علي أن أبدأ باعتراف قبل أكثر من عشرين سنة بقليل قمت بشيء ندمت عليه، شيء لست فخوراً به، شيئ أتمنى أن لا يعرفه أحد أبداً، لكني أشعر هنا بأني مجبر أن أفشي به. (ضحك) في أواخر الثمانينات وفي لحظة من طيشان الشباب دخلت كلية المحاماة. (ضحك)
I need to make a confession at the outset here. A little over 20 years ago, I did something that I regret, something that I'm not particularly proud of. Something that, in many ways, I wish no one would ever know, but here I feel kind of obliged to reveal. (Laughter) In the late 1980s, in a moment of youthful indiscretion, I went to law school. (Laughter)
الآن، المحاماة/القانون في أمريكا هي شهادة مهنية. يجب أن تحصل على شهادة جامعية ثم تذهب إلى كلية المحاماة. وعندما أصبحت في كلية المحاماة، لم أبلي بلاء حسنآ. لأُلطف الموقف أقول، لم أبلي بلاء حسناً. في الواقع، تخرجت مع الجزء من صفي في كلية المحاماة الذي جعل التسعين بالمائة فوقه ممكنة. (ضحك) شكراً. لم أمارس المحاماة يوماً في حياتي. الحقيقة أنه لم أعطى الصلاحية. (ضحك)
In America, law is a professional degree: after your university degree, you go on to law school. When I got to law school, I didn't do very well. To put it mildly, I didn't do very well. I, in fact, graduated in the part of my law school class that made the top 90% possible. (Laughter) Thank you. I never practiced law a day in my life; I pretty much wasn't allowed to. (Laughter)
لكن اليوم، خلافاً لما تمليه علي نفسي، وخلافاً لنصيحة زوجتي، أريد أن أزيل الغبار عن بعض تلك المهارات القانونية، أو ما تبقى منها. لا أريد أن أروي لكم قصة. أريد أن أثبت حالة. أريد أن أقدم حالة قوية، مبنية على أدلة، وإن كنت أجرؤ حالة تتسم بروح المحاماة، لنعيد التفكير بكيفية إدارة أعمالنا.
But today, against my better judgment, against the advice of my own wife, I want to try to dust off some of those legal skills -- what's left of those legal skills. I don't want to tell you a story. I want to make a case. I want to make a hard-headed, evidence-based, dare I say lawyerly case, for rethinking how we run our businesses.
إذاً، يا نساء ورجال هيئة المحلفين، فلتلقوا نظرة على التالي. يعرف هذا بلغز الشمعة. ربما يعرف بعضكم هذه التجربة. صُنعت في ١٩٤٥ بدأها عالم نفس يدعى كارل دنكر. ابتكر كارل دنكر هذه التجربة التي استعملت في مجموعة من التجارب في علم السلوك. وإليكم كيفيتها. فلنفرض أني الذي أقوم بالتجربة. فأجلبكم إلى غرفة وأعطيكم شمعة وبعض المعجون اللاصق وبعض أعواد الثقاب. ثم أقول لكم، "ما يجب عليكم فعله هو تثبيت الشمعة على الجدار بحيث أن الشمع لا ينقط على الطاولة." ماذا ستفعلون؟
So, ladies and gentlemen of the jury, take a look at this. This is called the candle problem. Some of you might know it. It's created in 1945 by a psychologist named Karl Duncker. He created this experiment that is used in many other experiments in behavioral science. And here's how it works. Suppose I'm the experimenter. I bring you into a room. I give you a candle, some thumbtacks and some matches. And I say to you, "Your job is to attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table."
يبدأ الكثير من الناس بمحاولة إلصاق الشمعة على الجدار بالمعجون. لن ينجح ذلك. هناك شخص، ورأيت البعض يقومون بالحركة هنا. لدى بعض الأشخاص فكرة رائعة حيث يشعلون الثقاب ويذيبون طرف الشمعة ثم يحاولون إلصاقها بالجدار. فكرة ممتازة لكنها لا تنجح. وبالنهاية، بعد خمس أو عشر دقائق، يكتشف أغلب الناس الحل، والذي يمكنكم رؤيته هنا. المفتاح لتخطي ما يسمى الثبات الوظيفي. تنظرون إلى العلبة وترونها كوعاء للمعجون اللاصق فقط. ولكن قد يكون لديها وظيفة أخرى، وهي منصّة للشمعة. هاهو لغز الشمعة.
Now what would you do? Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall. Doesn't work. I saw somebody kind of make the motion over here -- some people have a great idea where they light the match, melt the side of the candle, try to adhere it to the wall. It's an awesome idea. Doesn't work. And eventually, after five or ten minutes, most people figure out the solution, which you can see here. The key is to overcome what's called functional fixedness. You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks. But it can also have this other function, as a platform for the candle. The candle problem.
أريد أن أخبركم الآن عن تجربة تتضمن لغز الشمعة، قام بها عالم يدعى سام جلاكسبيرغ، وهو حالياً في جامعة برنستون في الولايات المتحدة. توضح هذه التجربة قوة التحفيز. إليكم ما قام به. جمع كل المشاركين وقال: "سأحسب لكم الوقت. ماهي السرعة التي يمكنكم حل اللغز بها؟" قال لمجموعة منهما: سأحسب لكم الوقت حتى أحدد معيار، معدل الوقت المطلوب عادة حتى يحل شخص مثل هذا اللغز.
I want to tell you about an experiment using the candle problem, done by a scientist named Sam Glucksberg, who is now at Princeton University, US, This shows the power of incentives. He gathered his participants and said: "I'm going to time you, how quickly you can solve this problem." To one group he said, "I'm going to time you to establish norms, averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."
وللمجموعة الأخرى قام بتقديم مكافآت. فقال:. "إن كنتم من ضمن الخمس والعشرين بالمائة من الأسرع وقتاً ستحصلون على خمسة دولارات. إن كنتم أسرع المشاركين في التجربة اليوم ستحصلون على عشرين دولاراً." كان هذا قبل عدة سنوات، قمنا بتعديلها مع التضخم. مبلغ محترم مقابل بضع دقائق من العمل. إنه محفز جيد.
To the second group he offered rewards. He said, "If you're in the top 25% of the fastest times, you get five dollars. If you're the fastest of everyone we're testing here today, you get 20 dollars." Now this is several years ago, adjusted for inflation, it's a decent sum of money for a few minutes of work. It's a nice motivator.
سؤال: بكم سبقت هذه المجموعة في حل اللغز؟ الجواب: استغرقوا تقريباً ثلاث دقائق ونصف الدقيقة أطول. أطول بثلاث دقائق ونصف. لا يعقل ذلك الآن، أليس كذلك؟ قصدي، أنا أمريكي، أؤمن بالسوق الحرة. لكنها لا ينبغي أن تعمل هكذا، أليس كذلك؟ (ضحك) إن كنت تريد أن يقوم الناس بأداء أفضل، فإنك تكافئهم، صحيح؟ علاوات وعمولات أو برنامج واقع خاص بهم. قم بتحفيزهم، هكذا يسير العمل. لكن ليس هذا الذي يجري هنا. لدينا محفز معد ليصقل التفكير ويعجل الإبداع. لكنه يقوم بالعكس تماماً. يبلد التفكير ويعيق الإبداع.
Question: How much faster did this group solve the problem? Answer: It took them, on average, three and a half minutes longer. 3.5 min longer. This makes no sense, right? I mean, I'm an American. I believe in free markets. That's not how it's supposed to work, right? (Laughter) If you want people to perform better, you reward them. Right? Bonuses, commissions, their own reality show. Incentivize them. That's how business works. But that's not happening here. You've got an incentive designed to sharpen thinking and accelerate creativity, and it does just the opposite. It dulls thinking and blocks creativity.
والمثير في هذه التجربة أنها ليست حالة شاذة. فقد تم تكرارها مرة بعد مرة بعد مرة، ولمدة أربعين سنة. تلك المحفزت الطارئة، إن فعلت كذا فستحصل على كذا، تعمل في بعض الظروف. لكن في العديد من المهام فهي إما لا تعمل أو-غالباً- فهي تضر. هذه أحد أهم الاكتشافات في علم الاجتماع. وأيضاً، الأكثرها تجاهلاً.
What's interesting about this experiment is that it's not an aberration. This has been replicated over and over again for nearly 40 years. These contingent motivators -- if you do this, then you get that -- work in some circumstances. But for a lot of tasks, they actually either don't work or, often, they do harm. This is one of the most robust findings in social science, and also one of the most ignored.
قضيت السنتين الأخيرتين أبحث في علم تحفيز الإنسان. وبالتحديد في القوى المحركة للمحفزات الخارجية والمحفزات الذاتية. وأنا أخبركم، إنها ليست قريبة حتى. إذا نظرتم إلى العلم فستجدون تناقضاً بين ما يقول العلم وبين ما يحدث في العمل. والخطير هنا هو أن نظام إدارة العمل لدينا-- فكروا بمجموعة الافتراضات والبروتوكولات التي يبنى عليها العمل لدينا، كيف نحفز الناس وكيف نطبق مواردنا البشرية-- فهو مبني كلياً حول المحفزات الخارجية، حول الجزر والعصي. وذلك لا بأس به في الواقع لكثير من مهمات القرن العشرين. لكن لمهمات القرن الواحد والعشرين، تلك الطريقة الميكانيكية ذات المكافأة والعقاب لا تنجح، غالباً لا تنجح وفي الغالب أيضاً تضر. دعوني أريكم ماذا أقصد.
I spent the last couple of years looking at the science of human motivation, particularly the dynamics of extrinsic motivators and intrinsic motivators. And I'm telling you, it's not even close. If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does. What's alarming here is that our business operating system -- think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses, how we motivate people, how we apply our human resources-- it's built entirely around these extrinsic motivators, around carrots and sticks. That's actually fine for many kinds of 20th century tasks. But for 21st century tasks, that mechanistic, reward-and-punishment approach doesn't work, often doesn't work, and often does harm. Let me show you.
إذاً قام جلاكسبيرغ بتجربة أخرى شبيهة بهذه حيث قدم التجربة بطريقة مختلفة قليلاً، كالمعروضة هنا في الأعلى. حسناً؟ ثبتوا الشمعة علـى الجدار بحيث لا ينقط الشمع على الطاولة. نفس التعليمات. أنتم هنا: نحن نحسب الوقت لقياس المعدل. وأنتم هناك: نحن نعطيكم محفز. ماذا حدث هذه المرة؟ هذه المرة، قامت المجموعة المحفزة بالفوز فوزا ساحقاً . لماذا؟ لأنه عندما نخرج المعجون اللاصق من العلبة يصبح الأمر سهلا وواضحاً، صحيح؟ (ضحك)
Glucksberg did another similar experiment, he presented the problem in a slightly different way, like this up here. Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table. Same deal. You: we're timing for norms. You: we're incentivizing. What happened this time? This time, the incentivized group kicked the other group's butt. Why? Because when the tacks are out of the box, it's pretty easy isn't it? (Laughter)
إذاً فالمكافآت تنجح لهذا النوع من المهمات، حيث هناك مجموعة قوانين بسيطة وهدف واضح يتم الوصول إليه. المكافآت بطبيعتها تركز التفكير وتحدد مجال التركيز ولذلك فهي تنجح في الكثير من الحالات. إذاً فلمهمات مثل هذه، التركيز المحدد، حيث ترى الهدف أمامك، وتنطلق رأساً نحوه فهي تعمل بفعالية. لكن في حالة لغز الشمعة الحقيقي، فأنتم لا تريدون أن تبدوا هكذا. فالحل ليس هناك. الحل هو في المحيط الخارجي. تحتاج أن تنظر حولك. تلك المكافأة في الواقع تحدد التركيز وتقيد إمكانياتنا.
If-then rewards work really well for those sorts of tasks, where there is a simple set of rules and a clear destination to go to. Rewards, by their very nature, narrow our focus, concentrate the mind; that's why they work in so many cases. So, for tasks like this, a narrow focus, where you just see the goal right there, zoom straight ahead to it, they work really well. But for the real candle problem, you don't want to be looking like this. The solution is on the periphery. You want to be looking around. That reward actually narrows our focus and restricts our possibility.
دعوني أقول لكم لماذا ذلك مهم جداً. في أوروبا الغربية، وفي الكثير من مناطق آسيا، وفي أمريكا الشمالية وأستراليا، يقوم موظفوا المكاتب بعمل أقل من هذا النوع، وعمل أكثر من النوع الآخر. ذلك العمل الروتيني المحكوم بالقوانين الذي يسيره المخ الأيسر: مثل بعض أنواع المحاسبة وبعض أنواع التحليل المالي، وبعض أنواع البرمجة الالكترونية، أصبح من السهل توكيله ومن السهل أن يجرى أتوماتيكياً تستطيع البرامج أن تقوم به أسرع. يستطيع مزودون خدمات القيام به حول العالم بقيمة أقل. إذاً فالمهم حقاً هي وظائف المخ الأيمن: المهارات التي تتطلب مفاهيم وابتكار.
Let me tell you why this is so important. In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white-collar workers are doing less of this kind of work, and more of this kind of work. That routine, rule-based, left-brain work -- certain kinds of accounting, financial analysis, computer programming -- has become fairly easy to outsource, fairly easy to automate. Software can do it faster. Low-cost providers can do it cheaper. So what really matters are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.
فكروا بعملكم أنتم. فكروا بعملكم أنتم. هل المشكلات التي تواجهونها أو حتى المشاكل التي كنا نتحدث عنها هنا، هل هذا النوع من المشاكل، هل لديها قوانين واضحة، وحل منفرد؟ لا. القوانين محيرة. والحل، إن وجد على الإطلاق، مفاجئ وليس واضحاً. كل شخص في هذه الغرفة يتعامل مع نسخته الخاصة من لغز الشمعة. ولمشاكل الشمع من أي نوع، وفي أي مجال، تلك المكافآت على صيغة إذا-فسوف، التي بنينى العديد من مشاريعنا عليها، لا تعمل.
Think about your own work. Think about your own work. Are the problems that you face, or even the problems we've been talking about here, do they have a clear set of rules, and a single solution? No. The rules are mystifying. The solution, if it exists at all, is surprising and not obvious. Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem. And for candle problems of any kind, in any field, those if-then rewards, the things around which we've built so many of our businesses, don't work!
الآن، أنا أعني أن هذا يصيبني بالجنون. وهذا ليس -- ها هي الفكرة. إنه ليس شعور. حسناً؟ أنا محامي. أنا لا أؤمن بالمشاعر. وهذه ليست فلسفة. أنا أمريكي. أنا لا أؤمن بالفلسفة. (ضحك) هذه حقيقة. أو كما نقول في مدينتي، واشنطن دي-سي حقيقة صحيحة. (ضحك) (تصفيق) دعوني أعطيكم مثالاً يوضح ما أقصد. دعوني أجمع الأدلة هنا. لأنني لا أخبركم قصة، بل أثبت قضية.
It makes me crazy. And here's the thing. This is not a feeling. Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings. This is not a philosophy. I'm an American; I don't believe in philosophy. (Laughter) This is a fact -- or, as we say in my hometown of Washington, D.C., a true fact. (Laughter) (Applause) Let me give you an example. Let me marshal the evidence here. I'm not telling a story, I'm making a case.
سيدات وسادة هيئة المحلفين، إليكم بعض الدلائل: دان آريلي، أحد أعظم الاقتصاديين اليوم، قام مع ثلاثة من زملائه بدراسة على بعض طلبة الإم. آي. تي قاموا بإعطاء طلبة الإم.آي.تي مجموعة من الألعاب التي تتطلب ابتكاراً، ومهارات حركية وتركيز. وقدموا لهم مقابل اشتراكهم ثلاث درجات من المكافآت. مكافأة صغيرة، مكافأة متوسطة، مكافأة كبيرة. حسنا؟ إن قمت بأداء جيد جداً تحصل على المكافأة الكبيرة، وهكذا. ماذا حصل؟ طالما تتطلب المهمة مهارات ميكانيكية فقط فالمكافآت قامت بالتحفيز كما هو متوقع: كلما ارتفع الدفع، ارتفع الأداء. جيد؟ لكن أحد المهام تتطلب قدرة عقلية، رغم أنها أساسية أدت المكافآة الأكبر لأداء أسوء.
Ladies and gentlemen of the jury, some evidence: Dan Ariely, one of the great economists of our time, he and three colleagues did a study of some MIT students. They gave these MIT students a bunch of games, games that involved creativity, and motor skills, and concentration. And the offered them, for performance, three levels of rewards: small reward, medium reward, large reward. If you do really well you get the large reward, on down. What happened? As long as the task involved only mechanical skill bonuses worked as they would be expected: the higher the pay, the better the performance. Okay? But once the task called for even rudimentary cognitive skill, a larger reward led to poorer performance.
ثم قالوا، "حسناً. فلنرى إن كان هناك أي تحيز ثقافي هنا. فلنذهب إلى مادوراي في الهند ونختبر ذلك." مستوى المعيشة أقل في مادوراي، المكافأة المتواضعة في معايير شمال أمريكا، لها أثر أكبر هنا. نفس الموضوع. مجموعة من الألعاب وثلاث درجات من المكافآت. ماذا حدث؟ الأشخاص الذين قدم إليهم المكافأة المتوسطة لم يقوموا بعمل أفضل من الذين قدم إليهم المكافأة الصغيرة. لكن هذه المرة، الأشخاص الذين قدم إليهم المكافآت الكبرى، قاموا بأسوء أداء من الجميع. في ثماني من تسع مهمات درسناها في الثلاث تجارب، المحفزات الأعلى أدت إلى أداء أسوء.
Then they said, "Let's see if there's any cultural bias here. Let's go to Madurai, India and test it." Standard of living is lower. In Madurai, a reward that is modest in North American standards, is more meaningful there. Same deal. A bunch of games, three levels of rewards. What happens? People offered the medium level of rewards did no better than people offered the small rewards. But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all. In eight of the nine tasks we examined across three experiments, higher incentives led to worse performance.
هل هناك نوع من المؤامرات الاشتراكية الحساسة تحدث هنا؟ لا. هؤلاء اقتصاديون من الإم. آي. تي، من كارنيجي ميلون، من جامعة شيكاغو. وهل تعرفون من يرعى هذا البحث؟ البنك الفيديرالي الاحتياطي للولايات المتحدة. تلك هي الخبرة الأمريكية
Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here? No, these are economists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicago. Do you know who sponsored this research? The Federal Reserve Bank of the United States. That's the American experience.
فلنذهب عبر المحيط إلى مدرسة لندن للاقتصاد. (إيل، إس، إي) مدرسة لندن للاقتصاد. المدرسة التي خرّجت 11 فائز بجائزة نوبل في الاقتصاد. مركز تدريب لمفكرين اقتصاديين عظماء مثل جورج سوروس وفريدريك حايك ومايك جاغر. (ضحك) في الشهر الماضي، في الشهر الماضي فقط،
Let's go across the pond to the London School of Economics, LSE, London School of Economics, alma mater of eleven Nobel Laureates in economics. Training ground for great economic thinkers like George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger. (Laughter)
نظر الاقتصاديون في هذه المدرسة إلى ٥١ دراسة على خطط المكافآت لرفع الأداء داخل الشركات. وهذا ما قاله الاقتصاديون هناك. "نحن نجد أن المحفزات المالية قد تؤدي إلى أثر سلبي على الأداء الكلي."
Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of pay-for-performance plans, inside of companies. Here's what they said: "We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance."
هناك تناقض بين ما يعرفه العلم وبين ما يحدث في العمل. والذي يقلقلني ونحن نقف هنا في خراب الانهيار الاقتصادي، أن الكثير من المنظمات تصنع قراراتها وسياساتها عن الموهبة والأشخاص، بناءً على افتراضات عتيقة غير مدروسة متأصلة في الفولكلور أكثر من العلم. وإن كنا نريد حقاً الخروج من هذه الفوضى الاقتصادية، وإن كنا حقاً نريد أداء عالي في تلك المهمات المحورية للقرن الواحد والعشرين، الحل هو أن لا نقوم بالمزيد من الأشياء الخاطئة. كإغراء الناس بجزرة أكثر حلاوة، أو تهديدهم بعصى أغلظ. نحتاج أسلوب جديد بأكمله.
There is a mismatch between what science knows and what business does. And what worries me, as we stand here in the rubble of the economic collapse, is that too many organizations are making their decisions, their policies about talent and people, based on assumptions that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. And if we really want to get out of this economic mess, if we really want high performance on those definitional tasks of the 21st century, the solution is not to do more of the wrong things, to entice people with a sweeter carrot, or threaten them with a sharper stick. We need a whole new approach.
والخبر الجيد في كل هذا هو أن العلماء الذين كانوا يدرسون علم التحفيز قدموا إلينا هذا الأسلوب الجديد. هو أسلوب مبني حول التحفيز الذاتي أكثر. مبني حول الرغبة في إنجاز المهمات لأنها مهمة لأننا نستمتع بذلك، لأنها مشوقة ولأنها جزء من شيء مهم. وكما أراه فنظام التشغيل هذا في العمل يدور حول ثلاثة عناصر: الاستقلالية والبراعة ووجود غاية. الاستقلالية، الدافع لإدارة حياتنا بأنفسنا. البراعة، الرغبة في أن نصبح أحسن وأحسن في شيء مهم. ووجود الغاية: الشوق لفعل ما نقوم به في خدمة شئ أكبر من أنفسنا. تلك لبنات بناء نظام تشغيل جديد كلية لأعمالنا وتجارتنا.
The good news is that the scientists who've been studying motivation have given us this new approach. It's built much more around intrinsic motivation. Around the desire to do things because they matter, because we like it, they're interesting, or part of something important. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: autonomy, mastery and purpose. Autonomy: the urge to direct our own lives. Mastery: the desire to get better and better at something that matters. Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves. These are the building blocks of an entirely new operating system for our businesses.
أريد أن أتحدث اليوم عن الاستقلالية فقط. في القرن العشرين، أتينا بفكرة الإدارة. لم تنبثق الإدارة من الطبيعة. الإدارة مثل--ليس شجرة بل مثل جهاز التلفزيون. جيد؟ اخترعه شخص ما. وذلك لا يعني أنه سيعيش للأبد. الإدارة شيء رائع. المفاهيم التقليدية للإدارة ممتازة إن كنتم تريدون الإذعان. لكن إن أردتم الاندماج فإن الحكم الذاتي يعمل أفضل.
I want to talk today only about autonomy. In the 20th century, we came up with this idea of management. Management did not emanate from nature. Management is not a tree, it's a television set. Somebody invented it. It doesn't mean it's going to work forever. Management is great. Traditional notions of management are great if you want compliance. But if you want engagement, self-direction works better.
دعوني أعطيكم بعض الأمثلة عن بعض المفاهيم الراديكالية للحكم الذاتي. ما يعنيه ذلك--أنه لن تروا الكثير، لكن سترون بدايات شيء جدير بالاهتمام تحدث. لأن ما تعنيه هو أن يعطى الناس ما يكفي وباعتدال، نعم. أن توضع مسألة المال جانباً. ثم إعطاء الناس الكثير من الاستقلالية. دعوني أعطيكم بعض الأمثلة.
Some examples of some kind of radical notions of self-direction. You don't see a lot of it, but you see the first stirrings of something really interesting going on, what it means is paying people adequately and fairly, absolutely -- getting the issue of money off the table, and then giving people lots of autonomy. Some examples.
كم منكم سمعوا عن شركة آتلاسيان؟ يبدوا أنه أقل من النصف. (ضحك) آتلاسيان هي شركة برامج أسترالية. ويقومون بشىء رائع. بضع مرات في السنة يقولون لمهندسيهم، "اذهبوا في ال 24 ساعة القادمة واعملوا على أي شيء تريدونه، طالما أنه ليس جزء من علمكم الروتيني. اعملوا على أي شيء تريدونه." حتى يستفيد المهندسين من هذا الوقت في ابتكار شيفرة جيدة أو اختراق أنيق. ثم يقدمون كل الأشياء الذي طوروها إلى زملائهم وإلى بقية الشركة، في ذلك الاجتماع العاصف في نهاية اليوم. وبعدها، كونهم أستراليون، الكل يحتسي البيرة.
How many of you have heard of the company Atlassian? It looks like less than half. (Laughter) Atlassian is an Australian software company. And they do something incredibly cool. A few times a year they tell their engineers, "Go for the next 24 hours and work on anything you want, as long as it's not part of your regular job. Work on anything you want." Engineers use this time to come up with a cool patch for code, come up with an elegant hack. Then they present all of the stuff that they've developed to their teammates, to the rest of the company, in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day. Being Australians, everybody has a beer.
يسمونها أيام (فيد إيكس). لماذا؟ لأنه يتوجب عليهم تقديم شيء في يوم واحد. اسم جميل. ليس سيئ. انتهاك عظيم للعلامة التجارية. لكنها تسمية ذكية. (ضحك) ذلك اليوم الواحد من الاستقلالية المكثفة أنتج مجموعة كبيرة من مساعدات البرامج لم تكن أن وجدت
They call them FedEx Days. Why? Because you have to deliver something overnight. It's pretty; not bad. It's a huge trademark violation, but it's pretty clever. (Laughter) That one day of intense autonomy has produced a whole array of software fixes that might never have existed.
ونجحت نجاحاً عظيما حتى أن آتلاسيان أخذتها إلى الخطوة التالية ب20 ٪ من الوقت. مطبقة بشهرة في شركة جوجل. حيث يستطيع المهندسين العمل وإعطاء 20 ٪ من وقتهم في العمل على أي شيء يريدون. لديهم استقلالية في وقتهم، وفي مهمتهم وفي فريقهم وفي أسلوبهم. حسنا؟ كميات راديكالية من الاستقلالية، وفي جوجل، كما يعرف الكثير منكم، نصف المنتجات الجديدة تقريباً في سنة نموذجية تولد في ال20 ٪ من الوقت تلك. أشياء مثل (جي ميل)، (أوركت)، و(أخبار جوجل ).
It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level with 20% time -- done, famously, at Google -- where engineers can spend 20% of their time working on anything they want. They have autonomy over their time, their task, their team, their technique. Radical amounts of autonomy. And at Google, as many of you know, about half of the new products in a typical year are birthed during that 20% time: things like Gmail, Orkut, Google News.
دعوني أعطيكم مثالاً أكثر راديكالية. شيء يسمى بيئة العمل المبنية على النتائج ال ROWE ابتكره استشاريان أمريكيان وهو يستعمل في ما يقارب الاثنا عشر شركة حول أمريكا الشمالية. في نظام (ROWE) ليس لدى الناس أي جداول. يأتون متى أرادوا. ولا يجب عليهم أن يكونوا في المكتب في وقت معين، ولا أي وقت. عليهم فقط أن ينجزوا أعمالهم. كيف ومتى وأين يقومون به أمر راجع إليهم كلياً. الاجتماعات في مثل هذه الأنظمة اختيارية.
Let me give you an even more radical example of it: something called the Results Only Work Environment (the ROWE), created by two American consultants, in place at a dozen companies around North America. In a ROWE people don't have schedules. They show up when they want. They don't have to be in the office at a certain time, or any time. They just have to get their work done. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. Meetings in these kinds of environments are optional.
مذا يحدث إذاً؟ في كل الإدارة تقريباً ترتفع الانتاجية، كما يرتفع ارتباط الموظف بالعمل ومستوى الرضى يرتفع أيضاً لدى الموظفين، وتقل الخسارة. الإستقلالية، الإتقان والهدف، تلك هي لبنات بناء طريقة جديدة للقيام بالأعمال. الآن قد ينظر البعض إلى هذا ويقولون، "حسناً، يبدو ما تقول جميلا لكنه مثالي." وأقول أنا، "كلا. لدي إثبات."
What happens? Almost across the board, productivity goes up, worker engagement goes up, worker satisfaction goes up, turnover goes down. Autonomy, mastery and purpose, the building blocks of a new way of doing things. Some of you might look at this and say, "Hmm, that sounds nice, but it's Utopian." And I say, "Nope. I have proof."
في منتصف التسعينات، بدأت مايكروسوفت مشروع موسوعة تسمى إنكارتا. لقد استخدموا كل المحفزات الصحيحة. كل المحفزات الصحيحة أي دفعوا للمختصين حتى يكتبوا ويقوموا بمراجعة آلاف المقالات. كما قام مدراء مدفوع لهم بمراقبة المشروع كاملاً حتى يتأكدوا من التزامه بحدود الميزانية والوقت المطلوبين. بعد بضع سنوات ظهرت موسوعة أخرى. موديل آخر، صحيح؟ شارك لمجرد المتعة. لا أحد يحصل على سنت أو يورو أو ين. قم به لأنك تحب القيام بذلك.
The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right incentives, They paid professionals to write and edit thousands of articles. Well-compensated managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. A few years later, another encyclopedia got started. Different model, right? Do it for fun. No one gets paid a cent, or a euro or a yen.
الآن إن ذهبت قبل عشر سنوات فقط
Do it because you like to do it.
إلى أي اقتصادي، في أي مكان وقلت له، "لدي نظامين مختلفين لابتكار موسوعة. إن تنافسا فأيهما سينجح؟" قبل 10 سنوات لم تكن لتجد اقتصادي واحد بكامل وعيه في أي مكان على كوكب الأرض، كان بإمكانه التنبأ بموسوعة ويكيبيديا.
Just 10 years ago, if you had gone to an economist, anywhere, "Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia. If they went head to head, who would win?" 10 years ago you could not have found a single sober economist anywhere on planet Earth who would have predicted the Wikipedia model.
ذلك هو صراع التيتانك بين الطريقتين. صراع محمد علي وفرايزر على الدافع. صحيح؟ هذا هو الضربة القاضية في مانيلا. حسناً؟ المحفزات الداخلية مقابل المحفزات الخارجية. الإستقلالية، الإتقان والهدف، مقابل الجزر والعصي، ومن الذي يفوز؟ الدافع الذاتي، الإستقلالية، الإتقان والهدف، بسرعة خاطفة. دعوني أستجمعها.
This is the titanic battle between these two approaches. This is the Ali-Frazier of motivation, right? This is the Thrilla in Manila. Intrinsic motivators versus extrinsic motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus carrot and sticks, and who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout. Let me wrap up.
هناك تناقض بين ما يعرفه العلم وما يحدث في العمل. وإليكم ما يعرفه العلم. واحد: مكافآت القرن العشرين، تلك المحفزات التي نعتقد أنها جزء طبيعي من العمل، تنجح، لكنها بكل غرابة تنتج في إطار ضيق جداً من الظروف. ثانياً: محفزات "إذا فسوف" تلك دائماً تدمّر الإبداع. ثالثاً: سرّ الأداء العالي ليس هو المحفزات والعقوبات، لكنه القوى الذاتية غير المرئية. الدافع لفعل الأشياء لذاتها هي. الدافع لفعل الأشياء يجعلها مهمة.
There is a mismatch between what science knows and what business does. Here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a natural part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often destroy creativity. Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments, but that unseen intrinsic drive-- the drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
وها هو الجزء الأفضل. ها هو الجزء الأفضل. كلنا نعرف هذا بالفعل. العلم يؤكد صحة ما نعرفه في قلوبنا. لذا، إذا قمنا بإصلاح هذا الخلل بين ما يعرفه العلم وما تفعله الأعمال، إذا قمنا بجلب دوافعنا ، فكرة دوافعنا الى القرن الحادي والعشرين، إذا قمنا بتجاوز هذه الإيدلوجيا الخطرة والكسولة للعصى والجزرة، يمكننا تعزيز أعمالنا، يمكننا حلحلة الكثير من تلك المشاكل القائمة، وربما، ربما، ربما يمكننا تغيير العالم. لقد تنازلت عن قضيتي. (تصفيق)
And here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between science and business, if we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe -- we can change the world. I rest my case. (Applause)