I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
Sizlere sosyal yenilikçilikten ve sosyal girişimcilikten bahsetmek istiyorum, Şans eseri üçüzlerim var. Küçükler, 5 yaşındalar. Bazen insanlara üçüzlerim olduğunu söylediğimde
(Laughter)
"Gerçekten mi? Kaç tane?" diyorlar. (Gülüşmeler)
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
İşte çocukların fotoğrafları... Bu Sage, Annalisa ve Rider. Şimdi, aynı zaman da ben bir eşcinselim. Eşcinsel olup ve üçüz babası olmak bugüne kadar yaptığım en sosyal yenilikçi, en sosyal girişimci şey...
(Laughter)
(Kahkahalar) (Alkışlar)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
Benim hakkında konuşmak istediğim asıl sosyal yenilik ise hayırseverlik içereni. Yardım ve hayırseverlik konusuna nasıl bakmamız gerektiğinin dayatıldığından bahsetmek istiyorum... ve tabii kar amacı gütmeyen kuruluşlardan ki aslında sevdigimiz gayeleri ve dünyayı değiştirmek için duyduğumuz derin arzuyu baltalıyorlar.
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
Ancak bunu yapmadan önce şunu sorgulamak istiyorum, kar amacı gütmeyen kuruluşların Dünyayı değiştirmekte ciddi bir... rolü olduğuna inanabilir miyiz? Birçok insan şirketlerin gelişen ekonomileri başarıya taşıyacağını ve sosyal şirketlerin de gerisini halledeceğini söylüyor. Ben de inanıyorum ki, iş dünyası insanlığı ileriye taşıyacak hakikaten de. Fakat, her zaman arkasında dezavantajlı veya şansız olan yüzde onluk bir kitleyi bırakacaktır. Sosyal işlerin de piyasaya ihtiyacı var ve bazı meseleler var ki bazı piyasalar için ihtiyacın olan parasal yöntemleri kullanmak mümkün olmaz.
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
Şahsen gelişimsel engelliler yararına bir merkezin yönetim kurulundayım, bu insanlar gülmek istiyor, merhamet ve sevgi istiyor. Bunları nasıl parayla ölçebilirsin? Ve işte burada kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve hayırseverlik devreye giriyor. Hayırseverlik dediğin sevgi piyasası. Şirketlerin, diğer piyasaların umursamadığı insanlar için bir piyasa. Eğer biz gerçekten Buckminster Fuller'in söylediği gibi, herkese uygun, kimsenin unutulmadığı bir Dünya istiyorsak, kar amacı gütmeyen kuruluşlar
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
sistemin ciddi bir parçasını oluşturmalı. Fakat bu işliyormuş gibi gözükmüyor. Neden bizim göğüs kanseri hayır kurumlarımız göğüs kanseri için tedavi bulmaya yanaşmıyor? veya evsizlere yardım kurumlarımız büyük şehirlerde evsizlik sorununu sonlandırmanın yanına bile yaklaşamıyor? Neden yoksulluk kırk yıldır Amerikan nüfusun
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
yüzde on ikisinde takıldı kaldı? Cevabım, konuştuğumuz sosyal problemler inanılmaz büyük ölçeklerde. Kıyaslandığında organizasyonlarımız ise problemlerin yanında minicik kalıyor ve onları minicik olmaya zorlayan bir inanç sistemimiz var. İki tane ayrı kural kitabımız var. Birisi kar amacı gütmeyen kuruluşlar için, diğeri de ekonomi dünyasının geri kalanı için. Bu bir ayrımcılık ve kar amacı gütmeyen kuruluşların aleyhine 5 ayrı husus söz konusu.
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
İlki tazminat meselesi. Şöyle ki kar amacı güden şirketlerde, ne kadar değer üretirsen o kadar çok para kazanırsın. Fakat biz kar gütmeyen kuruluşların parayı insanların sosyal hizmet üretmesine teşvik için kullanmasını sevmeyiz. İnsanlara yardım ederek çok fazla para kazanılması fikrine karşı bir tepkimiz var. İlginçtir ki, diğer insanlara yardım etmeyerek çok para yapan insanlar kavramına karşı ise bir tepkimiz yok. Bilirsiniz, çocuklara şiddet içeren video oyunları satarak 50 milyon dolar yapmak isterseniz sizi Wired dergisinin kapağına koyarız. Fakat siz sıtmaya yakalanan çocukları tedavi ederken yarım milyon yapmak istiyorsanız
(Applause)
o zaman bir parazit addedilirsiniz. (Alkışlar)
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
Ve biz buna ahlak sistemi diyoruz, fakat fark etmediğimiz şey bu sistemin güçlü yan etkilerinin olduğu. Şöyle ki, en iyi üniversitelerimizden çıkan parlak zekaları kendileri ve aileleri için iyi şeyler yapmak ile dünya için iyi bir şeyler yapmak arasında ikilemde bırakıyor. Kar amacı gütmeyen kuruluşlarda büyük fark yaratabilecek on binlerce insanı her yıl doğruca kar amacı güden firmalara yönlendiriyor. Çünkü onlar bu çeşit ömür boyu ekonomik fedakarlığı yapmaya gönüllü değiller. Businessweek 10 yıl önce MBA mezunu olmuş kişilerin maaşlarına bakan bir araştırma yayınladı, Stanford MBA mezunu 38 yaşında biri için ortalama prim dahil maaş paketi 400.000 dolar. Bu arada, aynı yıl için, 5 milyon dolar üzerinde para toplayan bir Amerikan tıbbi yardım kuruluşunun CEO'sunun ortalama maaşı 232.000 dolar, ve açlara yardım kuruluşunun ki 84.000 dolar. Simdi sizin 400.000 dolarlık yeteneği olup açlara yardim kurulusunun CEO'su olmak için 316.000 dolarlık fedakarlık yapacak
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
adam bulmanızın bir yolu yok. Bazı insanlar şöyle der 'Bu MBA tiplerinin açgözlülüğünden' Belli olmaz. Zeki de olabilirler. Bu insan için her yıl açlara yardım kurumuna 100.000 dolar bağışlaması daha ucuza gelebilir, Vergiler üzerinden 50.000 doları tasarruf eder, hala kabaca yılda 270,000 dolar cebinde kalmış olur. Üstelik şimdi bir hayırsever olarak adlandırılmaktadır. zira 100.000 doları hayır kurumuna bağışladı, muhtemelen hayır kurumunun yönetim kurulunda görev yapacak, hem de, muhtemelen açlara yardım kurumunun CEO'su olmaya
(Laughter)
karar veren fakiri denetliyor olacak
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
ve ömür boyu bu çeşit güce, etkiye
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
ve onlardan daha ötede popüler övgüye sahip olacak. Ayrımcılığın ikinci alanı reklamcılık ve pazarlama. Şöyle ki, kar amacı güden şirketlere, artık son doların bir penny değer üretmeyecek duruma gelene kadar' reklam üzerine harca, harca, harca' deriz. Fakat, bağışlarımızın hayır işleri reklamına harcanmasını görmek istemeyiz. Tavrımız, "bak, eğer reklam bağışı alabilirsen..." bilirsin, sabah saat 4'te falan, bununla bir sorunum yok." "Fakat, benim bağışlarımın reklama harcanmasını istemiyorum." "ben bunun ihtiyacı olana gitmesini istiyorum." Sanki reklama yatırım yapılmış paranın ihtiyaç sahiplerine hizmet için
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys,
çarpıcı biçimde büyük tutarlar getirmesi mümkün değilmiş gibi. 1990'larda şirketim,
and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
uzun mesafe "AIDSRide" adlı bisiklet yolculukları düzenledi ve dokuz yıl boyunca, üç günde 60 kilometre kat edilen meme kanseri yürüyüşleri düzenledi. 182.000 kahraman vardı katılan, ve toplam 581 milyon dolarlık yardım topladılar 9 yılda. (Alkışlar)
(Applause)
Gayeleri için daha önce tarihte görülmediği kadar çok parayı
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
çok daha çabuk toplayabildiler. İnsanların yapabileceklerinden azı istendiği için bezmiş olabilecekleri fikrine dayanarak yapıldı tüm bunlar. İnsanlar değer verdikleri davalar adına potansiyellerinin ne olduğunu sonuna kadar görüp, ölçebilmeyi arzu ediyorlar. Tek yapılması gereken sormak. New York Times'da tam sayfa reklam satın alarak, primetime radyo ve TV reklamları ile, katılmak isteyen o kadar kişi var ki. Eğer biz çamaşırhanelerde el ilanları dağıtıyor olsaydık kaç kişiye ulaşabilirdik biliyor musunuz?
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
ABD'de bağışların GSYİH'ya oranı 1970'lerde ölçmeye başlandığından beri yüzde ikilerde takılıp kalmıştır. Bu önemli bir bilgi çünkü bize, son 40 yılda, kar amacı gütmeyen kuruluşların kar amacı güden şirketlerle kıyaslandığında, herhangi bir pazar payı almasının mümkün olamadığı gerçeğini söyler. Ve düşününce, nasıl olur da bir sektör eğer pazarlama yapmasına izin verilmez ise, başka bir sektörden pazar payı alabilir ki? Tüketici markalarına "Ürünlerinizin tüm faydalarının reklamını yapabilirsiniz", sivil topluma "yaptığınız iyiliklerin reklamı olamaz" derseniz tüketicilerin dolarlarının nereye akacağını sanıyorsunuz?
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
Üçüncü ayrımcılık alanı Risk alarak, gelir sağlamak için yeni fikirlerin peşinde koşulmasıdır. Yani Disney 200 milyon dolarlık film yapıp batırabilir ve kimse mahkemeye müracaat etmez. Ama siz fakirler yararına 1 milyon dolarlık küçük bir bağış organizasyonu yaptınız ve ilk 12 ay içerisinde yüzde 75 kar edemediniz mi karakteriniz sorgulanır hale gelir. Birçok kar amacı gütmeyen kuruluş cesur, dev ölçekli, yeni bağış toplama çalışmalarında başarısız olur da şöhretleri yerle bir olur korkusu ile isteksizdirler. Siz de ben de biliyoruz ki hata yapmaktan men edildiğinizde yenilikçiliği, mücitliği öldürürsünüz. Bağış işinde yenilikçiliği öldürürseniz, daha fazla gelir elde edemezsiniz. Eğer daha fazla gelir elde edemezseniz, büyüyemezsiniz. Ve eğer büyüyemezseniz, muhtemelen büyük sosyal sorunlarla da başa çıkamazsınız.
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
Dördüncü ayrımcılık konusu da zaman. Amazon altı yıl boyunca yatırımcılarına herhangi bir kar ödemesi yapmadan devam etti ve insanlar sabrettiler. Pazar hakimiyetini ele geçirmek için uzun vadeli hedeflerin olduğunu biliyorlardı. Ama kar amacı gütmeyen bir organizasyon altı yıl boyunca muhtaçlara yardım edeceğine, sadece yatırım yapıp organizasyonunu sorunları çözebileceği bir ölçeğe getirmeyi hayal ederse, çarmıha gerilmeniz işten bile değil.
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
Ve son ayrımcılık alanı da kar edebilme konusu. Yani, kar amacı güden şirketler yeni fikirleri için sermaye çekmek amacıyla yatırımcılarına kar ödemesi yapabilirken Kar amacı gütmeyen sektörde kar ödeyemezsiniz. Kar amacı güden sektörün hedefinde trilyon dolarlık sermaye piyasası varken, kar amacı gütmeyen sektör büyümeye, risk sermayesine ve fikri sermayeye hasrettir.
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
Bu beş kalem bir araya gelirse-- yetenekli insanları şirketlerden kapmak için para kullanamazsınız, reklam yapamaz, şirketlerin yeni müşteriler kazanmak adına yaptıkları reklamın yanına bile yaklaşamazsınız, yardım toplamak için kar amacı güden şirketlerin yeni müşteri peşinde aldıkları riski alamazsınız, O insanlara ulaşabilmek için kar amacı güdenler ile aynı miktarda zamana da sahip değilsinizdir ve kendinizi fonlamak için hisse senedi piyasası gibi bir yapınız da yoktur. İlk davanızı hayata geçirebileceğinizi düşünseniz bile, hemen her düzeyde kar amacı güden şirketlerle kıyaslandığında aşırı derecede dezavantajlı konumdasınızdır. Kar amacı güden ve gütmeyen arası ayrımcılığın etkisi hakkında herhangi bir şüpheniz varsa, buyurun size çarpıcı bir istatistik; 1970'ten 2009'a kadar geçen sürede gerçekten büyüme gösteren ve 50 milyon dolar yıllık geliri bariyerini geçebilen kar amacı gütmeyen kuruluş sayısı 144. Aynı dönemde, bu seviyeyi geçebilen şirketlerin sayısı 46,136. Yani ölçek itibari ile dev sosyal sorunlara karşı karşıyayız ve bizim STK'lar ölçeğin yanına bile yaklaşamıyor. Tüm büyüme Coca-Cola ve Burger King'e gidiyor.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
Peki bakış açımız neden böyle? Aslında, Amerika'daki en fanatik dogmalar gibi bu bakış açıları, eski bağnaz (kuralcı) inançlardan kaynaklanıyor. Kuralcılar, buraya dini nedenlerle geldiler veya öyle iddia ettiler, ama aynı zamanda da çok para kazanmak istedikleri için de gelmişlerdi. Belki dindar insanlardı ama aynı zamanda da gerçekten agresif birer kapitalisttiler, ve diğer kolonistler ile karşılaştırıldıklarında aşırı kar eğilimleri sebebiyle suçlandılar. Kuralcılar, aynı zamanda da, Kalvinist idiler. Yani tam anlamıyla kendilerinden nefret etmek üzerine bir öğretileri vardı. Kişisel çıkarın kudurmuş bir deniz olduğu öğretilmekteydi, ebedi lanetlenme için emin bir yol olduğu kesindi. Yani, bu ikilem insanlar için gerçek bir sorun yaratıyordu, değil mi? Hem ta Atlantik'in bu yanına para kazanmak için geleceksin ve bu para senin doğrudan cehenneme gönderilmene sebep olacak. Ne yapacaktılar?
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
Hayırseverlik, onların bu duruma cevabı oldu. Ekonomik bir sığınak haline geldi. Onlar için bir nevi kar yapma eğilimlerine karşılık ödeyebilecekleri kefaret, bir dolar başına beş sent. Elbette böyle bir durumda, hayırseverlikten nasıl para kazanabilirsiniz eğer hayır işi, para kazanmak için kefaretiniz olsa? İşte bu sebeple finansal teşvik mekanizması namınıza para kazanma ihtimaliniz değerlendirilerek başkalarına yardım aleminden uzaklaştırılmıştır ve 400 yıldır da kimse buna "amaca ters düşüyor ve adil değil" diyerek müdahale etmemiştir.
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
Şimdi bu ideoloji, çok tehlikeli bir soru ile sorgulanmakta, o da, "benim bağışımın ne kadarlık bir oranı amaca ne kadarı masrafa gidiyor?" Bu soru ile ilgili bir çok problem söz konusu. Sadece iki tanesine odaklanmak istiyorum. İlk olarak, masrafın negatif olduğunu ima ediyor olması. Öyle ki bir şekilde amacımızın bir parçası değil. Halbuki kesinlikle bir parçası, özellikle de büyüme için kullanılırsa. Şimdi, masrafın bir şekilde amacımızın, davamızın düşmanı olduğu fikri bu ikinci ve daha büyük bir sorunu ortaya çıkarıyor. Gerçekten büyümeye ihtiyaç duyan kuruluşları masraflar olmadan hareket etmeye zorlaması.
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
Bize hayır kurumlarının bağış toplama gibi olaylara olabildiğince az para harcaması gerektiği öğretildi. o kadar ki bağış toplamaya ne kadar az harcarsan, amaca o kadar fazla para kalmış olur. Eğer iç karartıcı bir Dünya'da isek, doğru. Pastanın daha da büyütülmesinin imkansız olduğu bir Dünya. Ama eğer bu mantıksal yani bağış toplamaya yapılan yatırımın daha fazla fon kazanmaya ön ayak olduğu bir Dünya ise o zaman kesinlikle işleri tersten anlamışız demektir. ve dolayısı ile para toplamaya daha az değil daha çok yatırım yapmamız gerektiği aşikar, zira bağış toplama o kadar önem atfettiğimiz dava için toplanabilecek parayı katlayabilecek potansiyele sahip yegane şey.
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
Size iki örnek vereceğim. Biz AIDSRides kampanyasını başlangıç yatırımı olarak.50.000 dolarlık risk sermayesi ile başlattık. AIDS Hizmetleri için tüm masrafları çıktıktan sonra hesapladığımızda dokuz yıl içinde parayı 1,982 katına katlayıp 108 milyon dolar yapmıştık. Meme kanseri için üç gün kampanyasını başlangıç yatırımı olarak 350.000 dolarlık risk sermayesi ile başlattık. Sadece beş yıl içinde tüm harcamaları sonra bunu 554 katına çıkarıp 194 milyon dolar yapıp meme kanseri araştırmaları için harcadık. Şimdi, meme kanseri konusunda gerçekten istekli bir hayırsever olsaydınız, hangisi daha mantıklı olurdu, gidip Dünya'nın en yenilikçi araştırmacısını bulup, ona araştırma için 350.000 dolar vermek mi, yoksa onun bağış toplaması için 350.000 dolar verip meme kanseri araştırmaları için 194 milyon dolar toplamasını sağlamak mı? 2002 bizim en başarılı yılımız olmuştu. Sadece o yıl meme kanseri için tek başına tüm masrafları çıktıktan sonra 71 milyon dolar kazandık. Ve sonda çöküverdik, aniden ve travmatik bir biçimde.
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
Neden? Uzun hikayenin kısası sponsorumuz bizden ayrılmak istedi. Bizimle aralarına mesafe koymak istediler, neden? çünkü bağışların %40'ını maaşlara, "müşteri" servislerine ve "müşteri" deneyimine yatırdığımız için medya tarafından çarmıha geriliyorduk. ve bu tarz bir büyüme yatırımını açıklamak için "masraf" tan başka hiçbir lanet olası muhasebe terminolojisi mevcut değil. Bir gün içerisinde, 350 harika çalışanımız. işlerini kaybetti. Çünkü onlara "masraf" etiketi yapıştırılıverdi. Sponsorumuz gidip kendi organizasyonlarını düzenlemeye kalktı masrafları arttı, Meme kanseri araştırmaları için elde edilen net gelir düşüverdi, hem de bir yılda yüzde 84, yani 60 milyon dolar.
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
İşte ahlak ile cimriliği birbirine karıştırıverince ne olduğunun örneği. Hepimize kurabiye sattığımız kermesin %5 masrafının ahlaki olarak %40 masrafı olan profesyonel yardım kuruluşundan daha üstün olduğu öğretildi. Ama bilginin en önemli parçası eksik sanki, o da pastaların gerçek boyutunun ne olduğu? Kermesin sadece %5 maliyetinin olması kimin umurunda olur ki, eğer kermes hayır için 71 dolar kazandıysa ve hiç yatırım söz konusu olmadıysa? ve fakat profesyonel yardım kuruluşu nette... 71 milyon dolar kazandıysa? Şimdi hangi pastayı tercih edersiniz ve hangi pastanın aç insanlar tarafından tercih edileceğini sanıyorsunuz?
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
Tüm bunların büyük resmi nasıl etkilediğini söyleyeyim buyurun, Bağış toplamının ABD GSYİH'ın % 2'si olduğunu söylemiştim Yılda yaklaşık 300 milyar dolar eder bu. Ama sadece yaklaşık %20 si, veya 60 milyar dolar, sağlık ve insanlara hizmet olarak gidebiliyor. gerisi din, yüksek öğretim ve hastanelere. ve 60 milyar ABD Doları sözünü ettiğimiz dev sorunları çözmek için yeterli değil. Ama bağış işini yukarıya, GSYİH'ın %2'sinden sadece bir adım yukarı taşıyabilirsek yani %3'e çıkaracak yatırımı yapabilirsek, bu ilave yılda 150 milyar dolarlık katkı anlamına gelecek, ve eğer o para orantısız bir biçimde sağlık ve insanlar yararına hayır kurumlarına aktarılabilirse, ki olanlar büyüme konusunda desteklediğimiz kuruluşlardı, Bu o sektörün katkıları üçe katlandı demek olur. İşte o zaman bir ölçek ekonomisinden bahsedebiliriz. Şimdi gerçek bir değişim potansiyelinden bahsedebiliriz. Bu kuruluşların masraflarını ahlaki bir amaçla düşük tutmaya zorlayarak ufuklarını daraltarak başarılacak gibi değil.
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
Bizim neslimiz mezar taşında "Hayırseverliğin masraflarını düşüren..." yazsın istemiyor.
(Laughter)
(Kahkaha) (Alkış)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
Biz "biz dünyayı değiştirdik" yazmasını istiyoruz ve bu konuştuğumuz konular hakkında düşünme şeklimizi değiştirerek olur.
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
Yani bir dahaki sefere bir hayır kurumuyla karşılaştığınızda, onların genel gider oranlarını sorgulamayın. Hayallerinin ölçeğini sorgulayın, onların Apple, Google, Amazon ölçeğindeki hayallerini, hayallerini ne kadar yaklaştıklarını nasıl ölçtüklerini sorgulayın, ve gerçekleştirmek için hangi kaynaklara ihtiyaçları olduğunu sorgulayın, masrafı ne olursa olsun. Eğer bu sorunlar gerçekten çözülüyorsa,masraf kısmı kimin umurunda?
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
Bu tarz bir cömertlik sergileyebilirsek, düşünce anlamında bir cömertlik, o zaman kar amacı gütmeyen kuruluşlar, değişen dünyada en umutsuz insanlara yardım adına büyük bir rol alabilir. Ve bu bizim neslimizin kalıcı mirası olabilir, sorumluluk aldık, bize emanet edilen yaklaşımı tekrar tekrar gözden geçirdik ve insanların değişim yaratma düşüncesinin kendisini baştan aşağı değiştirdik sonsuza kadar ve herkes için. Bence özetleme konusunda çocuklara izin vermem uygun olur.
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
Annalisa Smith-Pallotta: Bu,
Sage Smith-Pallotta: a real social
Sage Smith-Pallotta:--gerçek bir sosyal...
Rider Smith-Pallotta: innovation.
Binici Smith-Pallotta:--yenilik.
Dan Pallotta: Thank you very much.
Dan Pallotta: çok teşekkür ederim. Teşekkür ederiz.
Thank you.
(Applause)
(Alkışlar)
Thank you.
Teşekkürler (Alkışlar)
(Applause)