugust tööd. Rutiinil ja reeglitel baseeruvaid, vasaku ajupoolkeraga tehtavaid raamatupidamislikke, finantsanalüüsi- ja teatud programmeerimistöid, on tänapäeval lihtne väljast sisse osta, automatiseerida. Tarkavara suudab neid ülesandeid kiiremini täita. Madala kulutasemega teenusepakkujad üle maailma suudavad teha odavamalt. Seega olulisemad on paremale ajupoolkerale toetuvad loovad, kontseptuaalsed võimed.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Mõelge oma igapäevase töö peale. Mõelge oma igapäevase töö peale. Kas probleemid, millega silmitsi seisate või isegi probleemid, millest siin rääkinud oleme, on probleemid, kus eksisteerivad selged mängureeglid, ning üks ja ainus lahenduskäik? Ei. Mängureeglid on hägused. Lahendus, kui see üldse eksisteerib, on üllatav ja mitte ilmselge. Igaüks siin saalis seisab silmitsi oma versiooniga küünlaprobleemist. Ja küünlaprobleemide lahendamisel, valdkonnast olenemata, „kui-siis“ tulemustasud, millele oleme nii paljud oma ärid üles ehitanud, ei aita.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy.
See ajab mind hulluks. Asjalood on järgmised. Tegemist ei ole tundega. Ma olen jurist. Ma ei usu tunnetesse. See ei ole filosoofia küsimus. Ma olen ameeriklane. Ma ei usu filosoofiasse.
(Laughter)
(Naer)
This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact.
See on fakt. Või nagu on tavaks öelda minu kodulinnas Washington D.C.’s, see on tõene fakt.
(Laughter)
(Naer)
(Applause)
(Aplaus)
Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case. Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down.
Toon teile asjakohase näite. Esitan tõendusmaterjali. Sest ma ei jutusta siin lihtsalt lugu, vaid tõestan seisukohta. Daamid ja härrad vandekohtunikud, tõendusmaterjal: Dan Ariely, üks meie aja suurtest majandusteadlastest, viis oma kolme kolleegiga läbi uuringu MIT tudengite seas. Nad andsid MIT tudengitele hulga mänge. Mänge, mis eeldavad loovust, motoorseid oskusi ja keskendumisvõimet. Ja nad pakkusid tulemuslikkuse eest kolmel tasemel tulemustasusid. Väike, keskmine, suur tasu. Selge? Need, kes on kõige edukamad, saavad suure tasu ja nii edasi.
What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Mis juhtus? Niikaua kui ülesanded nõudsid ainult mehhaanilisi oskusi toimisid boonused nagu võis arvata: mida kõrgem tasu, seda parem tulemus. Aga kohe, kui ülesanne eeldas isegi kõige algelisemaid kognitiivseid oskusi, tõi suurem tulemustasu endaga kaasa nõrgemad tulemused.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.
Siis nad ütlesid: „Vaatame, kas on võimalik täheldada kultuurilisi iseärasusi. Lähme Madurai’sse Indias ja teeme sama katse.“ Elatustase on madalam. Põhja-Ameerika mõistes tagasihoidlik tasu on Madurai's märksa kõnekam. Sama lugu. Hulk mänge, tulemustasud kolmel tasemel.
What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Mis juhtus? Inimesed, kellele pakuti keskmist tulemustasu, ei olnud edukamad kui need kellele pakuti väikest tulemustasu. Aga sel korral läks neil, kellele pakuti suurimat tasu, kõige kehvemini. Kõigi kolme katse puhul tõid suuremad tasud kaheksal juhul kümnest endaga kaasa nõrgemad tulemused.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Kas tegemist on mingi tunnetekeskse sotsialistliku konspiratsiooniga? Ei. Tegemist oli majandusteadlastega MIT’st, Carnegie Mellon’ist ja Chicago ülikoolist. Ja kas teate kes oli selle uuringu sponsoriks? Ameerika Ühendriikide Keskpank. See on Ameerika kogemus.
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger.
Siirdume üle lombi London School of Economics’isse. LSE, Londoni Majanduskool. 11 Nobeli majandusauhinna laureaadi alma mater. Selliste suurte majandusmõtlejate kasvulava nagu George Soros, Friedrich Hayek, ja Mick Jagger.(Naer)
(Laughter)
Eelmisel kuul, just eelmisel kuul,
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
analüüsisid LSE majandusteadlased 51 uurimust ettevõtete tulemustasusüsteemidest. Ja mis nad järeldasid? “Me leiame, et finantsstiimulid võivad kahjustada ettevõtte tulemuslikkust“.
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Eksisteerib lahknevus selle vahel mida teadus teab ja ärimaailm teeb. Mulle teeb muret, et seistes majanduskrahhi järgsetel varemetel, teevad paljud organisatsioonid oma otsuseid inimeste- ja talendijuhtimise osas vananenud oletustele, pigem folkloorile kui teadusele tuginedes. Ja kui me tõesti tahame sellest majanduskaosest välja tulla ja saavutada kõrgemat tulemuslikkust 21 sajandi ülesannete lahendamisel, pole lahenduseks teha rohkem valesid asju. Meelitada inimesi magusama porgandiga või torkida tagant teravama kepiga. Me vajame täiesti uut lähenemist.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Hea uudis on see, et teadlased, kes on uurinud motivatsiooni, on selle uue lähenemise meie jaoks leidnud. See lähenemine on üles ehitatud sisemisele motivatsioonile. Vajadusele teha asju, sest need lähevad korda, sest meile meeldib neid teha, sest need tegevused on huvitavad, sest need on osa millestki tähtsast. Ja minu arvates tugineb see uus ärijuhtimise süsteem kolmel olulisel märksõnal: sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus. Sõltumatus, tung olla oma elu peremees. Meisterlikkus, soov teha üha paremini midagi, mis läheb korda. Tähendus, vajadus tegutseda millegi nimel, mis on suurem meist endist. Need on meie äride täiesti uue juhtimissüsteemi alustalad.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Täna tahan rääkida ainult sõltumatusest. 20. sajandil mõtlesime me välja juhtimise. Juhtimine ei lähtunud loodusest. Juhtimine on nagu ... ei ole nagu puu. Juhtimine on nagu televiisor. On ju? Keegi mõtles selle välja. Ja see ei tähenda, et juhtimine toimib igavesti. Juhtimine on imetore. Traditsioonilised juhtimistõed on suurepärased, kui soovitakse saavutada kuulekust. Aga kui soovitakse saavutada pühendumust, siis annab enesejuhtimine paremaid tulemusi.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy.
Toon mõned näited radikaalsematest seisukohtadest enesejuhtimise teemal. Pean silmas, et te ei puutu sellega veel kuigi tihti kokku, kuid juba võib kohata esimesi märke millestki tõeliselt huvitavast. See lähenemine tähendab, et inimesi tasustatakse täiesti piisavalt ja õiglaselt. Raha teema tuleb päevakorrast maha saada. Ja siis tuleb anda inimestele kõvasti sõltumatust.
Some examples. How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half.
Toon mõned näited. Kui paljud teist on kuulnud firmast nimega Atlassian? Tundub, et vähem kui pooled.
(Laughter)
(Naer)
Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Atlassian on Austraalia tarkavaraettevõte. Ja nad teevad midagi uskumatult lahedat. Paar korda aastas ütlevad nad oma inseneridele: „Minge töötage järgmised 24 tundi selle kallal, mis teile endale meeldib, peaasi, et see ei ole seotud teie igapäevatööga. Töötage, mille kallal soovite.“ Ootus on, et insenerid looksid selle ajaga mõne laheda koodiuuenduse või saaksid hakkama mõne elegantse häkkimisega. Lõpuks esitlevad nad oma töö tulemusi meeskonnakaaslastele ja kogu ettevõttele pisut pöörasel koosviibimisel, millega ettevõtmine lõpeb. Ja siis, austraallastele kohaselt, joovad kõik õlut.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.
Selliseid päevi kutsutakse FedEx’i päevadeks. Miks? Sest nad peavad midagi üleöö „kohale toimetama“. See on tore. Pole paha. Tegemist on tohutu autoriõiguste rikkumisega. Aga igal juhul on see päris nutikas.
(Laughter)
(Naer)
That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Ühe päeva sõltumatuse tulemusena luuakse terve hulk tarkvaraparandusi, mis poleks pruukinud muidu kunagi ilmavalgust näha.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Tulemused on olnud nii head, et Atlassian otsustas järgmise sammuna anda vabaks 20% kogu tööajast. Sama on kuulsusrikkalt tehtud Google’is, kus insenerid saavad veeta 20% oma ajast, töötades mistahes ülesannete kallal. Nad on sõltumatud oma ajakasutuses, ülesannete, meeskondade ja töötamisviiside valikul. On ju? Radikaalne hulk sõltumatust. Ja nagu teada, sünnivad Google'is ligi pooled uutest toodetest aastas just selle 20% aja jooksul. Sellised tooted nagu Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Toon ühe veel äärmuslikuma näite. Selle nimi on Ainult Tulemusliku Töö Keskkond, ATTK, mille mõtlesid välja kaks ameerikasest konsultanti. Seda praktiseeritaks umbes tosinas Põhja-Ameerika ettevõttes. Sellises keskonnas ei ole töötajatel päevakavasid. Nad tulevad tööle, millal soovivad. Nad ei pea kontoris viibima ettemääratud ajal või üldse mingil ajal. Nad peavad lihtsalt oma töö ära tegema. Kuidas nad seda teevad, millal nad seda teevad, kus nad seda teevad on täielikult nende endi otsustada. Koosolekutel osalemine on vabatahtlik.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things.
Mis on tulemuseks? Peaaegu alati tootlikkus tõuseb, inimeste pühendumus tõuseb, töötajate rahulolu kasvab ja voolavus langeb. Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus. Need on uuel viisil tulemuste saavutamise alustalad.
Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof." The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen. Do it because you like to do it.
Mõned teist võivad mõelda: „Tundub tore, aga see on utoopia“. Ja mina ütlen: “Ei, ma suudan seda tõestada.“ 90. aastate keskpaigas alustas Microsoft tööd Encarta-nimelise entsüklopeediaga. Paika olid pandud kõik õiged motivatsioonisüsteemid. Kõik õiged motivatsioonisüsteemid. Nad maksid oma ala proffidele tuhandete artiklite kirjutamise ja toimetamise eest. Hästi tasustatud juhid jälgisid, et kogu protsess püsiks eelarve ja ajagraafiku piires. Paar aastat hiljem loodi aga üks teine entsüklopeedia. Teistsugune mudel, kas pole? Tehke seda lõbu pärast. Keegi ei maksta palgaks ühtegi senti, eurot ega jeeni. Tehke, sest see meeldib teile. Kui keegi oleks kõigest 10 aastat tagasi
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
läinud mõne majandusteadlase juurde, ükskõik kus maailma otsas, ja öelnud: “Mul on kaks erinevat plaani uue entsüklopeedia loomiseks. Milline neist plaanidest toimib paremini?“ 10 aastat tagasi poleks olnud võimalik leida ühtegi kaine mõistusega majandusteadlast planeedil Maa, kes oleks ennustanud edu Wikipeedia mudelile.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.
Nende kahe erineva lähenemise vahel käib titaanide võitlus. See on motivatsioonimaailma Ali-Frazier. Kas pole? See on Thrilla Manila’s. Sisemised motivaatorid väliste motivaatorite vastu. Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus piitsa ja prääniku vastu. Ja kes võidab? Sisemine motivatsioon, sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus
Let me wrap up. There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
võidavad nokaudiga. Tõmban nüüd otsad kokku. Eksisteerib lahknevus selle vahel, mida teadus teab ja ärimaailm teeb. Ja teadus teab järgmist. Esiteks: 20. sajandile omased tulemustasud, need motivaatorid, mis meie arvates on äritegemise loomulik osa, töötavad, aga seda ainult väga piiratud tingimustes. Teiseks: „kui-siis“ tulemustasud hävitavad pahatihti loovuse. Kolmandaks: kõrgema tulemuslikkuse võtmeks pole mitte tasud ja karistused, vaid silmale nähtamatu sisemine tung. Tung teha asju nende endi pärast. Tung teha asju, sest need lähevad meile korda.
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world.
Ja nüüd tuleb parim uudis. Me juba teame seda. Teadus kinnitab seda, mida me oma südames juba teame. Seega, kui ületame lõhe teadustõe ja ärimaailma toimimise vahel, kui toome oma arusaamad motivatsioonist 21. sajandisse, kui suudame lahti saada sellest mugavast ja ohtlikust piitsa ja prääniku ideoloogiast, muudame me oma ettevõtted tugevamaks, suudame lahendada paljud küünlaprobleemid ja võib-olla, võib-olla suudame me ka maailma muuta.
I rest my case.
Sellega lõpetan ma oma mõttekäigu.
(Applause)
(Aplaus)