Jeg har en tilståelse lige fra begyndelsen. For lidt over 20 år siden gjorde jeg noget jeg fortryder, noget som jeg ikke er specielt stolt af, noget som jeg, på mange måder, ville ønske ingen andre kom til at vide, men jeg føler lidt jeg er forpligtet til at afsløre det. (Latter) I slutningen af 1980'erne, i et øjeblik af ungdommelig taktløshed, gik jeg på et juridisk fakultet. (Latter)
I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal. (Laughter) In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school. (Laughter)
I USA er jura en professionel grad: man får sin universitetsuddannelse, og så går man videre til det juridiske fakultet. Og da jeg gik på det juridiske fakultet, klarede jeg det ikke særlig godt. Jeg klarede det mildt sagt ikke særlig godt. Faktisk, færdiggjorde jeg min uddannelse på det juridiske fakultet i den del der gjorde det muligt for de 90 procent bedste. (Latter) Tak. Jeg har aldrig udøvet jura en gang i mit liv; jeg fik mere eller mindre ikke lov til det. (Latter)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible. (Laughter) Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to. (Laughter)
Men i dag, imod bedre vidende, imod min kones råd, vil jeg prøve at støve nogle af juraevnerne af -- det der er tilbage af de juraevner. Jeg vil ikke fortælle jer en historie. Jeg vil fremføre en sag. Jeg vil fremføre en nøgtern, bevisbaseret, tør jeg sige juristsag, om at vi skal genoverveje hvordan vi driver vores virksomheder.
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Mine damer og herrer i juryen, se på dette. Dette kaldes lysproblemet. Nogle af jer har måske set dette før. Det blev skabt i 1945 af en psykolog der hedder Karl Duncker. Karl Duncker skabte dette eksperiment der brugte en hel række af eksperimenter i adfærds videnskaben. Og sådan her fungerer det. Forestil jer at jeg er forsøgslederen. Jeg tager dig med ind i et lokale. Jeg giver dig et lys, nogle tegnestifter, og nogle tændstikker. Og jeg siger til dig, "Dit job er at sætte lyset fast på væggen så voksen ikke drypper ned på bordet. " Hvad ville du gøre?
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table."
Mange mennesker prøver at bruge tegnestiften til at fæstne lyset til væggen. Det virker ikke. Nogle, nogen mennesker -- og jeg så nogen der lavede en bevægelse herovre -- nogle mennesker har en fantastisk ide, hvor de tænder tændstikken, smelter siden af lysestagen, og prøver at sætte den fast på væggen. Det er en fantastisk ide. Det virker ikke. Og til slut, efter fem eller 10 minutter, regner de fleste mennesker løsningen ud, som man kan se her. Nøglen er at komme forbi det der hedder funktionel fiksering. Man ser på kassen og man ser at den kun som beholder for tegnestifterne. Men den kan også have en anden funktion, som en platform for lyset. Lysproblemet.
Now what would you do? Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here. The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Nu vil jeg fortælle jer om et eksperiment ved hjælp af lysproblemet, udført af en forsker der hedder Sam Glucksberg, der nu er på Princeton University i USA. Dette viser virkningen af incitamenter. Her er hvad han gjorde. Han samlede sine deltagere. Og han sagde, "Jeg tager tid på jer. Hvor hurtigt kan I løse dette problem?" Til den ene gruppe sagde han, "Jeg sammenligner jer med fastsætte normer, et gennemsnit for hvor lang tid det typisk tager for nogen at løse denne slags problem."
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives. He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Til den anden gruppe tilbød han belønninger. Han sagde, "Hvis I er i top 25 procent af de hurtigste tider, får I fem dollars. Hvis I er de hurtigste af alle dem vi tester i dag, får I 20 dollars." Nu er dette adskillige år siden. Tager man højde for inflation, er det en rimelig sum penge for et par minutters arbejde. Det er en fin motivator.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Spørgsmål: Hvor meget hurtigere løste denne gruppe problemet? Svar: Det tog dem, gennemsnitligt, tre og et halvt minut længere. Tre og et halvt minut længere. Dette giver ingen mening, vel? Jeg mener, jeg er amerikaner. Jeg tror på de fri markedskræfter. Det er ikke sådan her det bør fungere. Vel? (Latter) Hvis man vil have folk til at performe bedre, belønner man dem. Ikke? Bonusser, provisionsløn, deres eget reality show. Skaber et incitament. Sådan fungerer forretningslivet. Men det sker ikke her. Man har designet et incitament til at skærpe ens tankegang og accelerere kreativitet, og det gør præcis det modsatte. Det dulmer tankegangen og blokerer kreativitet.
Question: How much faster did this group solve the problem? Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right? (Laughter) If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Og det der er interessant ved dette eksperiment er at det ikke er en afvigelse. Dette er blevet gentaget igen og igen og igen, i næsten 40 år. Disse betingede motivationselementer -- hvis man gør dette, får man det -- virker i nogle situationer. Men i mange opgaver, virker de faktisk enten ikke, eller, tit, skader de. Dette er en af de mest solide resultater i social videnskab, og også en af de mest ignorerede.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Jeg brugte de sidste par år med at se på videnskaben bag den menneskelige motivation, specielt dynamikken bag ydre motivationselementer og indre motivationselementer. Og jeg vil sige til jer, at det ikke engang er tæt på. Hvis man ser på videnskaben, er der et misforhold mellem det videnskaben ved, og hvad virksomhederne gør. Og det der er alarmerende ved det er at vores operationssystem i forretningslivet -- tænk på de formodninger og protokoller der er bag ved vores forretningsliv, hvordan vi motiverer folk, hvordan vi bruger vores menneskelige ressourcer -- det er bygget totalt omkring disse ydre motivationselementer, rundt om gulerødder og stok. Det er egentlig fint nok til mange af opgaverne i det 20. århundrede. Men for opgaverne i det 21. århundrede, den mekanistiske, belønning-og-straf tilgang fungerer ikke, fungerer ofte ikke, og skader ofte. Lad mig vise jer hvad jeg mener.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does. What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
Glucksberg lavede et andet eksperiment der var sammenligneligt med dette hvor han præsenterede et problem på en lidt anderledes måde, ligesom det derop. Okay? Sæt lyset fast på væggen så voksen ikke drypper ned på bordet. Det samme. Du: vi tager tid for at finde normer. Du: vi skaber et incitament. Hvad skete der denne gang? Denne gang, gruppen der havde fået et incitament bankede den anden gruppe. Hvorfor? Fordi når tegnestifterne kommer ud af kassen, er det temmelig ligetil, er det ikke? (Latter)
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing. What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it? (Laughter)
Hvis-så belønninger fungerer virkelig godt til den slags opgaver, hvor der er et simpelt sæt regler og en klar destination at tage hen til. Belønninger, af natur, indskrænker vores fokus, skærper hjernen; det er derfor de så ofte fungerer. Så, til opgaver som denne, er et smalt fokus, hvor man kun lige kan se målet lige der, zoomer lige derhen, fungerer virkelig godt. Men i det rigtige lysproblem, vil man ikke kigge på dette. Løsningen er ikke herovre. Løsningen er i periferien. Man skal kigge her omkring. Belønningen indsnævrer vores fokus og det begrænser vores mulighed.
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well. But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Lad mig fortælle jer hvorfor det er så vigtigt. I det vestlige Europa, i mange dele af Asien, i Nordamerika, i Australien, laver mennesker der arbejder på kontor mindre af denne slags arbejde, og mere af denne slags arbejde. Rutinen, regel baseret, venstre hjernes arbejde -- bestemte former for revisionsarbejde, bestemte former for finansiel analyse, bestemte former for computerprogrammering -- er blevet forholdsvis nemt at outsource, forholdsvis nemt at automatisere. Software kan gøre det hurtigere. Billige udbydere rundt om i verden kan gøre det billigere. Det der virkelig betyder noget, er de mere højre-hjernet kreative, konceptuelle evner.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Tænk på jeres eget arbejde. Tænk på jeres eget arbejde. Er de problemer I står overfor, eller selv de problemer som vi har talt om her, er det den slags problemer -- er der et tydeligt regelsæt, og en enkelt løsning? Nej. Reglerne er forvirrende. Løsningen, hvis den overhovedet eksisterer, er overraskende og ikke tydelig. Alle i dette lokale kæmper med deres egen version af lysproblemet. Og for ethvert lysproblem, på ethvert område, er der hvis-så belønninger, de ting som vi har bygget så mange af vores firmaer omkring, fungerer ikke.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Jeg mener, det gør mig skør. Og dette er ikke -- hør engang. Dette er ikke en følelse. Okay? Jeg er advokat; jeg tror ikke på følelser. Dette er ikke filosofi. Jeg er amerikaner; jeg tror ikke på filosofi. (Latter) Dette er et faktum -- eller, som vi siger i min hjemby, Washington, D.C., et sandt faktum. (Latter) (Bifald) Lad mig give jer et eksempel på hvad jeg mener. Lad mig opstille beviset her, fordi jeg fortæller jer ikke en historie, jeg fremfører et argument.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy. (Laughter) This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact. (Laughter) (Applause) Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case.
Damer og herrer i juryen, noget bevis: Dan Ariely, en af de største økonomer i vor tid, han og tre kolleger, lavede en undersøgelse af nogle MIT studerende. De gav disse MIT studerende en bunke spil, spil der involverede kreativitet, og motoriske færdigheder, og koncentration. Og jeg tilbød dem, for deres præstationer, tre forskellige slags belønninger: en lille belønning, en medium belønning, en stor belønning. Okay? Hvis man gør det virkelig godt, så får man en stor belønning, og så videre. Hvad skete der? Så længe opgaven kun omfattede mekaniske evner fungerede bonussen som man ville forvente: jo højere betalingen var, jo bedre var præstationerne. Okay? Men en opgave krævede selv basale kognitive evner, en større belønning ledte til en dårligere præstationer.
Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down. What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Så sagde de, "Okay, lad os se om der er en kulturel tilbøjelighed. Lad os tage til Madurai, Indien, og teste dette." Levestandarden er lavere. I Madurai, er en belønning der er mere moderat i forhold til nordamerikanske standarder, mere meningsfyldt her. Samme setup. En bunke spil, tre belønningsniveauer. Hvad sker der? Folk der blev tilbudt belønning af medium niveau, klarede sig ikke bedre end mennesker der blev tilbudt den lille belønning. Men denne gang, klarede de folk der fik den højeste belønning sig dårligst. I otte ud af de ni opgaver vi undersøgte, på tværs af de tre eksperimenter, ledte højere incitament til dårligere præstationer.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards. What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Er dette en eller anden form for følelsesladet socialistisk komplot der foregår der? Nej. Dette er økonomer fra MIT, fra Carnegie Mellon, fra University of Chicago. Og ved I hvem der sponsorerede denne forskning? Federal Reserve Bank of the United States. Det er den amerikanske oplevelse.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Lad os krydse dammen over til London School of Ecnonomics -- LSE, London School of Economics, alma mater til 11 Nobel prismodtagere i økonomi. Træningssted for store økonomiske tænkere som George Soros, og Friedrich Hayek, og Mick Jagger. (Latter) Sidste måned, bare sidste måned,
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger. (Laughter)
kiggede økonomer ved LSE på 51 studier til akkordløn planer hos firmaer. Her er hvad økonomerne der sagde: "Vi finder at økonomiske incitamenter kan resultere i negativ indflydelse på den overordnede arbejdsindsats."
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
Der er et misforhold mellem det videnskaben ved og det erhvervslivet gør. Og det der bekymrer mig er, mens vi står i brokkerne af den økonomiske kollaps, er at for mange organisationer tager deres beslutninger, deres målsætninger for talent og folk, på baggrund af formodninger der er forældede, uprøvede, og er rodfæstet mere i folkevisdom end i videnskab. Og hvis vi virkelig vil ud af dette økonomiske rod, og hvis vi virkelig vil have en høj arbejdsindsats i de definitoriske opgaver i det 21. århundrede, er løsningen ikke at gøre mere af de forkerte ting, at friste folk med en sødere gulerod, eller true dem med en skarpere stok. Vi har brug for en ny tilgang.
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Og den gode nyhed ved alt det her er at forskerne der har studeret motivation, har givet os denne nye tilgang. Det er en tilgang der er bygget mere omkring indre motivation. Omkring længsel til gøre ting fordi de betyder noget, fordi vi kan lide det, fordi de er interessante, fordi de er en del af noget vigtigt. Og i mit hoved, det nye driftssystem til vores virksomheder drejer rundt om tre elementer: selvstændighed, beherskelse, og formål. Selvstændighed: trangen til at styre vores liv. Beherskelse: trangen til at blive bedre og bedre til noget der betyder noget. Formål: længslen til at gøre det vi gør for at opnå noget der er større end os selv. Dette er byggestenene til en helt nyt driftssystem til vores virksomheder.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Jeg vil i dag udelukkende tale om autonomi. I det 20. århundrede, fandt vi på denne nye ide om ledelse. Ledelse udsprang ikke fra naturen. Ledelse er som -- det er ikke et træ, det er et fjernsyn. Okay? Nogen opfandt det. Og det betyder ikke at det kommer til at virke for altid. Ledelse er fantastisk. Traditionelle ideer om ledelse er fantastiske hvis man vil have føjelighed. Men hvis man vil have engagement, fungerer autonomi bedre.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Lad mig give jer nogle eksempler på nogle former for omfattende ideer om autonomi. Det dette betyder -- man ser det ikke ofte, men man ser de første spiring af noget virkelig interessant der foregår, fordi det betyder at, at betale folk tilstrækkeligt og retfærdigt, fuldstændigt -- at få spørgsmålet om penge af bordet, og så give mennesker masser af autonomi. Lad mig give jer nogle eksempler.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy. Some examples.
Hvor mange af jer har hørt om firmaet Atlassian? Det ser ud til mindre end halvdelen. (Latter) Atlassian er et australsk software selskab. Og de gør noget utrolig fedt. Et par gange om året fortæller de deres ingeniører, "Smut de næste 24 timer og arbejd på hvad du vil, bare det ikke er en del af dit almindelige arbejde. Arbejd på det du vil." Så ingeniørerne bruger denne tid på at finde på en fed opdatering til kode, find på en elegant hack. Så præsenterer de alle de ting de har udviklet til deres holdkammerater, til resten af firmaet, i dette vilde og uldne møde for alle folkene i slutningen af dagen. Og så, fordi det er australiere, får de alle sammen en øl.
How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half. (Laughter) Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
De kalder dem FedEx Days. Hvorfor? Fordi man skal levere noget til næste dag. Det er smukt. Det er ikke dårligt. Det er en kæmpestor overtrædelse af mærkevareloven, men det er temmelig smart. (Latter) Den ene dag med intens autonomi har produceret en hel række af softwarereparationer der måske aldrig havde eksisteret.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever. (Laughter) That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Og det har fungeret så godt, at Atlassian er gået videre med det med 20 Percent Time -- gjort, glimrende, hos Google -- hvor ingeniører kan arbejde, bruge 20 procent af deres tid med at arbejde på det de vil. De har autonomi over deres tid, deres opgaver, deres team, deres teknik. Okay? Markante mængder autonomi. Og hos Google, som mange af jer ved, fødes omkring halvdelen af nye produkter i et typisk år i løbet af den 20 Percent Time: ting som Gmail, Orkut, Google News.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Lad mig give jer et lidt mere omfattende eksempel på det: noget der hedder Results Only Work Environment, ROWE, skabt af to amerikanske konsulenter, implementeret hos omkring et dusin selskaber i Nordamerika. I ROWE har folk ikke tidsplaner. De møder når de vil. De behøver ikke at være på kontoret på et bestemt tidspunkt, eller noget tidspunkt. De skal bare gøre deres arbejde. Hvordan de gør det, hvornår de gør det, hvor de gør det, er helt op til dem selv. Møder i denne slags miljøer er valgfri.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Hvad sker der? Næsten over det hele, stiger produktiviteten, arbejderens engagement stiger, arbejderens tilfredshed stiger, medarbejderomsætningen falder. Autonomi, beherskelse, og formål. Det er byggestenene til en ny måde at gøre tingene på. Nu vil nogen af jer måske kigge på dette og sige, "Hmm, det lyder dejligt, men det er utopisk." Og jeg siger, "Niks. Jeg har bevis."
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things. Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof."
I midten af 1990'erne, startede Microsoft et leksikon der hedder Encarta. De havde anvendt alle de rigtige incitamenter, alle de rigtige incitamenter. De betalte professionelle for at skrive og redigere tusindvis af artikler. Godt betalte ledere førte tilsyn med hele tingen for at sikre at det overholdte budgettet og tidsplanen. Et par år senere startede et andet leksikon. En anden model, ikke? Gør det for sjovt. Der er ingen der får nogen som helst betaling. Gør det fordi du kan lide at gøre det.
The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen.
Hvis man nu var, for kun 10 år siden,
Do it because you like to do it.
hvis man var gået til en økonom, hvor som helst, og havde sagt, " Hey, jeg har disse to forskellige modeller til at skabe et leksikon. Hvis de gik op imod hinanden, hvilken ville vinde?" For 10 år siden kunne man ikke have fundet en eneste alvorlig økonom noget sted på planeten Jorden der ville have forudsagt Wikipedia modellen.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
Dette er en gigantisk kamp mellem de to tilgange. Dette er Ali-Frazierens svar på motivation. Ikke? Dette er Thrilla' in Manila. Okay? Indre motivationselementer imod udefrakommende motivationselementer. Autonomi, beherskelse, og formål, imod gulerod og stok. Og hvem vinder? Indre motivation, autonomi, beherskelse og formål, ved knockout. Lad mig slutte af.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout. Let me wrap up.
Der er et misforhold mellem det videnskab ved og det forretningslivet gør. Og her er hvad videnskaben ved. Et: De belønninger fra det 20. århundrede, de motivationsforhold som vi mener er en naturlig del af forretningslivet, fungerer, men kun hos et overraskende snævert antal omstændigheder. To: De hvis-så belønninger ødelægger ofte kreativitet. Tre: Hemmeligheden bag store præstationer er ikke belønning og straf, men den usete indre drivkraft -- drivkraften til at gøre ting for deres egen skyld. Drivkraften til at gøre ting fordi de betyder noget.
There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
Og her er den bedste del ved det. Her er den bedste del. Vi ved det allerede. Videnskaben bekræfter det vi ved i vores hjerte. Så hvis vi reparerer dette misforhold mellem det videnskaben ved og det forretningslivet gør, hvis vi medbringer vores motivation, ideer om motivation ind i det 21. århundrede, hvis vi sætter os ud over denne dovne, farlige, ideologi med gulerødder og stokke, kan vi styrke vores forretninger, vi kan løse mange af lysproblemerne, og måske, måske, måske vi kan ændre verden. Jeg har ikke mere at sige. (Bifald)
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world. I rest my case. (Applause)