Voldria fer una confessió només començar. Fa poc més de 20 anys vaig fer una cosa de la que em penedeixo, una cosa de la que no estic gaire orgullós, quelcom que, d'alguna manera, no voldria que ningú sapigues, però que aqui em sento obligat a revelar. (Riures) A finals dels vuitanta, en un moment d'indiscreció juvenil, vaig anar a la facultat de Dret. (Riures)
I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal. (Laughter) In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school. (Laughter)
Bé, a Estats Units, el Dret és un títol professional. Obtens el teu títol universitari. Llavors vas a l'escola de Dret. I quan vaig anar a l'escola de Dret, no ho vaig fer gaire bé. Per no dir una cosa pitjor, no ho vaig fer gaire bé. De fet em vaig graduar junt amb els que vam fer possible que hi hagués un 90% de gent bona. (Riures) Gràcies. Mai vaig arribar a exercir d'advocat. És com si no hagués estat autoritzat. (Riures)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible. (Laughter) Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to. (Laughter)
Però avui, contra el que el seny em diu, contra el consell de la meva propia dona, vull intentar treure la pols a algunes d'aquells coneixements jurídics, del que queda d'aquells coneixements jurídics. No us vull explicar una història. Us vull plantejar un cas. Vull plantejar un cas realista, amb proves, m'atreviria a dir un cas legal, per repensar com portem les nostres empreses.
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
Així que, senyores i senyors del jurat, donin un cop d'ull a això. Això és conegut com el problema de l'espelma. Alguns de vosaltres potser ja l'heu vist abans. Es va idear l'any 1945 pel psicòleg Karl Duncker. Karl Duncker va crear aquest experiment que s'utilitza en una gran quantitat d'experiments en la ciència del comportament. I així és com funciona. Suposeu que jo sóc el que fa l'experiment. Us porto a una habitació. Us dono una espelma, algunes xinxetes i alguns mistos. I us dic, "La vostra feina consisteix en subjectar l'espelma a la paret sense que la cera caigui a la taula." Com ho farieu?
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table."
Molta gent primer prova d'enganxar l'espelma a la paret amb xinxetes. No funciona. Alguns, i he vist alguna persona aquí que feia el gest. Alguns tenen una gran idea quan encenen un misto, fonen part de l'espelma i proven d'enganxar-la a la paret. És una gran idea però no funciona. Finalment, després de cinc o deu minuts, la majoria de gent troba la solució, que podeu veure aquí. La clau és superar el que s'anomena rigidesa funcional. Quan mirem la capsa, només veiem un recipient per a les xinxetes. Però pot tenir també una altra funció, com a suport per a l'espelma. El problema de l'espelma.
Now what would you do? Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here. The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
M'agradaria ara explicar-vos un experiment que fa ús del problema de l'espelma, fet per un científic anomenat Sam Glucksberg, de la Universitat de Princeton, als EUA. Això demostra el poder dels incentius. Això és el que va fer. Va reunir als participants. I va dir, "Us cronometraré per veure amb quina rapidesa podeu resoldre aquest problema." A un grup els va dir, Us cronometraré per a tenir pautes i mitjanes per a saber, en general, quan temps li costa a algú resoldre aquest tipus de problema.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives. He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
Al segon grup els va oferir recompenses. Els va dir, "Si aconseguiu estar en el grup dels 25% més ràpids us donaré cinc dòlars. Qui sigui el més ràpid de tots els participants d'avui aconseguirà 20 dòlars." Això va passar fa uns quants anys i està ajustat d'acord amb la inflació. És una quantitat de diners acceptable per a uns quants minuts de feina. És un bon motivador.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Pregunta: Quan va trigar aquest grup a resoldre el problema? Resposta: va trigar, de promig, tres minuts i mig més que l'altre grup. Tres minuts i mig més. Això no té cap ni peus, oi? Vull dir, sóc americà. Crec en el mercat lliure. Així no és com se suposa que hauria d'anar, oi? (Riures) Si vols que la gent ho faci millor, els has de recompensar, correcte? Bons, comissions, el seu propi "reality show". Incentival's. Així és com funciona el món de l'empresa. Però això no és el que passa aquí. Teniu un incentiu dissenyat per a aguditzar l'enginy i accelerar la creativitat. I fa tot el contrari. Entorpeix l'enginy i bloqueja la creativitat.
Question: How much faster did this group solve the problem? Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right? (Laughter) If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
I el que és interessant sobre aquest experiment és que no és un cas aïllat. S'ha repetit una i altra vegada durant gairebé 40 anys. Aquests motivadors eventuals, si fas això, obtens això altre, funcionen en algunes circumstàncies. Però per a un munt de tasques, simplement no van bé o, sovint, van pitjor. Aquesta és una de les troballes més consistents en les Ciències Socials. I també una de les més ignorades.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
He passat els dos darrers anys investigant la ciència de la motivació humana. En particular, la dinàmica dels motivadors extrínsecs i dels motivadors intrínsecs. I us dic que no tenen gaire en comú. Hi ha un desajust entre el que la ciència sap i el que les empreses fan. I el més alarmant és que el nostre sistema operatiu de les empreses -- penseu en totes les assumpcions i protocols que utilitzen les nostres empreses, com motivem a la gent, com portem els nostres recursos humans -- està totalment construït sobre aquests motivadors extrínsecs, sobre pals i pastanagues. Això està bé per molts tipus de tasques del segle XX. Però per les tasques del segle XXI, aquest enfocament mecànic de recompensa i càstig no funciona, sovint no funciona i sovint és perjudicial. Deixeu-me mostrar-vos el que vull dir.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does. What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
En Glucksberg va fer un altre experiment semblant a aquest on va presentar el problema d'una forma lleugerament diferent, com el que hi ha aquí. D'acord? Subjecteu l'espelma a la paret de forma que la cera no caigui sobre la taula. El mateix tracte. Vosaltres: us cronometrem per obtenir pautes. Vosaltres: us incentivarem. Què va passar aquest cop? Aquest cop, el grup incentivat va apallisar a l'altre grup. Per què? Perquè quan les xinxetes estan fora de la capsa és realment fàcil, oi? (Riures)
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing. What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it? (Laughter)
Les recompenses "si-llavors" funcionen molt bé per a aquest tipus de tasques, on hi ha un conjunt de normes simples i un objectiu clar per a dur a terme. Les recompenses, degut a la seva natura, ens fan centrar en l'objectiu, concentren la ment. Per això funcionen en tantes ocasions. I així, per tasques com aquesta, punt de mira reduït, que és pot veure de forma evident, per anar directe a ell, funcionen molt bé. Però pel problema autèntic de l'espelma, no heu d'estar mirant així. La solució no està per aquí. La solució està en la perifèria. Heu de mirar al voltant. Aquesta recompensa realment ens redueix el punt de mira i ens restringeix les nostres possibilitats.
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well. But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Deixeu-me explicar-vos perquè això és tant important. A l'Europa occidental, en moltes parts d'Àsia, a Nord Àmerica, a Austràlia, els treballadors d'oficina fan menys feina d'aquest tipus, i més feina d'aquest altre tipus. Aquesta rutina, basada en regles, feina per al cervell esquerre, certs tipus de comptabilitat, certs tipus d'anàl·lisi financer, certs tipus de programació d'ordinadors, són més propensos a ser subcontractats, més propensos a automatitzar-se. El programari pot fer-ho més de pressa. Els proveïdors de baix cost d'arreu del món poden fer-ho més barat. Així que el que realment importa són les habilitats del cervell dret, creatives, del tipus conceptual.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Penseu en el vostre treball. Penseu en el vostre treball. Els problemes als que us afronteu, o els problemes que hem estat comentant aquí, són aquest tipus de problemes -- tenen un conjunt de regles definides, i una única solució? No. Les regles són difícils d'explicar. La solució, si existeix, és sorprenent i no és pas òbvia. Tothom en aquesta sala tracta amb la seva pròpia versió del problema de l'espelma. I pels problemes de l'espelma de qualsevol tipus, en qualsevol àmbit, les recompenses "si-llavors", les coses sobre les que hem construït tantes de les nostres empreses, no funcionen.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Això em fa tornar boig. I això no és -- aquí està la qüestió. Això no és un sentiment. D'acord? Sóc advocat. No crec en els sentiments. Això no és filosofia. Sóc un americà. No crec en la filosofia. (Riures) Això és un fet. O, com diem a la meva ciutat natal de Washington D.C., un fet veritable. (Riures) (Aplaudiments) Deixeu-me posar-vos un exemple del que us vull dir. Deixeu-me reunir les proves. Perquè no us estic explicant una història. Us estic presentant un cas.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy. (Laughter) This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact. (Laughter) (Applause) Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case.
Senyores i senyors del jurat, una prova: Dan Ariely, un dels millors economistes dels nostres temps, i tres col·legues més van fer un estudi d'alguns estudiants del MIT. Van donar a aquests estudiants del MIT una pila de jocs. Jocs que involucraven creativitat, habilitats motores i concentració. I els van oferir, per a realitzar-los, tres tipus de recompenses. Petita, mitjana i gran recompensa. D'acord? Si ho feu realment bé us emporteu la recompensa gran. Què va passar? Sempre i quan la tasca comportava només habilitats mecàniques els premis van funcionar com s'esperava: quan més bé pagaven, més bé es feia la feina. D'acord? Però quan la tasca demanava encara que fos habilitat cognitiva rudimentària, la recompensa gran comportava una realització més pobre.
Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down. What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
Llavors van dir, "D'acord, anem a veure si hi ha un biaix cultural aquí. Anem a Madurai, a l'Índia per a provar això." El nivell de vida és més baix. A Madurai, una recompensa que és modesta a Nord Àmerica, és més important. Les mateixes condicions. Una pila de jocs, tres tipus de premis. Què va passar? La gent a qui se li oferia les recompenses mitjanes no ho van fer més bé que les de les recompenses petites. Però aquest cop, la gent a qui se li oferia les recompenses més grans, van ser els que ho van fer pitjor de tots. En vuit de les nou tasques que vàrem examinar en aquests tres experiments, els premis més alts comportaven un rendiment pitjor.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards. What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
És això potser alguna mena de conspiració socialista sensiblera? No. Es tracta d'economistes del MIT, de Carnegie Mellon, de la Universitat de Chicago. I sabeu qui va patrocinar aquesta investigació? El Banc de la Reserva Federal dels Estats Units. Això és l'experiència americana.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Atravessem l'oceà per anar a l'Escola d'Economia de Londres. LSE, l'Escola d'Economia de Londres. Alma mater d'onze premis Nobel en economia. Terreny d'entrenament per a grans pensadors econòmics com George Soros, i Friedrich Hayek, i Mick Jagger. (Riures) El mes passat, tot just el mes passat,
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger. (Laughter)
els economistes de la LSE van revisar 51 estudis de plans de recompensa per tasques, dins d'empreses. Això és el que van dir, "Hem trobat que els incentius financers poden comportar un impacte negatiu en el rendiment general."
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
Hi ha un desajust entre el que la ciència sap i el que fa l'empresa. I el que em preocupa, mentre estem plantats a les runes del col·lapse econòmic, és que hi ha massa organitzacions que estan prenent les seves decisions, les seves polítiques sobre talent i persones, basades en assumpcions que estan desfasades, sense fonament, i més arrelades al folclore que a la ciència. I si volem sortir realment d'aquest batibull econòmic, i si volem realment un alt rendiment en aquelles tasques del segle XXI, la solució no consisteix en fer més allò equivocat. Atraure la gent amb una pastanaga més dolça, o amenaçar-la amb un pal més esmolat. Ens cal un plantejament totalment nou.
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
I la bona notícia de tot plegat és que els científics que han estat estudiant la motivació ens han donat un nou plantejament. És un plantejament construït molt més al voltant de la motivació intrínseca. Al voltant del desig de fer coses perquè tenen importància, perquè ens agraden, perquè són interessants, perquè formen part d'alguna cosa important. I segons el meu parer, aquest nou sistema operatiu per a les nostres empreses giren al voltant d'aquests tres elements: autonomia, mestria i propòsit. Autonomia, les ganes de dirigir les nostres pròpies vides. Mestria, el desig de millorar en quelcom que importa. Propòsit, l'anhel de fer el que fem com a servei d'alguna cosa més gran que nosaltres mateixos. Aquests són els fonaments d'un sistema operatiu completament nou per a les nostres empreses.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Us vull parlar avui només sobre autonomia. Al segle XX, ens vam inventar la idea de gestió. La gestió no va sorgir de la natura. La gestió és com -- no és un arbre. És un televisor. D'acord? Algú la va inventar. I això no implicar que hagi de funcionar sempre. La gestió està molt bé. Les nocions tradicionals de gestió estan molt bé si voleu conformitat. Però si voleu compromís, l'auto-direcció funciona millor.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Deixeu me posar-vos alguns exemples d'alguns tipus de nocions radicals d'auto-direcció. El que això vol dir -- no es veuen gaires d'aquesta mena, pero es veuen els primers indicis d'alguna cosa realment interessant. Perquè el que vol dir és pagar a la gent adequadament i de forma justa, i tant! Treient la qüestió dels diners fora de la taula. I llavors donar a la gent un munt d'autonomia. Us posaré alguns exemples.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy. Some examples.
Quants de vosaltres heu sentit a parlar de la companyia Atlassian? Sembla que menys de la meitat. (Riures) Atlassian és una companyia de programari australiana. I fan quelcom que està molt bé. Uns quants cops a l'any diuen als seus enginyers, "Durant les properes 24 hores treballeu en allò que vulgueu, sempre i quan no formi part del vostre treball quotidià. Treballeu en allò que vulgueu." Així que els enginyers utilitzen aquest temps per inventar-se un pedaç per a codi, o un "hack" elegant. Llavors presenten tot el que han estat desenvolupant als seus companys de feina, a la resta de la companyia, en una esbojarrada reunió al final del dia. I és clar, tractant-se d'australians, tothom té una cervesa.
How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half. (Laughter) Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Els anomenen els dies FedEx Per què? Perquè has de lliurar alguna cosa a l'endemà. Està bé. No està malament. És una enorme violació de la marca registrada. Però és molt intel·ligent. (Riures) Aquest dia d'intensa autonomia ha produït gran quantitat de solucions al programari que podrien no haver existit mai.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever. (Laughter) That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
I ha funcionat tant bé que Atlassian ho ha dut més enllà amb el 20% del temps. Dut a terme, amb fama, per Google. On els enginyers poden treballar, passar el 20% del seu temps treballant en qualsevol cosa que vulguin. Tenen autonomia sobre el seu temps, la seva tasca, el seu equip, la seva tècnica. D'acord? Quantitats radicals d'autonomia. I a Google, com molts de vosaltres sabreu, aproximadament la meitat dels nous productes en un any neixen durant aquest 20% de temps. Coses com Gmail, Orkut (xarxa social), Google News.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Us posaré un exemple encara més radical d'això. Quelcom anomenat Entorn de Treball Només per Resultats (ROWE en anglès). El ROWE. Creat per dos consultors americans, que han estat a una dotzena d'empreses de Nord Amèrica. En un ROWE la gent no té horaris. Arriben quan volen. No han d'estar a l'oficina a una certa hora, o a qualsevol hora. Només han d'aconseguir que la feina estigui feta. Com ho fan, quan ho fan, on ho fan, depèn totalment d'ells. Les reunions en aquest tipus d'entorns són opcionals.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Quin és el resultat? En la majoria dels casos la productivitat creix, el compromís amb el treball creix, la satisfacció del treballador creix, la marxa de treballadors baixa. Autonomia, mestria i propòsit, Aquests són els fonaments d'una nova forma de fer les coses. Potser alguns de vosaltres veieu això i direu, "Mmm, això sona bé. Però és una utopia." I jo respondré, "No. Tinc proves."
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things. Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof."
A mitjans dels anys 90, Microsoft va començar una enciclopèdia anomenada Encarta. Van fer servir tots els incentius adients. Tots els incentius adients. Van pagar a professionals per escriure i editar milers d'articles. Gestors ben pagats van dirigir-ho tot plegat per assegurar-se que tot entrava dins del pressupost i es feia a temps. Pocs anys després una altra enciclopèdia va començar. Un model diferent, d'acord? Fes-ho per diversió. Ningú et pagarà un cèntim, o un euro, o un ien. Fes-ho perquè t'agrada fer-ho.
The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen.
Si haguèssiu, tot just fa 10 anys,
Do it because you like to do it.
si haguèssiu anat a un economista, de qualsevol lloc, per dir-li, "Ei, tinc aquests dos models diferents per a crear una enciclopèdia. Si estèssin confrontats, qui guanyaria?" Fa 10 anys no haguèssiu trobat ni un sol economista sobri en tot el planeta Terra, que predigués el model Wikipedia.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
Aquesta és la batalla titànica entre aquests dos models. Això és el combat de boxa Ali contra Frazier de la motivació. Això és el Thrilla' in Manila (històric darrer combat entre Ali i Frazier) D'acord? Motivadors intrínsecs contra motivadors extrínsecs. Autonomia, mestria i propòsit, contra pals i pastanagues. I qui guanya? Motivació intrínseca, autonomia, mestria i propòsit, per KO. Permeteu-me concloure.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout. Let me wrap up.
Hi ha un desajust entre el que la ciència sap i el que les empreses fan. I això és el que la ciència sap. Primer: Les recompenses del segle XX, aquells motivadors que pensem que formen part natural d'un negoci, funcionen, però només en unes sorprenents poques circumstàncies. Segon: Aquestes recompenses "si-llavors" sovint destrueixen la creativitat. Tercer: El secret d'un alt rendiment no consisteix en recompenses i càstigs, sinó en l'impuls intrínsec que no es veu. L'impuls per fer les coses pel seu propi bé. L'impuls per fer les coses perquè importen.
There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
I aquí ve la millor part. Aquí ve la millor part. Ja ho sabem, això. La ciència confirma el que sabem en els nostres cors. Així que, si reparem aquest desajust entre el que la ciència sap i les empreses fan, Si portem la nostra motivació, les nocions de motivació al segle XXI, si superem aquesta ideologia mandrosa, perillosa dels pals i les pastanagues, podem enfortir les nostres empreses, podem resoldre un munt de problemes de l'espelma, i potser, potser, potser podem canviar el món. Fins aquí el meu cas. (Aplaudiments)
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world. I rest my case. (Applause)