Първо трябва да направя едно признание. Преди малко повече от 20 години направих нещо, за което съжалявам - нещо, с което не се гордея особено; нещо, за което много бих искал никой никога да не научи, но тук се чувствам някак задължен да го разкрия. (Смях) В края на 80-те години, в момент на младежко неблагоразумие, започнах да следвам право. (Смях)
I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal. (Laughter) In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school. (Laughter)
В Америка правото е професионална степен. Получаваш дипломата си от университета. После продължаваш в правно учебно заведение. Когато отидох там, не се справях много добре. Меко казано, не се справях много добре. Всъщност, завърших в онази част на курса си по право, която правеше възможни горните 90 процента. (Смях) Благодаря ви. Никога не съм практикувал право - нито ден през живота си. Общо взето, не ми бе позволено. (Смях)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible. (Laughter) Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to. (Laughter)
Но днес, въпреки вътрешната ми съпротива, противно на съвета на собствената ми жена, искам да опитам да изтупам праха от някои от онези правни умения - онова, което е останало от онези правни умения. Не искам да ви разказвам история. Искам да изградя случай. Искам да създам трезв, базиран на доказателства, смея да кажа - адвокатски случай с цел да премислим как управляваме своя бизнес.
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
И така, дами и господа съдебни заседатели, вижте това. Нарича се задачата за свещта. Някои от вас може и да са го виждали преди. Създаден е през 1945 г. от един психолог на име Карл Дункер. Карл Дункер създал този експеримент, използван в най-различни експерименти в бихевиористиката. Ето как действа. Да предположим, че аз съм експериментаторът. Въвеждам ви в една стая. Давам ви свещ, няколко кабарчета и кибрит. И ви казвам: "Вашата задача е да прикрепите свещта към стената, така че восъкът да не капе по масата." Какво ще направите?
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table."
Отначало много хора се опитват да прикрепят свеща към стената с кабарче. Не става. Някои хора - виждал съм някои - някак се придвиждат насам. На някои хора им хрумва страхотната идея да запалят кибритена клечка, да разтопят свеща отстрани и да се опитат да я залепят за стената. Страхотна идея. Не става. И в крайна сметка, след пет или десет минути, повечето хора стигат до решението, което може да видите тук. Ключът за надвиване на онова, което се нарича функционална неподвижност. Гледате тази кутия и я виждате само като вместилище за кабарчета. Но тя може също да има и друга функция, като платформа за свещта. Задачата за свеща.
Now what would you do? Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here. The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
Сега искам да ви разкажа за един експеримент, при който се използва задачата със свещта, извършен от един учен на име Сам Глюксберг, който в момента работи в Принстънския университет в САЩ. Той показва мощта на поощренията. Ето какво направил той. Събрал участниците. И казал: "Ще ви засичам времето. Колко бързо можете да решите тази задача?" На едната група казал: Ще ви измеря времето, за да установя норми средно колко дълго време е необходимо, за да разреши човек такъв тип задача.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives. He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
На втората група предложил награди. Казал: "Ако сте в първите 25 процента на най-бързо решилите задачата, получавате пет долара. Ако сте най-бърз от всички, които тестваме тук днес, получавате 20 долара." Било преди няколко години, съобразено с инфлацията. Това е прилична сума пари за няколко минути работа. Дава добра мотивация.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
Въпрос: колко по-бързо е решила тази група задачата? Отговор: Отнело им средно по три и половина минути по-дълго. Три и половина минути по-дълго. Като че ли няма логика, нали? Искам да кажа - аз съм американец. Вярвам в свободните пазари. Не би трябвало да става така. Нали? (Смях) Ако искате хората да работят по-добре, ги награждавате. Нали? Бонуси, комисионни, тяхно собствено реалити шоу. Обсипвате ги с поощрения. Така действа бизнесът. Но това не се случва тук. Получили сте поощрение, предназначено да изостри мисленето и да подсили креативността. А постига точно обратното. Затъпява мисленето и блокира креативността.
Question: How much faster did this group solve the problem? Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right? (Laughter) If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
Интересното в този експеримент е, че той не е отклонение. Това се е повтаряло отново и отново и отново, в продължение на почти 40 години. Тези вероятни мотиватори - ако направиш това, получаваш онова, действат при известни обстоятелства. Но за много задачи те всъщност или не действат, или често вредят. Това е едно от най-стабилните открития в социологията. А също и едно от най-игнорираните.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
Прекарах последните година-две в изучаване на науката за човешката мотивация. Особено динамиката на външните мотиватори и вътрешните мотиватори. И ви казвам - няма нищо общо. Ако се вгледате в науката, има несъвпадение между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът. Тревожното е, че операционната система на нашия бизнес - наборът от предположения и протоколи, стоящи зад нашите фирми, как мотивираме хората, как работим с човешки ресурси - е построена изцяло около тези външни мотиватори, около моркови и тояги. Това всъщност е чудесно за много видове задачи от XX век. Но за задачи от XXI век този механичен подход "награда и наказание" не действа - често не действа, а често и вреди. Нека ви покажа какво имам предвид.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does. What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
Глюксберг извършил и друг експеримент, подобен на този, където представил задачата малко по-различно, като това тук. Нали? Прикрепете свещта към стената, така че восъкът да не капе по масата. Същата сделка. Вие: измерваме време за норматив. Вие: ние поощряваме. Какво се случило този път? Този път поощрената група направо смачкала фасона на другата група. Защо? Защото, щом кабарчетата са извън кутията, е доста лесно, нали? (Смях)
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing. What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it? (Laughter)
Ако-тогава наградите действат наистина добре за такива типове задачи, когато има прост набор от правила и ясна насока, в която да се движиш. Наградите, поради самата си природа, стесняват нашия фокус, концентрират ума. Затова действат в толкова много случаи. И затова, при такива задачи, по-тесен фокус, когато виждаш само целта, фиксираш се право напред към нея, те действат наистина добре. Но за истинската задача със свещта не бихте искали да гледате по този начин. Решението не е там. Решението е в периферията. Ще искате да се оглеждате. Тази награда всъщност стеснява нашия фокус и ограничава възможностите ми.
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well. But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
Ще ви кажа защо това е толкова важно. В западна Европа, в много части на Азия, в Северна Америка, в Австралия служителите с бели якички вършат по-малко от този тип работа и повече от този тип работа. Онази рутинна, базирана на правила, свързана с лявото полукълбо на мозъка работа - някои видове счетоводство, някои видове финансов анализ, някои видове компютърно програмиране е станала доста лесна за аутсорсване, доста лесна за автоматизация. Софтуерът може да я върши по-бързо. Евтини доставчици от цял свят могат да я вършат по-евтино. Затова наистина важни са по-свързаните с дясното полукълбо на мозъка, креативни, концептуални способности.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
Помислете за собствената си работа. Помислете за собствената си работа. Дали проблемите, с които се сблъсквате, или дори проблемите, за които говорим тук, са от онзи вид проблеми - имат ли ясен набор от правила и едно-единствено решение? Не. Правилата са озадачаващи. Решението, ако изобщо съществува, е изненадващо, а не очевидно. Всеки в тази зала се справя със своя собствена версия на задачата за свещта. А за задачи със свещ от всеки вид, във всяка област, онези награди "ако-когато" - нещата, около които сме изградили толкова много от нашите фирми, не действат.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
Това направо ме подлудява. А това не е... ето какво. Това не е чувство. Нали? Аз съм адокат. Не вярвам в чувства. Това не е философия. Аз съм американец. Не вярвам във философията. (Смях) Това е факт. Или, както казваме в родния ми град Вашингтон, истински факт. (Смях) (Аплодисменти) Ще ви дам един пример за онова, което имам предвид. Ще приведа доказателствата. Защото не ви разказвам история. Изграждам случай.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy. (Laughter) This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact. (Laughter) (Applause) Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case.
Дами и господа съдебни заседатели - някои доказателства: Дан Ериъли, един от великите икономисти на нашето време, заедно с трима свои колеги, направил проучване на няколко студенти от Масачузетския технологичен институт (МТИ). Дали на тези студенти от МТИ куп игри. Игри, включващи креативност, двигателни умения и концентрация. И им предложили за добро представяне три нива на награждаване. Малка награда, средна награда, голяма награда. Ако се справиш наистина добре, получаваш голямата награда, и така нататък. Какво се случило? Ако задачата включвала само механични умения, бонусите действали, както можело да се очаква: колкото по-високо заплащане, толкова по-добро представяне. Нали? Но ако задачата изисквала дори най-първично познавателно умение, по-голямата награда водела до по-лошо представяне.
Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down. What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
После казали: "Добре - да видим дали има някаква културна обособеност. Да отидем в Мадурай, Индия, и да направим тестове. Жизненият стандарт е по-нисък. В Мадурай награда, която е скромна по североамериканските стандарти, е по-значима. Същата сделка. Куп игри, три нива на награди. Какво се случило? Хората, на които било предложено средното ниво на награждаване, не се справили по-добре от хората, на които предложили малките награди. Но този път хората, на които предложили най-високите награди - те се справили най-зле от всички. В осем от девет задачи, които изследвахме при три експеримента, по-високите поощрения доведоха до по-лошо представяне.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards. What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
Това да не е някаква докачлива социалистическа конспирация? Не. Това са икономисти от МТИ, от Карнеги Мелън, от Чикагския университет. А знаете ли кой спонсорира това проучване? Банката на Федералния резерв на Съединените щати. Това е американският опит.
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
Да прекосим сега до Лондонската школа по икономика. ЛШИ - Лондонска школа по икономика. Алма матер на 11 нобелови лауреати по икономика. Тренировъчно поле за велики икономически мислители като Джордж Сорос, Фридрих Хайек и Мик Джагър. (Смях) Миналия месец - само миналия месец -
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger. (Laughter)
икономисти в ЛШИ са прегледали 51 проучвания за платено представяне във фабрики и фирми. Ето какво казват икономистите: "Намираме, че финансовите поощрения могат да доведат до негативен ефект върху общото представяне."
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
Има разминаване между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът. Онова, което ме притеснява, както стоим тук сред отломките на икономическия колапс, е, че твърде много организации вземат решения и съставят политика спрямо таланти и хора, основана върху предположения, които са отживели, непотвърдени и коренящи се повече във фолклора, отколкото в науката. И ако наистина искаме да се измъкнем от тази икономическа бъркотия, ако наистина искаме висококачествено изпълнение при онези определящи задачи на XXI век решението не е да правим повече от погрешните неща. Да примамваме хората с по-сладък морков, или да ги заплашваме с по-дебела тояга. Трябва ни изцяло нов подход.
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
Добрата новина за всичко това е, че учените, които проучват мотивацията, са ни дали този нов подход. Това е подход, изграден много повече около вътрешната мотивация. Около желанието да правиш нещата, защото са значими, защото ни харесва, защото са интересни, защото са част от нещо важно. Според мен тази нова операционна система за нашите фирми се върти около три елемента: автономия, майсторство и цел. Автономия - подтикът да насочваме сами собствения си живот. Майсторство - желанието да ставаш все по-добър и по-добър в нещо значимо. Цел - копнежът да правим онова, което правим в служба на нещо, по-голямо от самите нас. Това са елементите, изграждащи една изцяло нова операционна система за нашите фирми.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
Днес искам да говоря само за автономията. През XX век се появи тази идея за управлението. Управлението не произхожда от природата. Управлението е като... не е дърво. Като телевизионен приемник. Нали? Някой го е изобретил. И това не значи, че ще работи вечно. Управлението е страхотно. Традиционните представи за управление са страхотни, ако искате сервилност. Но ако искате ангажираност, самонасочването действа по-добре.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
Ще ви дам някои примери за един вид радикални представи за самонасочване. Какво означава това... не се среща често, но се виждат първи наченки на нещо много интересно, което се случва. Защото това, което означава, е да се заплаща на хората адекватно и абсолютно честно. Въпросът за парите се сваля от масата. След това на хората се дава много автономия. Ще ви дам някои примери.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy. Some examples.
Колко от вас са чували за фирма "Атласиан"? Като че ли по-малко от половината. (Смях) "Атласиан" е австралийска софтуерна фирма. Те правят нещо невероятно, страхотно. Няколко пъти годишно казват на инженерите си: "През следващите 24 часа работете върху каквото поискате, стига да не е част от редовната ви работа. Работете, по каквото искате." Инженерите използват това време, за да изработят страхотен набор от код, елегантен хак. После представят всички неща, които са разработили пред другарите си от екипа, пред цялата фирма на една дива и объркана всеобща среща в края на деня. А после, понеже са австралийци, всеки пие по бира.
How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half. (Laughter) Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
Наричат ги "ФедЕкс дни" Защо? Защото трябва да доставиш нещо за една вечер. Хубаво е. Не е лошо. Това е огромно нарушение на запазената марка. Но е доста умно. (Смях) Този единствен ден на интензивна автономия е произвел цял куп софтуерни поправки, които може би нямаше да съществуват.
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever. (Laughter) That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
Действало толкова добре, че в "Аталасиан" са го издигнали на следващо ниво - с 20 процента време. Известно е, че това се прави и в Google. Където инженерите могат да прекарват 20 процента от времето си в работа върху каквото пожелаят. Имат автономия относно времето си, задачата си, екипа си, техниката си. Разбиате ли? Радикални количества автономия, а в Google, както много от вас знаят, около половината нови продукти през една обичайна година се раждат по време на тези 20 процента от времето. Неща като Gmail, Orkut, Google News.
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
Ще ви дам един дори още по-радикален пример за това. Нещо, наречено Среда "Само резултатите действат". ССРД. Създадена от двама американски консултанти и действаща в около дузина фирми из Северна Америка. В ССРД хората нямат разписание. Появяват се, когато искат. Не трябва да са в офиса в определено време, или когато и да било. Просто трябва да си вършат работата. Как я вършат, кога я вършат, къде я вършат, зависи изцяло от самите тях. Срещите в такъв тип среда не са задължителни.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
Какво се случва? Почти навсякъде продуктивността се повишава, ангажираността на служителите се повишава, задоволството на служителите се повишава, текучеството се понижава. Автономия, майсторство и цел - това са строителните елементи на един нов начин за вършене на нещата. Някои от вас може да кажат: "Хм, добре звучи. Но е утопично." А аз казвам: Няма такова нещо. Имам доказателства.
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things. Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof."
В средата на 90-те години на XX век "Майкрософт" стартират една енциклопедия, наречена Енкарта. Разгръщат всички подходящи поощрения. Всички подходящи поощрения. Плащат на професионалисти, за да пишат и редактират хиляди статии Добре възнаградени мениджъри наблюдават цялото начинание, за да се уверят, че се вмества в бюджета и времето. Няколко години по-късно стартира друга енциклопедия. Различен модел. Правят я за забавление. Никой не получава нито цент, евро или йена. Правиш го, защото ти харесва.
The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen.
Само преди 10 години, ако бяхте отишли
Do it because you like to do it.
при някой икономист където и да е и бяхте казали: "Хей, имам тези два различни модела за създаване на енциклопедия. Ако се сравнят, кой ще спечели?" Преди 10 години не бихте намерили нито един трезвомислещ икономист където и да било на планетата Земя, който да предрече модела Уикипедия.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
Това е титаничната битка между тези два подхода. Това е мачът Али-Фрейзър на мотивацията. Нали? Това е Трилърът в Манила. Разбирате ли? Вътрешни мотиватори срещу външни мотиватори. Автономия, майсторство и цел срещу моркови и тояги. И кой печели? Вътрешната мотивация, автономия, майсторство и цел, с нокаут. Нека да приключа.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout. Let me wrap up.
Има разминаване между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът. А ето какво знае науката. Първо: Онези награди от XX век, онези мотиватори, за които мислим, че са естествена част от бизнеса, наистина действат, но само при изненадващо редки обстоятелства. Второ: Наградите тип "ако-тогава" често унищожават креативността. Трето: Тайната на доброто представяне не е в наградите и наказанията, а в онзи незабележим вътрешен подтик. Подтикът да правиш нещата заради самите тях. Подтикът да правиш нещата, защото са значими.
There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
А ето и най-хубавата част. Ето я най-хубавата част. Вече знаем това. Науката потвърждава онова, което знаем вътре в сърцата си. Значи, ако поправим това разминаване между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът, ако внесем нашата мотивация - представи за мотивация в XXI век, ако надмогнем тази мързелива и опасна идеология за моркови и тояги, можем да подсилим бизнеса си, можем да разрешим много от онези задачи със свещи, и може би, може би, може би, можем да променим света. С това приключвам изложението си по случая. (Аплодисменти)
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world. I rest my case. (Applause)