Ξεκινώντας, θέλω να εξομολογηθώ κάτι. Πριν από 20 και κάτι χρόνια, έκανα κάτι που έχω μετανιώσει, κάτι για το οποίο δεν είμαι ιδιαίτερα περήφανος, κάτι που, από πολλές απόψεις, εύχομαι να μην μάθαινε ποτέ κανείς, αλλά εδώ αισθάνομαι κάπως υποχρεωμένος να αποκαλύψω. (Γέλια) Στα τέλη της δεκαετίας του 1980, σε στιγμή νεανικής απερισκεψίας, μπήκα στη Νομική. (Γέλια)
I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal. (Laughter) In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school. (Laughter)
Στην Αμερική το πτυχίο Νομικής είναι επαγγελματικό. Παίρνεις το πανεπιστημιακό σου πτυχίο. Μετά συνεχίζεις στη Νομική. Και όταν πήγα στη Νομική, δεν τα πήγα πολύ καλά. Για να το θέσω ήπια, δεν τα πήγα πολύ καλά. Για την ακρίβεια, αποφοίτησα στη χρονιά μου με σειρά από αυτές που βοηθούν να οριστεί το άνω 90 τοις εκατό. (Γέλια) Ευχαριστώ. Δεν εξάσκησα τη δικηγορία ούτε μέρα στη ζωή μου. Καλά-καλά δεν μου επιτρέπονταν. (Γέλια)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible. (Laughter) Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to. (Laughter)
Σήμερα όμως, παρότι κρίνω ότι δεν πρέπει, παρά τη συμβουλή της ίδιας μου της συζύγου, θέλω να προσπαθήσω να ξαναθυμηθώ κάποιες από εκείνες τις νομικές δεξιότητες, ό,τι έχει απομείνει από αυτές. Δεν θέλω να σας πω κάποια ιστορία. Θέλω να αγορεύσω. Θέλω να αγορεύσω με πείσμα, με αποδείξεις, νομικά, τολμώ να πω, υπέρ μιας αναθεώρησης του πώς διοικούμε τις επιχειρήσεις μας.
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Κυρίες και κύριοι ένορκοι, λοιπόν, δείτε αυτό. Λέγεται το πρόβλημα του κεριού. Κάποιοι από σας ίσως το έχετε ξαναδεί. Επινοήθηκε το 1945 από έναν ψυχολόγο ονόματι Καρλ Ντούνκερ. Ο Καρλ Ντούνκερ επινόησε αυτό το πείραμα που χρησιμοποιείται σε μεγάλη ποικιλία πειραμάτων στην επιστήμη συμπεριφοράς. Και να πώς λειτουργεί. Έστω ότι εγώ κάνω το πείραμα. Σας βάζω σε ένα δωμάτιο. Σας δίνω ένα κερί, μερικές πινέζες και μερικά σπίρτα. Και σας λέω: «Σκοπός σας είναι να στερεώσετε το κερί στον τοίχο ώστε να μην στάζει στο τραπέζι». Λοιπόν, τι θα κάνατε;
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table."
Πολλοί αρχίζουν προσπαθώντας να καρφιτσώσουν το κερί στον τοίχο. Δεν γίνεται. Κάποιος, κάποιοι, και είδα κάποιον εδώ που σαν να έκανε την κίνηση. Κάποιοι έχουν την περίφημη ιδέα να ανάψουν το σπίρτο, να λιώσουν το κερί στο πλάι, ώστε να το κολλήσουν στον τοίχο. Φοβερή ιδέα. Αποτυγχάνει. Και τελικά, μετά από πέντε-δέκα λεπτά, οι περισσότεροι βρίσκουν τη λύση, που βλέπετε εδώ. Το κλειδί είναι να υπερβούμε τη λεγόμενη λειτουργική ακαμψία. Κοιτάμε το κουτί και το βλέπουμε μόνο ως δοχείο για τις πινέζες. Όμως μπορεί να έχει κι άλλη λειτουργία, ως βάση για το κερί. Το πρόβλημα του κεριού.
Now what would you do? Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here. The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Τώρα θέλω να σας μιλήσω για ένα πείραμα που χρησιμοποιεί το πρόβλημα του κεριού, και έγινε από έναν επιστήμονα ονόματι Σαμ Γκλάξμπεργκ, που τώρα βρίσκεται στο Πανεπιστήμιο Πρίνστον στις ΗΠΑ. Δείχνει τη δύναμη των κινήτρων. Έκανε το εξής. Μάζεψε τους συμμετέχοντες. Και είπε: «Θα σας χρονομετρήσω, πόσο γρήγορα μπορείτε να λύσετε το πρόβλημα». Σε μια ομάδα είπε: Θα σας χρονομετρήσω για να υπολογίσω στατιστικά στοιχεία, μέσους όρους για το πόσο χρόνο χρειάζεται συνήθως κάποιος για να λύσει προβλήματα τέτοιου είδους.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives. He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Στη δεύτερη ομάδα προσέφερε ανταμοιβές. Είπε: «Αν είστε στο άνω 25 τοις εκατό των ταχύτερων χρόνων κερδίζετε πέντε δολάρια. Αν είστε ο ταχύτερος από όλους όσους εξετάζουμε σήμερα εδώ κερδίζετε 20 δολάρια». Αυτό συνέβη αρκετά χρόνια πριν, διορθώστε το με τον πληθωρισμό. Είναι αξιοπρεπές ποσό για δουλειά λίγων λεπτών. Είναι καλό κίνητρο.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Ερώτηση: Πόσο ταχύτερα έλυσε το πρόβλημα αυτή η ομάδα; Απάντηση: Τους πήρε, κατά μέσο όρο, τρεισήμισι λεπτά περισσότερο. Τρεισήμισι λεπτά περισσότερο. Αυτό δεν είναι λογικό, σωστά; Θέλω να πω, είμαι Αμερικανός. Πιστεύω στην ελεύθερη αγορά. Υποτίθεται ότι δεν λειτουργεί έτσι. Σωστά; (Γέλια) Αν θέλουμε κάποιος να αποδώσει καλύτερα, τον ανταμείβουμε. Σωστά; Μπόνους, προμήθειες, το δικό του ριάλιτι σόου. Του δίνουμε κίνητρα. Έτσι λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Όμως αυτό δεν συμβαίνει εδώ. Έχουμε ένα κίνητρο σχεδιασμένο να οξύνει τη σκέψη και να επιταχύνει τη δημιουργικότητα. Και κάνει το ακριβώς αντίθετο. Αμβλύνει τη σκέψη και παρεμποδίζει τη δημιουργικότητα.
Question: How much faster did this group solve the problem? Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right? (Laughter) If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Το ενδιαφέρον με αυτό το πείραμα είναι ότι δεν αποτελεί παρέκκλιση. Επιβεβαιώνεται ξανά και ξανά και ξανά, εδώ και σχεδόν 40 χρόνια. Αυτά τα εξαρτημένα κίνητρα -- αν κάνεις αυτό, τότε θα πάρεις αυτό -- λειτουργούν σε κάποιες περιπτώσεις. Όμως για πολλές εργασίες, στην πραγματικότητα είτε δεν λειτουργούν ή, συχνά, βλάπτουν. Πρόκειται για ένα από τα ανθεκτικότερα ευρήματα στις κοινωνικές επιστήμες. Και επίσης ένα από τα πλέον παραγνωρισμένα.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Ξόδεψα τα τελευταία δύο χρόνια μελετώντας την επιστήμη των ανθρώπινων κινήτρων. Ειδικά τη δυναμική των εξωτερικών κινήτρων και εσωτερικών κινήτρων. Και σας το λέω, απέχει παρασάγγας. Αν δείτε τα επιστημονικά ευρήματα, υπάρχει αναντιστοιχία ανάμεσα στο τι ξέρει η επιστήμη και το τι κάνουν οι επιχειρήσεις. Το ανησυχητικό εδώ είναι ότι το επιχειρηματικό λειτουργικό μας σύστημα -- σκεφτείτε τις παραδοχές και τα πρωτόκολλα στη βάση των επιχειρήσεών μας, πώς δίνουμε κίνητρα, πώς χρησιμοποιούμε το ανθρώπινο δυναμικό μας -- βασίζεται εξ ολοκλήρου σε εξωτερικά κίνητρα, σε καρότα και ραβδιά. Αυτό είναι πράγματι καλό σε πολλά είδη εργασιών του 20ού αιώνα. Αλλά σε εργασίες του 21ου αιώνα, η μηχανιστική προσέγγιση ανταμοιβών και ποινών δεν λειτουργεί -- συχνά δεν λειτουργεί, και συχνά βλάπτει. Θα σας δείξω τι εννοώ.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does. What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
Ο Γκλάξμπεργκ έκανε ένα άλλο, παρόμοιο πείραμα όπου παρουσίασε το πρόβλημα ελαφρώς διαφορετικά, όπως φαίνεται εδώ. Εντάξει; Στερεώστε το κερί στον τοίχο ώστε να μην στάζει στο τραπέζι. Ίδια ιστορία. Εσείς: Χρονομετρούμε για στατιστικά στοιχεία. Εσείς: Δίνουμε κίνητρα. Τι συνέβη αυτή τη φορά; Αυτή τη φορά, η ομάδα που είχε κίνητρα άλλαξε τα φώτα στην άλλη ομάδα. Γιατί; Διότι όταν οι πινέζες είναι έξω από το κουτί είναι πολύ εύκολο, ε; ΤΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΤΟΥ ΚΕΡΙΟΥ ΓΙΑ ΠΡΩΤΑΡΗΔΕΣ (Γέλια)
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing. What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it? (Laughter)
Ανταμοιβές τύπου "αν-τότε" λειτουργούν πολύ καλά για τέτοιες εργασίες, όπου υπάρχουν απλοί κανόνες και σαφής προορισμός προς τον οποίον να κινηθούμε. Οι ανταμοιβές, από την ίδια τη φύση τους, περιορίζουν την προσοχή μας, συγκεντρώνουν τον νου. Για αυτό επιτυγχάνουν σε τόσες πολλές περιπτώσεις. Σε εργασίες σαν κι αυτή, λοιπόν, περιορισμένης προσοχής, όπου βλέπουμε τον στόχο καθαρά μπροστά μας, και εστιάζουμε κατευθείαν πάνω του, λειτουργούν πραγματικά καλά. Όμως στο αυθεντικό πρόβλημα του κεριού, δεν θέλουμε να κοιτάμε έτσι. Η λύση δεν είναι εδώ. Είναι στην περιφέρεια. Θέλουμε να κοιτάμε τριγύρω. Στην πραγματικότητα, η ανταμοιβή περιορίζει την προσοχή μας και περιστέλλει τις δυνατότητές μας.
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well. But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Θα σας πω γιατί αυτό είναι τόσο σημαντικό. Στη Δυτική Ευρώπη, σε πολλά μέρη της Ασίας, στη Βόρεια Αμερική, στην Αυστραλία, η υπαλληλική τάξη εκτελεί λιγότερο δουλειές αυτού του είδους, και περισσότερο δουλειές αυτού του είδους. Εργασίες ρουτίνας, που έχουν κανόνες και απευθύνονται στο αριστερό ημισφαίριο, κάποια είδη λογιστικής, κάποια είδη οικονομικής ανάλυσης, κάποια είδη προγραμματισμού υπολογιστών, είναι πλέον αρκετά εύκολο να ανατίθενται σε εξωτερικούς συνεργάτες, αρκετά εύκολο να αυτοματοποιούνται. Το λογισμικό τις εκτελεί ταχύτερα. Πάροχοι χαμηλού κόστους ανά τον κόσμο τις εκτελούν φθηνότερα. Άρα πραγματική σημασία έχουν οι πιο πολύ δεξιού ημισφαιρίου δημιουργικές, εννοιολογικές ικανότητες.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Σκεφτείτε τη δική σας δουλειά. Σκεφτείτε τη δική σας δουλειά. Τα προβλήματα που αντιμετωπίζετε, ή ακόμη αυτά που συζητάμε εδώ, είναι τέτοια προβλήματα -- έχουν σαφείς κανόνες, και μοναδική λύση; Όχι. Οι κανόνες είναι αινιγματικοί. Η λύση, αν υπάρχει καν, είναι απρόσμενη και μη προφανής. Ο καθένας σε αυτή την αίθουσα αντιμετωπίζει τη δική του εκδοχή του προβλήματος του κεριού. Και στο πρόβλημα του κεριού σε κάθε μορφή σε κάθε τομέα, οι ανταμοιβές τύπου "αν-τότε" στις οποίες βασίζονται τόσες πολλές επιχειρήσεις μας, δεν λειτουργούν.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Λοιπόν, αυτό με τρελαίνει. Και δεν πρόκειται -- προσέξτε με. Δεν πρόκειται για προαίσθημα. Εντάξει; Δικηγόρος είμαι. Δεν πιστεύω στις αισθήσεις. Ούτε πρόκειται για φιλοσοφία. Αμερικανός είμαι. Δεν πιστεύω στη φιλοσοφία. (Γέλια) Πρόκειται για την αλήθεια. Ή, όπως λέμε στην πόλη μου, την Ουάσινγκτον, για την πραγματική αλήθεια. (Γέλια) (Χειροκροτήματα) Ας σας δώσω ένα παράδειγμα του τι εννοώ. Ας οργανώσω εδώ τα πειστήρια. Διότι δεν σας λέω κάποια ιστορία. Αγορεύω.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy. (Laughter) This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact. (Laughter) (Applause) Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case.
Κυρίες και κύριοι ένορκοι, μερικά πειστήρια: Ο Νταν Αριέλι, μεγάλος οικονομολόγος της εποχής μας, και τρεις συνάδελφοί του, έκαναν μια μελέτη σε φοιτητές του ΜΙΤ. Έδωσαν στους φοιτητές κάποια παιχνίδια. Παιχνίδια που απαιτούσαν δημιουργικότητα, και κινητικές δεξιότητες, και αυτοσυγκέντρωση. Και τους προσέφεραν, για την επίδοσή τους, τρία επίπεδα ανταμοιβών. Μικρή ανταμοιβή, μεσαία ανταμοιβή, μεγάλη ανταμοιβή. Εντάξει; Αν τα πας πολύ καλά, κερδίζεις τη μεγάλη ανταμοιβή, και ομοίως προς τα κάτω. Τι συνέβη; Όσο η εργασία απαιτούσε μόνο κινητική δεξιότητα τα μπόνους λειτούργησαν όπως θα περιμέναμε: όσο μεγαλύτερη η ανταμοιβή, τόσο καλύτερη η επίδοση. Εντάξει; Όμως μόλις η εργασία απαιτούσε έστω και στοιχειώδη νοητική δεξιότητα, η μεγαλύτερη ανταμοιβή οδήγησε σε χειρότερη επίδοση.
Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down. What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Έπειτα είπαν: «Εντάξει, ας δούμε μήπως εδώ υπάρχουν τυχόν πολιτισμικές προδιαθέσεις. Ας πάμε στο Μαντουράι, στην Ινδία, να το ελέγξουμε». Το βιοτικό επίπεδο είναι χαμηλότερο. Στο Μαντουράι, μια ανταμοιβή μέτρια με δεδομένα Βόρειας Αμερικής είναι πιο σημαντική εκεί. Ίδια ιστορία. Κάποια παιχνίδια, τρία επίπεδα ανταμοιβών. Τι συνέβη; Όσοι δέχθηκαν το μεσαίο επίπεδο ανταμοιβών τα πήγαν το ίδιο καλά με όσους δέχθηκαν μικρές ανταμοιβές. Αλλά τώρα, όσοι έλαβαν τις υψηλότερες ανταμοιβές, τα πήγαν χειρότερα από όλους. Σε οχτώ από τις εννιά εργασίες που εξετάσαμε συνολικά σε τρία πειράματα, τα ισχυρότερα κίνητρα οδήγησαν σε χειρότερη επίδοση.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards. What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Μήπως πρόκειται για κάποια συναισθηματικούλικη σοσιαλιστική συνομωσία εδώ πέρα; Όχι. Πρόκειται για οικονομολόγους από το ΜΙΤ, το Κάρνεγκι Μέλον, το Πανεπιστήμιο του Σικάγο. Και ξέρετε ποιος χρηματοδότησε αυτή την έρευνα; Η Ομοσπονδιακή Τράπεζα των Ηνωμένων Πολιτειών. Αυτή είναι η αμερικανική εμπειρία.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Ας διασχίσουμε το ποτάμι, προς την Οικονομική Σχολή του Λονδίνου. LSE, η Οικονομική Σχολή του Λονδίνου. Εκεί όπου σπούδασαν 11 κάτοχοι του Βραβείου Νόμπελ Οικονομικών. Εκπαιδευτήριο σπουδαίων οικονομικών διανοητών όπως ο Τζορτζ Σόρος, και ο Φρίντριχ Χάγιεκ, και ο Μικ Τζάγκερ. (Γέλια) Τον προηγούμενο μήνα, μόλις τον προηγούμενο μήνα,
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger. (Laughter)
οικονομολόγοι στην LSE εξέτασαν 51 μελέτες επιχειρήσεων που αμείβουν με βάση την επίδοση. Οι οικονομολόγοι εκεί είπαν: «Διαπιστώνουμε ότι τα οικονομικά κίνητρα μπορούν να έχουν αρνητικό αντίκτυπο στη συνολική επίδοση».
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
Υπάρχει αναντιστοιχία ανάμεσα στο τι ξέρει η επιστήμη και το τι κάνουν οι επιχειρήσεις. Και αυτό που με ανησυχεί, καθώς στεκόμαστε εδώ στα ερείπια της οικονομικής κατάρρευσης, είναι ότι υπερβολικά πολλοί οργανισμοί παίρνουν τις αποφάσεις τους, επιλέγουν τις στρατηγικές τους για ταλέντα και ανθρώπους, βασισμένοι σε παραδοχές απαρχαιωμένες, ανέλεγκτες, ριζωμένες περισσότερο στην παράδοση παρά στην επιστήμη. Αν πράγματι θέλουμε να βγούμε από αυτό το οικονομικό χάλι, αν πράγματι θέλουμε υψηλή επίδοση στις προσδιοριστικές εργασίες του 21ου αιώνα, η λύση δεν είναι να συνεχίσουμε τα ίδια λάθη. Να δελεάζουμε τους εργαζόμενους με πιο μυρωδάτα καρότα, ή να τους απειλούμε με πιο μυτερά ραβδιά. Χρειαζόμαστε εντελώς νέα προσέγγιση.
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Και τα ευχάριστα νέα της υπόθεσης είναι ότι οι επιστήμονες που μελετούν τα κίνητρα μάς έχουν δώσει τη νέα προσέγγιση. Μια προσέγγιση στηριγμένη πολύ περισσότερο στα εσωτερικά κίνητρα. Στην επιθυμία να κάνουμε πράγματα επειδή είναι σημαντικά, επειδή μας αρέσουν, επειδή είναι ενδιαφέροντα, επειδή αποτελούν τμήμα κάποιου σημαντικότερου όλου. Κατά την άποψή μου, το νέο λειτουργικό σύστημα για τις επιχειρήσεις μας περιστρέφεται γύρω από τρία στοιχεία: την αυτονομία, την τελείωση και τον σκοπό. Αυτονομία, η παρόρμηση να διευθύνουμε τις ίδιες μας τις ζωές. Τελείωση, η επιθυμία να γινόμαστε όλο και καλύτεροι σε κάτι σημαντικό. Σκοπός, η λαχτάρα να κάνουμε ό,τι κάνουμε υπηρετώντας κάτι σπουδαιότερο από μας. Αυτά είναι τα δομικά στοιχεία ενός ολοκαίνουργιου λειτουργικού συστήματος για τις επιχειρήσεις μας.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Σήμερα θέλω να μιλήσω μόνο για την αυτονομία. Ο 20ός αιώνας παρήγαγε την έννοια της διοίκησης των επιχειρήσεων. Η διοίκηση δεν προήλθε από τη φύση. Η διοίκηση είναι όπως -- δεν είναι δέντρο. Είναι συσκευή τηλεόρασης. Εντάξει; Κάποιος την επινόησε. Και δεν υπάρχει εγγύηση ότι θα λειτουργεί σωστά για πάντα. Η διοίκηση είναι σημαντική. Οι παραδοσιακές έννοιες διοίκησης είναι σημαντικές αν θέλουμε συμμόρφωση. Αν όμως θέλουμε συμμετοχή, η αυτοεποπτεία λειτουργεί καλύτερα.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Θα σας δώσω μερικά παραδείγματα κάποιων ριζοσπαστικών εννοιών αυτοεποπτείας. Το τι σημαίνει αυτό -- δεν συναντάται συχνά αν και υπάρχουν οι πρώτες ενδείξεις ότι κάτι πολύ ενδιαφέρον συμβαίνει. Διότι σημαίνει να πληρώνουμε τους εργαζόμενους επαρκώς και δίκαια, απολύτως. Ώστε το οικονομικό ζήτημα να φύγει από το τραπέζι. Και μετά να τους δίνουμε πολλή αυτονομία. Θα σας δώσω μερικά παραδείγματα.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy. Some examples.
Πόσοι από σας έχουν ακουστά την εταιρία Ατλάσιαν; Μάλλον λιγότεροι από τους μισούς. (Γέλια) Η Ατλάσιαν είναι αυστραλιανή εταιρία λογισμικού. Και κάνουν κάτι απίστευτα φοβερό. Κάποιες φορές τον χρόνο λένε στους μηχανικούς τους: «Για τις επόμενες 24 ώρες, δουλέψετε σε ό,τι θέλετε, αρκεί να μην είναι μέρος της κανονικής σας δουλειάς. Δουλέψετε σε ό,τι θέλετε». Έτσι, οι μηχανικοί χρησιμοποιούν αυτόν τον χρόνο για να παραγάγουν περίτεχνες συρραφές κώδικα, κομψό διορθωτικό λογισμικό. Έπειτα παρουσιάζουν όλα όσα ανάπτυξαν στους συναδέλφους τους, στην υπόλοιπη εταιρία, σε μια ακανόνιστη συνάντηση που έχουν όλοι μαζί στο τέλος της μέρας. Και μετά, Αυστραλοί είναι αυτοί, το ρίχνουν στη μπίρα.
How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half. (Laughter) Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Τις λένε Μέρες Φεντ-Εξ. Γιατί; Επειδή πρέπει κάτι να παραδώσουν ως την επομένη. Είναι ωραίο. Όχι κακό. Μια εξώφθαλμη κατάχρηση του σήματος της Φεντ-Εξ. Αλλά πολύ έξυπνο. (Γέλια) Αυτή η μία ημέρα μεγάλης αυτονομίας έχει παραγάγει μια ολόκληρη συλλογή διορθωτικού λογισμικού που ίσως να μην είχε δημιουργηθεί ποτέ.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever. (Laughter) That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Και λειτούργησε τόσο καλά, που η Ατλάσιαν το αναβάθμισε με το πρόγραμμα 20 Τοις Εκατό του Χρόνου. Το οποίο, διασήμως, εφαρμόστηκε στη Γκουγκλ. Όπου οι μηχανικοί μπορούν να ξοδεύουν 20 τοις εκατό του χρόνου τους δουλεύοντας σε οτιδήποτε θέλουν. Έχουν αυτονομία στον χρόνο τους, στο έργο τους, στην ομάδα τους, στην τεχνική τους. Εντάξει; Ριζοσπαστικές δόσεις αυτονομίας. Και στη Γκουγκλ, όπως πολλοί από σας γνωρίζετε, περίπου τα μισά από τα νέα προϊόντα κάθε συνηθισμένης χρονιάς γεννιούνται σε αυτό το 20 τοις εκατό του χρόνου. Προϊόντα όπως το Τζι-Μέιλ, το Όρκουτ, το Γκουγκλ Ειδήσεις.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Θα σας δώσω ακόμη πιο ριζοσπαστικό παράδειγμα. Κάτι που λέγεται Περιβάλλον Εργασίας Μόνο για Αποτελέσματα. Το ΠΕΜΑ. Δημιουργημένο από δύο Αμερικανούς συμβούλους, εφαρμόζεται σε καμιά δεκαριά εταιρίες ανά τη Βόρεια Αμερική. Σε ένα ΠΕΜΑ οι εργαζόμενοι δεν έχουν πρόγραμμα. Έρχονται όποτε θέλουν. Δεν υποχρεούνται να είναι στο γραφείο συγκεκριμένη ώρα, ή οποιαδήποτε ώρα. Υποχρεούνται απλώς να τελειώνουν τη δουλειά τους. Το πώς το κάνουν αυτό, πότε το κάνουν, πού το κάνουν, επαφίεται εξ ολοκλήρου σε αυτούς. Σε τέτοια περιβάλλοντα, οι συσκέψεις είναι προαιρετικές.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Το αποτέλεσμα; Σχεδόν παντού, η παραγωγικότητα αυξάνει, η συμμετοχή του προσωπικού αυξάνει, η ικανοποίησή του αυξάνει, ο ρυθμός αντικατάστασής του μειώνεται. Αυτονομία, τελείωση και σκοπός, είναι τα δομικά στοιχεία ενός νέου τρόπου εργασίας. Βεβαίως, κάποιοι μπορεί να τα βλέπετε αυτά και να λέτε: «Χμμμ, ωραίο ακούγεται. Αλλά είναι ουτοπικό». Κι εγώ λέω: «Κάθε άλλο. Έχω απόδειξη».
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things. Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof."
Μέσα της δεκαετίας του 1990, η Μάικροσοφτ ξεκίνησε μια εγκυκλοπαίδεια ονόματι Ενκάρτα. Είχαν αναπτύξει όλα τα σωστά κίνητρα. Όλα τα σωστά κίνητρα. Πλήρωσαν επαγγελματίες για να γράψουν και να επιμεληθούν χιλιάδες άρθρα. Καλοπληρωμένοι μάνατζερ επίβλεψαν την όλη διαδικασία ώστε να εξασφαλιστεί η τήρηση προϋπολογισμού και χρονοδιαγράμματος. Λίγα χρόνια μετά, ξεκίνησε μια άλλη εγκυκλοπαίδεια. Διαφορετικό μοντέλο, σωστά; Κάντε το για διασκέδαση. Κανείς δεν παίρνει ούτε σεντ, ή ευρώ, ή γιεν. Κάντε το επειδή σας αρέσει να το κάνετε.
The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen.
Αν πριν από μόλις 10 χρόνια,
Do it because you like to do it.
αν είχατε πάει σε οικονομολόγο, οπουδήποτε, και είχατε πει: «Γεια, έχω δύο διαφορετικά μοντέλα για τη σύνταξη εγκυκλοπαίδειας. Αν παράβγαιναν, ποιο θα κέρδιζε;» 10 χρόνια πριν, δεν θα είχατε βρει ούτε έναν ξεμέθυστο οικονομολόγο οπουδήποτε στον πλανήτη Γη, που να προέβλεπε ως νικητή το μοντέλο της Βικιπαίδεια.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
Πρόκειται για την τιτανομαχία μεταξύ των δύο προσεγγίσεων. Είναι το Αργεντινή-Γερμανία της θεωρίας κινήτρων. Σωστά; Είναι ο τελικός του μουντιάλ του Μεξικού. Έτσι; Εσωτερικά κίνητρα εναντίον εξωτερικών κινήτρων. Αυτονομία, τελείωση και σκοπός, εναντίον καρώτων και μαστιγίων. Και ποιος νίκησε; Τα εσωτερικά κίνητρα, η αυτονομία, η τελείωση και ο σκοπός, με γκολ στο 83'. Ας ολοκληρώσω.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout. Let me wrap up.
Υπάρχει αναντιστοιχία ανάμεσα στο τι ξέρει η επιστήμη και το τι κάνουν οι επιχειρήσεις. Και να τι ξέρει η επιστήμη. Πρώτον: Οι ανταμοιβές του 20ού αιώνα, τα κίνητρα, που τα θεωρούμε φυσικό χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων, λειτουργούν πράγματι, αλλά μόνο σε απρόσμενα στενό εύρος καταστάσεων. Δεύτερον: Συχνά, οι ανταμοιβές τύπου «αν-τότε» σκοτώνουν τη δημιουργικότητα. Τρίτον: Το μυστικό για υψηλή απόδοση δεν είναι οι ανταμοιβές και ποινές, αλλά η αόρατη εσωτερική παρόρμηση. Η παρόρμηση να κάνουμε πράγματα ως αυτοσκοπό. Η παρόρμηση να κάνουμε πράγματα επειδή είναι σημαντικά.
There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
Και το καλύτερο είναι το εξής. Το καλύτερο είναι το εξής. Αυτά τα ξέραμε ήδη. Η επιστήμη επιβεβαιώνει όσα ξέραμε στην καρδιά μας. Αν λοιπόν διορθώσουμε αυτή την αναντιστοιχία ανάμεσα στο τι ξέρει η επιστήμη και το τι κάνουν οι επιχειρήσεις, αν φέρουμε τα κίνητρά μας, τις έννοιες των κινήτρων στον 21ο αιώνα, αν προσπεράσουμε την τεμπέλικη, επικίνδυνη ιδεολογία των καρότων και ραβδιών, μπορούμε να ενισχύσουμε τις επιχειρήσεις μας, να λύσουμε πολλά προβλήματα του κεριού, και ίσως, ίσως, ίσως να αλλάξουμε τον κόσμο. Δεν έχω να προσθέσω τίποτε άλλο, κύριε Πρόεδρε. (Χειροκρότημα)
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world. I rest my case. (Applause)