Hned na začátku se vám musím k něčemu přiznat. Před více než 20 lety jsem udělal něco, čeho lituji, něco, na co nejsem příliš pyšný a něco, co bych si přál, aby se nikdo nikdy nedozvěděl, ale tady cítím povinnost, vám to říct. (Smích) Na konci 80. let, v době mladické nerozvážnosti jsem šel studovat právo. (Smích)
I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal. (Laughter) In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school. (Laughter)
V Americe se právo studuje jako odborná nástavba. Nejprve musíte získat titul a až potom jdete na práva. A když už jsem se dostal na studium práva, příliš se mi nedařilo. A to je velmi jemně řečeno. Ve skutečnosti jsem dostudoval jako jeden z těch studentů, díky kterým mohli ostatní patřit mezi vrchních 90%. (Smích) Děkuji. Právní praxi jsem nevykonával ani den. Měl jsem to v podstatě zakázané. (Smích)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible. (Laughter) Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to. (Laughter)
Ale dnes, proti svému přesvědčení, proti tomu, co mi radila moje vlastní manželka, se chci pokusit oprášit část mých právnických dovedností, aspoň to, co z nich zůstalo. Nechci vám vyprávět příběh. Chci vám předložit případ. Chci předložit realistický, na faktech založený, řekl bych až právní případ, abychom se zamysleli, jak vedeme naše firmy.
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Takže, vážené porotkyně, vážení porotci, podívejme se na toto. Tohle se nazývá "úloha se svíčkou". Možná to už někteří z vás viděli. V roce 1945 ji vytvořil psycholog Karl Duncker. Karl Duncker ja autorem tohoto experimentu, který se používá jako součást celé řady experimentů ve vědě o chování. A funguje to takto. Přestavme si, že já jsem experimentátor. Přivedu vás do místnosti. Dám vám svíčku, nějaké připínáčky a zápalky. A řeknu vám: "Vaší úlohou je připevnit svíčku na stěnu tak, aby vosk nekapal na stůl". Co byste udělali vy?
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table."
Mnozí lidé začnou tím, že zkouší připíchnout svíčku na stěnu. To nefunguje. Jiní, a tady sem taky někoho viděl to pohybem naznačovat, dostanou fantastický nápad, že zapálí sirku, roztopí vosk na boku svíčky a snaží se jí přilepit na stěnu. To je senzační nápad. Jen nefunguje. No a nakonec, po 5 až 10 minutách, většina lidí přijde na správné řešení, které vidíte tady. Klíčem k řešení je překonat tzv. funkční fixaci. Díváte se na tu krabičku a vnímáte ji pouze jako podnos na připínáčky. Ale ona může mít i jinou funkci, jako podložka pod svíčku. Tolik úloha se svíčkou.
Now what would you do? Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here. The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Teď bych vám rád řekl o experimentu založeném na úloze se svíčkou, který vykonal vědec Sam Glucksberg působící v současnosti na univerzitě v Princetonu v USA. Ukazuje nám to sílu motivačních stimulů. Udělal následovné. Shromáždil účastníky experimentu, a řekl: "Budu vám stopovat, jak rychle dokážete vyřešit tuto úlohu". Jedné skupině řekl, budu vám měřit čas, abychom mohli stanovit normy, průměry, jak dlouho lidem obyčejně trvá vyřešit takový typ úlohy.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives. He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Druhé skupině nabídl odměny. Řekl: "Pokud budete jedním z 25% nejrychlejších dostanete pět dolarů. Když budete nejrychlejší ze všech dnešních testovaných, dostanete 20 dolarů." Bylo to už před několika lety, takže k tomu připočtěme inflaci. Je to slušná suma peněz za pár minut práce. Je to přijemná motivace.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Otázka: O kolik rychleji vyřešila tato skupina danou úlohu? Odpověď: Trvalo jim to průměrně o tři a půl minuty déle. Tři a půl minuty déle. To ale nedává žádný smysl, že? Chci říct, já jsem Američan. Je věřím ve volný trh. Takže by to tak přece nemělo být, že? (Smích) Pokud chcete, aby lidé měli větší výkonnost, dáte jim odměnu. Ne? Prémie, provize, jejich vlastní reality show. Stimulujete je. Tak to v obchodě funguje. Ale tady se to nefunguje. Máte tady stimul, jeho účelem je zbystřit mysl a podnítit kreativitu. Ale výsledkem je pravý opak. Otupí myšlení a zablokuje kreativitu.
Question: How much faster did this group solve the problem? Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right? (Laughter) If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Zajímavé je, že v tomto experimentu nejde o nějakou systematickou chybu. Tento pokus se opakuje se stejným výsledkem znovu a znovu už skoro 40 let. Tyto podmíněné motivační stimuly, pokud uděláte toto, dostanete tamto, v určitých podmínkách fungují. Ale v mnohých případech buď nefungují, nebo, často i uškodí. Toto je jedno z nejzajímavějších zjištění v oblasti společenských věd. A také jedno z nejignorovanějších.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Posledních několik let jsem se zabýval vědou o lidské motivaci. Obzvlášť mě zajímala dynamika vnějších a vnitřních motivačních faktorů. Říkám vám, je tam obrovský rozdíl. Když se podíváme na vědecké poznatky, je tu rozpor mezi tím, co zná věda a co dělá podnikatelský svět. Alarmující je, že operační systém naší obchodní činnosti - t.j. soubor předpokladů a protokolů, na kterých stojí naše firmy, to jak motivujeme lidi, jakým způsobem využíváme lidské zdroje - je založený výhradně na těchto vnějších motivačních faktorech, na cukru a biči. To je vlastně v pořádku pro mnohé úlohy z 20. století. Ale pro úlohy 21. století, takový mechanistický přístup typu "odměna a trest" často nefunguje a často je dokonce škodlivý. Ukážu vám, co mám na mysli.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does. What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
Takže Glucksberg udělal další podobný experiment, kde zadal úlohu trochu odlišným způsobem, jako tady nahoře. OK? Připevnit svíčku ke stěně tak, aby vosk nekapal na stůl. Stejně jako předtím. Jedni: měříme čas kvůli stanovení norem. Druzí: dostanete odměnu. Co se stalo tentokrát? Tentokrát to odměňovaná skupina druhé skupině natřela. Proč? Protože když jsou připínáčky mimo škatulku, je to dost lehké, že? (Smích)
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing. What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it? (Laughter)
Odměna typu "pokud-tak" funguje velmi dobře při takových úlohách, kde je jednoduchý soubor pravidel a jasný cíl. Už z podstaty odměn vyplývá, že zužují naší pozornost, soustředí naší mysl. Právě proto v takových případech fungují. A tedy, při úlohách podobného charakteru, při úzkém zaměření, když přímo před sebou vidíte cíl, když se na něj můžete upřít, odměny fungují velmi dobře. Ale při skutečné úloze se svíčkou, se na to takhle nechcete dívat. Řešení tu není. Je někde na okraji. Je potřeba, abyste se rozhlédli. Odměna totiž zužuje naše vnímání a omezuje naše možnosti.
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well. But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Řeknu vám, proč je to tak důležité. V západní Evropě, v mnohých částech Asie, v Severní Americe, v Austrálii, duševně pracující dělají méně práce tohoto druhu, a více práce tohoto druhu. Tato rutinní, levo-mozková práce s jasnými pravidly, některé typy účetnictví, finančních analýz, počítačového programování se dnes dají docela snadno outsourcovat, nebo automatizovat. Software to dokáže udělat rychleji. Levné pracovní síly ve světě dokáží pracovat levněji. Na čem ale opravdu záleží jsou spíše pravo-mozkové, kreativní, koncepční schopnosti.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Zamyslete se nad vaší vlastní prací. Zamyslete se nad vaší vlastní prací. Mají problémy, které řešíte, nebo i takové, o kterých jsme tu mluvili, jasně stanovená pravidla a jediné řešení? Ne. Pravidla jsou záhadou. Řešení, pokud vůbec nějaké existuje, je překvapující a vůbec ne očividné. Každý v tomto sále řeší svoji vlastní verzi "úlohy se svíčkou". A pro podobné problémy jakéhokoli charakteru, v každé oblasti, tyto odměny typu "pokud-tak", na kterých jsme vybudovali tolik našich společností, nefungují.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Z toho úplně šílím. A to, o čem tu mluvíme, to není jen pocit. Jasné? Já jsem právník. Já nevěřím na pocity. Tohle není filozofie. Já jsem Američan. Nevěřím na filozofii. (Smích) To je fakt. Nebo, jak říkáme u nás ve Washingtonu D.C., opravdový fakt. (Smích) (Potlesk) Dovolte mi uvést příklad, co mám na mysli. Dovolte mi tu předložit důkazy. Nevyprávím vám příběh, ale předkládám soudní případ.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy. (Laughter) This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact. (Laughter) (Applause) Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case.
Vážení členové poroty, tady jsou důkazy: Dan Ariely, jeden z významných současných ekonomů, spolu s jeho třemi kolegy, udělal studii se studenty MIT. Těmto studentům MIT dali hrát několik her. Hry, které vyžadovaly kreativitu, motorické dovednosti a koncentraci. A za dosáhnuté výsledky jim nabídli tři úrovně odměn. Malou odměnu, střední odměnu, vysokou odměnu. Dobře? Pokud se vám bude velmi dobře dařit, dostanete vysokou odměnu, atd. Co se stalo? Dokud úloha vyžadovala jenom mechanické dovednosti prémie fungovaly podle očekávání: čím vyšší odměna, tím vyšší byla výkonnost. Dobře? Ale v případě úloh, které vyžadovaly třeba jen základní kognitivní dovednosti, vyšší odměna vedla k horší výkonnosti.
Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down. What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Potom si řekli, "Přezkoumejme, jestli to není vlivem kultury. Pojďme to vyzkoušet do Madurai v Indii." Životní úroveň je tam nižší. To, co je v Severní Americe malá odměna, bude mít v Madurai větší smysl. Stejně jako předtím: Několik her, odměny ve třech výškách. Jak to dopadlo? Lidem, kterým byla nabídnuta střední výška odměny neměli výsledky o nic lepší než ti, kterým byla nabídnuta malá odměna. Ale tentokrát ti, kterým byla slíbena nejvyšší odměna, měli nejhorší výsledky ze všech. V osmi z devíti úloh, které byly předmětem experimentu, vedly vyšší odměny k horší výkonnosti.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards. What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Jde tu o nějakou pocitovou, ničím nepodloženou socialistickou konspiraci? Ne. Jsou to ekonomové z MIT, z Carnegie Mellon, z Chicagské univerzity. A víte, kdo sponzoroval tento výzkum? Federální ústřední banka USA. Toto jsou zjištění Američanů.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Pojďme na druhou stranu rybníka do Londýnské školy ekonomie. LSE, London School of Economics. Alma mater 11 laureátů na Nobelovu cenu za ekonomii. Cvičiště velkých ekonomických myslitelů jako George Soros a Friedrich Hayek a Mick Jagger. (Smích) Za minulý měsíc, jenom za minulý měsíc,
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger. (Laughter)
ekonomové z LSE prozkoumali 51 studií různých systémů odměňování za výkonnost, používaných ve firmách. Tady je vyjádření těchto ekonomů: "Zjistili jsme, že finanční stimuly můžou mít negativní dopad na celkovou výkonnost."
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
Je tu rozpor mezi poznatky vědy a tím, co dělají firmy. A co mě znepokojuje, zatímco tady stojíme na troskách ekonomického kolapsu, je, že příliš mnoho organizací vychází při svých rozhodnutích a volbě přístupu k talentu a lidem, z domněnek, které jsou zastaralé, nepodložené a nepramení z vědeckých poznatků, ale spíš z folklóru. A pokud se opravdu chceme vyhrabat z tohoto ekonomického zmatku, a pokud opravdu chceme dosáhnout vysoké vykonnosti v charakteristických úlohách 21. století, řešením je nepokračovat v dělání špatných věcí. Vábit lidi na ještě sladší cukr, nebo vyhrožovat jim ještě tvrdším bičem. Potřebujeme úplně nový přístup.
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Dobrou zprávou je, že vědci kteří zkoumali motivaci, nám představili tento nový přístup. Je to přístup v mnohem větší míře založený na vnitřní motivaci. Na touze dělat věci proto, že na nich záleží, nebo je máme rádi, nebo jsou zajímavé, nebo jsou součástí něčeho důležitého. A podle mého názoru, takový nový operační systém pro naše firmy se točí okolo tří prvků: autonomie, mistrovství a smysl. Autonomie - touha určovat směřování vlastního života. Mistrovství - touha neustále se zlepšovat v něčem, na čem záleží. Smysl - touha dělat to, co děláme jako službu nějakému vyššímu cíli. Toto jsou stavební kameny úplně nového operačního systému pro naše firmy.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Dnes chci mluvit pouze o autonomii. Management jako takový vznikl až ve 20. století. Management není dílem přírody. Management není jako strom. Je jako televizor. Jasné? Někdo ho vymyslel. To znamená, že nebude fungovat věčně. Management je vynikající věc. Tradiční způsoby managementu jsou vynikající, když chcete dosáhnout plnění úloh. Pokud však chcete angažovanost, "samořízení" funguje lépe.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Dovolte mi uvést pár příkladů určitých radikálních představ o "samořízení". Zatím se s tím často nesetkáváme, ale už jsou vidět první náznaky něčeho velmi zajímavého. Znamená to, že lidé musí mít řádně zaplaceno, to bez pochyby. Otázku peněz třeba vyřešit a uklidit z cesty. A potom dát lidem hodně samostatnosti. Dovolte mi uvést nějaké příklady.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy. Some examples.
Kdo z vás slyšel o společnosti Atlassian? Vypadá to, že míň jak polovina. (Smích) Atlassian je australská softwarová společnost. Tato firma dělá něco neuvěřitelně zajímavého. Několikrát ročně řekne svým inženýrům: "Následujících 24 hodin pracujte na čem chcete, jen ne na vašich běžných úlohách. Pracujte na čemkoliv chcete." A tak inženýři využijí čas na vytvoření nějaké šikovné záplaty programu, či elegantního hacku. Všechny tyto věci, které vyvinuli, pak prezentují svým kolegům a zbytku společnosti na divokém večírku na konci dne. No a potom, protože jsou Australané, si všichni dají pivo.
How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half. (Laughter) Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Nazývají to FedExové dny. Proč? Protože musíte doručit něco v průběhu jednoho dne. Dobrý nápad. Je to sice zneužití ochranné známky, ale je to celkem důvtipné. (Smích) Tento jeden den intenzivní autonomie měl za výsledek celou řadu softwarových oprav, které by jinak nikdy nevznikly.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever. (Laughter) That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
A osvědčilo se to natolik, že Atlassian šel ještě o krok dál a rozšířil to na 20% pracovní doby. To skvěle využil Google. Inženýři tam můžou až 20% pracovního času dělat na čemkoli, co uznají za vhodné. Mají autonomii, co se týká jejich času, úloh, týmu a použité techniky. OK? Radikální míra autonomie. A v Google, jak mnozí víte, se přibližně polovina nových produktů běžně rodí právě v těchto 20 procentech času. Věci jako Gmail, Orkut, Google News.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Dovolte mi uvést ještě radikálnější příklad. Takzvaný Results Only Work Environment. ROWE - Pracovní prostředí zaměřené pouze na výsledky. Systém vytvořený dvěma americkými konzultanty, zavedený asi v desítce firem po celé Severní Americe. V ROWE lidé nemají harmonogramy. Přichází do práce, kdy chtějí. Nemusí být v kanceláři v určitý čas, nemusí tam být vůbec. Musí akorát udělat svoji práci. Jak ji udělají, kdy ji udělají, kde ji udělají, to je úplně na nich. Porady v takovém typu prostředí jsou dobrovolné.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Jaké jsou výsledky? Téměř celoplošně stoupá produktivita, stoupá angažovanost, stoupá spokojenost pracovníků a klesá fluktuace. Autonomie, mistrovství a smysl. To jsou stavební kameny nového způsobu, jak dělat věci. No, někteří z vás se na to možná podívají a řeknou si: "Hmm, zní to dobře. Ale je to utopie." Na to vám řeknu: "Ne. Mám důkaz."
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things. Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof."
V polovině 90. let Microsoft začal pracovat na encyklopedii s názvem Encarta. Použili při tom všechny náležité motivační stimuly. Všechny stimuly. Zaplatili odborníkům, aby napsali a zredigovali tisíce článků. Dobře placení manažeři dohlédli na dodržování rozpočtu a časového plánu. O pár let později vznikla další encyklopedie. Odlišný model, je to tak? Dělejte to pro zábavu. Nikdo nedostane ani cent nebo Euro nebo Jen. Dělejte to proto, že vás to baví.
The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen.
Kdyby ještě před 10 lety
Do it because you like to do it.
zašli za kterýmkoliv ekonomem a řekli: "Hej, mám tyto dva odlišné modely pro tvorbu encyklopedie. Kdyby navzájem soutěžili, který z nich by vyhrál?" Před 10 lety byste nenašli ani jediného střízlivého ekonoma na celé zeměkouli, který by předpověděl model Wikipedie.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
Je to souboj titánů mezi těmito dvěma přistupy. Je to zápas Ali vs Frazier ve světě motivace. Je to tak? Tohle je Manilský trhák. Jasné? Vnitřní motivace versus vnější motivace. Autonomie, mistrovství a smysl, versus cukr a bič. A kdo vyhrál? Vnitřní motivace, autonomie, mistrovství a smysl uštědřením knokautu. Dovolte mi shrnutí.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout. Let me wrap up.
Existuje nesoulad mezi poznatky vědy a praktikami firem. A poznatky vědy jsou: Za prvé: Systém odměn vymyšlený ve 20. století, motivační stimuly, které považujeme za přirozenou součást byznysu, fungují, ale za okolností, které jsou až překvapivě omezené. Za druhé: Odměny typu "pokud-tak" často ničí tvořivost. Za třetí: Tajemství vysoké výkonnosti nespočívá v odměně a trestu, ale v té neviditelné vnitřní hnací síle. V touze dělat věci z vlastních důvodů. V touze dělat věci proto, že na nich záleží.
There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
A teď přichází to nejlepší. Věda jen potvrzuje to, co už dávno víme, co cítíme ve svém srdci. Takže, když napravíme nesoulad mezi poznatky vědy a tím, co firmy dělají, když naše způsoby a chápání motivace dostaneme na úroveň 21. století, když překonáme tuto lenivou, nebezpečnou ideologii cukru a biče, můžeme posilnit naše firmy, dokážeme vyřešit mnohé takové "úlohy se svíčkou", a možná, možná, možná dokážeme změnit svět. Tím končím svojí soudní při. (Potlesk)
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world. I rest my case. (Applause)