I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"
ผมอยากจะพูดเรื่องเกี่ยวกับนวัตกรรมทางสังคม และกิจการเพื่อสังคม ผมบังเอิญมีลูกแฝดสาม พวกเขายังเล็กอยู่ครับ เพิ่งจะห้าขวบ เวลาที่ผมบอกใคร เขาจะถามย้ำว่า จริงเหรอ กี่คนนะ
(Laughter)
เวลาที่ผมบอกใคร เขาจะถามย้ำว่า จริงเหรอ กี่คนนะ
Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done.
นี่รูปของพวกเด็กๆครับ คนซ้ายคือเสจ แอนนาลิซ่า แล้วก็ไรเดอร์ นอกจากนั้น เผอิญผมเป็นเกย์ การเป็นเกย์ และการเป็นพ่อให้ลูกแฝดสามคนนั้น เป็นกิจการและนวัตกรรมทางสังคมที่สุด เท่าที่ผมเคยทำมา
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ) (เสียงปรบมือ)
(Applause)
The real social innovation I want to talk about involves charity. I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world.
แต่นวัตกรรมทางสังคมที่ผมอยากจะเล่าให้ฟังนั้น เกี่ยวกับการกุศลครับ ผมอยากพูดถึงความคิดที่เราถูกสอน เกี่ยวกับการให้ การกุศล และองค์กรไม่แสวงหากำไร (NPO) ที่กำลังกัดกร่อนความเชื่อที่เรารัก และทำให้เราท้อถอย กับความพยายามที่จะเปลี่ยนโลกใบนี้
But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market.
ผมขอถามก่อนว่า คุณเชื่อหรือไม่ ว่าองค์กร NPO เหล่านั้น มีบทบาทสำคัญ ในการเปลี่ยนแปลงโลกใบนี้ คนส่วนใหญ่บอกว่า ธุรกิจจะช่วยพัฒนาเศรษฐกิจ และธุรกิจเพื่อสังคม จะจัดการทุกอย่างที่เหลือเอง ตัวผมเองก็เชื่อว่าธุรกิจ จะทำให้มวลมนุษย์ชนส่วนใหญ่ ก้าวไปข้างหน้า แต่การก้าวหน้าแบบนั้น มักทิ้งคนประมาณ 10% หรือมากกว่า ซึ่งเป็นคนที่ด้อยโอกาสที่สุด หรือโชคไม่ดีไว้ข้างหลัง และธุรกิจเพื่อสังคมล้วนต้องการตลาด และเรายังมีปัญหาที่ทำให้ไม่สามารถ ใช้เงินเพื่อสร้างตลาดได้
I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming. And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation.
ผมเป็นกรรมการบริหารให้ศูนย์ผู้พิการแต่กำเนิด และผู้คนเหล่านี้ต้องการเสียงหัวเราะ ต้องการความเห็นอกเห็นใจ และต้องการความรัก คุณจะแปรความรู้สึกเหล่านั้นเป็นเงินได้ยังไง นี่คือพื้นที่ ที่ NPO และ มูลนิธิต่างๆ เข้ามามีส่วนร่วม เพราะการทำงานเพื่อคนอื่นนั้น เป็นตลาดแห่งความรัก เป็นตลาดสำหรับคนที่ ไม่มีตลาดการค้าใดๆ ให้เข้าถึง ดังนั้น ถ้าเราต้องการ อย่างที่ ฟูลเลอร์ บัคมินส์เตอร์ กล่าวไว้ว่า โลกที่เหมาะกับทุกๆคน ที่ไม่มีใครถูกลืม ต้องเป็นที่ที่ NPO เป็นส่วนสำคัญของการพูดคุยกัน
But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years?
แต่ดูเหมือนว่ามันจะไม่เป็นอย่างนั้น ทำไมองค์กรด้านมะเร็งเต้านม ยังไม่สามารถรักษามะเร็งเต้านมได้ ทำไมองค์กรเพื่อคนไร้ที่อยู่อาศัย ไม่สามารถหยุดการเร่ร่อนในเมืองใหญ่ได้ ทำไมอัตราความยากจน ถึงหยุดคาอยู่ที่ 12 % ของประชากรในอเมริกามานานกว่า 40 ปีแล้ว
And the answer is, these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation.
คำตอบคือ ปัญหาสังคมเหล่านี้ เป็นปัญหาที่มีขนาดใหญ่มาก แต่องค์กรเราเล็กจิ๋ว เมื่อเทียบกับปัญหาเหล่านั้น และเรามีความเชื่อที่ทำให้มันเล็กอยู่อย่างนั้น เรามีกฏเกณฑ์อยู่สองชุด ชุดหนึ่งสำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร และอีกชุดหนึ่งสำหรับเศรษฐกิจแบบที่เหลือในโลก มันเป็นการแบ่งแยกปิดกั้น องค์กรไม่แสวงหาผลกำไรใน 5 ด้าน อย่างแรกคือการให้เงินชดเชย
So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service. We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself.
ในองค์กรแสวงหาผลกำไร ยิ่งคุณสร้างคุณค่ามากเท่าใหร่ คุณก็ยิ่งทำเงินได้มากเท่านั้น แต่เราไม่ชอบให้ NPO ใช้เงิน เพื่อกระตุ้นให้ทุกคนสร้างคุณค่า ในการช่วยเหลือสังคมมากขึ้น เรามีความเชื่อต่อต้านว่า คนเราอาจช่วยคนอื่น เพื่อหวังเงินมหาศาล มันน่าสนใจที่เราไม่มีความเชื่อที่จะต่อต้านว่า คนกำลังทำเงินมหาศาล โดยไม่ต้องช่วยใคร ถ้าคุณต้องการหาเงิน 50 ล้านดอลลาร์ โดยขายวีดีโอเกมส์รุนแรงให้เด็ก ก็ทำได้เลย เราจะถ่ายคุณขึ้นปก Wired Magazine ให้ แต่ถ้าคุณต้องการหาเงินครึ่งล้าน เพื่อรักษาโรคมาลาเรียในเด็ก คุณจะถูกมองว่าเป็นเชื้อโรคเสียเอง (เสียงปรบมือ)
(Applause)
และเรามองว่านี่เป็นเรื่องระบบศีลธรรม
And we think of this as our system of ethics, but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school. And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.
แต่เราไม่ทันได้นึกว่าระบบความคิดนี้ จะส่งผลข้างเคียงที่รุนแรง ซึ่งก็คือ มันทำให้เราต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง ระหว่างการทำเพื่อตัวคุณและครอบครัว หรือทำความดีเพื่อโลกใบนี้ ป้อนให้กับบัณฑิต ที่จบใหม่จากสถาบันชั้นนำ และส่งคนเป็นหมื่นคน คนที่สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงใหญ่ๆ ในองค์กร NPO แต่ส่งพวกเขาตรงไปหาองค์กรแสวงผลกำไรทั้งหลาย เพราะพวกเขาไม่ยินดีที่จะเสียสละตนเอง ในเชิงเศรษฐกิจในระยะยาว นิตยสาร Bussinessweek ได้ทำสำรวจผลตอบแทน ของผู้บริหาร ที่จบจากมหาวิทยาลัยมา 10 ปีแล้ว และผลตอบแทนของผู้ที่จบเอกบริหาร จากมหา'ลัยสแตนฟอร์ด ขณะที่เขาอายุ 38 นั้น อยู่ที่ 400,000 ดอลลาร์ รวมโบนัสแล้ว ส่วนในปีเดียวกันนั้น เงินเดือนเฉลี่ย ของผู้บริหาร องค์กรการกุศลด้านการแพทย์ ที่มีมูลค่ากว่า 5 ล้านดอลลาร์ในสหรัฐ อยู่ที่ 232,000 ดอลลาร์ และ 84,000 ดอลลาร์ สำหรับองค์กรเพื่อยุติความหิวโหย ดังนั้น มันจึงไม่มีทางเป็นไปได้เลย ที่เราจะเอาคนที่ มีความสามารถพอจะหาเงินได้ 400,000 เหรียญ ที่จะยอมเสียสละ 316,000 เหรียญทุกๆปี เพื่อเป็นผู้บริหารองค์กรเพื่อยุติความหิวโหย
Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes -- so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity;
บางคนอาจจะบอกว่า "ก็เพราะพวกเด็กบริหาร งกเงินเองนี่นา" มันก็ไม่ใช้อย่างนั้นเสมอไป พวกเขาอาจจะฉลาด มันถูกกว่า ถ้าเขาจะบริจาคเงิน 100,000 ดอลลาร์ ทุกๆปีให้กับองค์กรเพื่อความหิวโหย ยกเว้นภาษีได้อีก 50,000 เหรียญ ก็ยังมีเงินได้สูงกว่าทำงานในองค์กรการกุศล ราว 270,000 เหรียญต่อปี แล้วยังถูกเรียกขานว่า เป็นคนใจบุญสุนทาน เพราะเขาบริจาคหนึ่งแสนเหรียญให้การกุศล ได้นั่งเป็นกรรมการบริหารมูลนิธิ เผลอๆ คอยแนะนำ ผู้บริหารที่น่าสงสาร ที่ตัดสินใจมาเป็นผู้บริหารขององค์กรเพื่อยุติความหิวโหย
(Laughter)
แล้วเขาก็มีอำนาจ และมีแรงผลักดันแบบนี้ ไปตลอดชีวิตการทำงาน
and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them.
และยังมีคำชื่นชม รอพวกเขาอยู่อีกด้วย
The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value." But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy.
การแบ่งแยกอีกแบบหนึ่ง เกิดขึ้นในวงการโฆษณาและการตลาด เราบอกคนในกลุ่มแสวงหาผลกำไรว่าให้ "ใช้เงิน ใช้เงิน ใช้เงิน" ในการโฆษณา ใช้จนกระทั่งเงินเหรียญสุดท้ายหมดคุณประโยชน์ลง" แต่ในทางกลับกัน เราไม่อยากเห็นเงินบริจาคของเรา ถูกใช้เพื่อโฆษณา ความคิดเราคือ "ถ้าคุณขอรับบริจาคชั่วโมงโฆษณา ได้ออกอากาศตอนตีสี่ ผมก็โอเคนะ" แต่ผมไม่อยากให้เงินบริจาคของผม ถูกนำไปใช้ซื้อโฆษณา ผมอยากให้เงินไปถึงผู้ที่ยากไร้" ประหนึ่งว่าเงินที่โยนไปในโฆษณา ไม่สามารถดึงเงินจำนวนมากกว่ากลับมาได้ เพื่อช่วยเหลือผู้ที่กำลังขาดแคลน
In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years, we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars.
ในปี 1990 บริษัทของผมได้สร้าง โครงการเดินทางด้วยจักรยานทางไกล เพื่อรณรงค์เรื่องโรคเอดส์ และการเดินทางไกลสามวันในระยะ 60 ไมล์ เพื่อรณรงค์ต่่อต้านมะเร็งเต้านม และในช่วงเวลา 9 ปีที่ผ่านมา เราได้เห็นคนธรรมดา 182,000 คน ที่เข้ามา ร่วมทำวีรกรรมเหล่านี้กับพวกเรา และพวกเขาได้ระดมทุน จำนวน 581 ล้านดอลลาร์
(Applause)
พวกเขาระดมทุนได้มาก และรวดเร็ว
They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising. Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat?
กว่างานอื่นๆ ในประวัติศาสตร์ ด้วยความคิดที่ว่า ทุกคนเหนื่อยหน่าย กับการถูกขอให้ทำเท่าที่ทำได้ เพื่อสังคม พวกเขาต้องการค้นหา ศักยภาพที่แท้จริงที่เขาทำได้ เพื่ออุดมการณ์ที่เขาสนใจ แต่พวกเขาต้องได้รับการชักชวน เราได้คนจำนวนมากมายมาเข้าร่วม โดยซื้อโฆษณาเต็มหน้า ในนสพ. เดอะนิวยอร์คไทม์ ในนสพ. เดอะ บอสตัน โกลบ และช่วงเวลาไพรม์ไทม์ในทีวีและวิทยุ คุณคิดว่าจะมีคนเข้าร่วมกี่คน ถ้าเราทำแต่แจกใบปลิวในร้านซักรีด
Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands, "You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow?
ยอดการบริจาคในอเมริกานั้นค้างอยู่ที่ 2% ของผลิตภัณฑ์มวลรวม ตั้งแต่เราเริ่มวัดกันในช่วงปี 1970 มันเป็นความจริงที่สำคัญมาก เพราะมันบอกเราว่า ในช่วง 40 ปีที่ผ่านมา องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร ไม่เคยแย่งส่วนแบ่งการตลาด มาจากองค์กรแสวงหาผลกำไรได้เลย แล้วคุณลองคิดดูว่า องค์กรหนึ่ง จะแย่งส่วนแบ่งการตลาด มาจากอีกองค์กรหนึ่งได้อย่างไร ถ้าองค์กรนั้นไม่ได้รับอนุญาตให้ทำการตลาด ถ้าเราบอกบริษัทอุปโภคบริโภคว่า "คุณสามารถโฆษณาสรรพคุณทุกอย่างได้" แต่บอก NPO ว่า "คุณไม่สามารถโฆษณาความดีของคุณได้นะ" คุณคิดว่าเงินของลูกค้าจะไหลไปทางไหน
The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.
เรื่องที่สามคือเรื่องความเสี่ยง ในการทดลองใช้วิธีใหม่ในการหารายได้ เพราะ ดิสนีย์ สามารถทำหนัง มูลค่า 200 ล้านดอลลาร์ ที่เจ๊งได้ โดยไม่มีใครเรียกอัยการให้สอบสวน แต่ถ้าคุณบริจาคเงิน 1 ล้านเหรียญเพื่อการกุศล แลัวมันไม่สร้างผลตอบแทน 75% ให้กับองค์กร ภายในช่วง 12 เดือนแรก คุณก็จะถูกเรียกมาสอบสวน ดังนั้น NPO จึงลังเลอย่างมาก ในการลองทำอะไรที่กล้าหาญ ทำอะไรที่แตกต่าง หรือระดมทุนขนาดใหญ่ เพราะกลัวว่า ถ้างานนั้นล้มเหลว ชื่อเสียงของพวกเขา จะถูกลากจมโคลนไปด้วย คุณทราบดีว่า เมื่อคุณห้ามการล้มเหลว คุณก็ทำลายความคิดสร้างสรรค์ไปด้วย เมื่อคุณทำลายความคิดสร้างสรรค์ คุณก็ไม่สามารถหาเงินเพิ่มได้ พอรายได้ไม่เพิ่ม คุณก็โตไม่ได้ พอคุณโตไม่ได้ คุณก็แก้ปัญหาใหญ่ในสังคมไม่ได้
The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line, of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.
การแบ่งแยกด้านที่สี่คือ เรื่องเวลา ทำไมอเมซอนอยู่ได้หกปี โดยไม่คืนเงินให้นักลงทุน แล้วทุกคนก็อดทนรอ พวกเขารู้ว่า มีเป้าหมายระยะยาวรออยู่ นั่นคือการเป็นเจ้าใหญ่ในตลาด แต่ถ้าองค์กรการกุศลฝันว่า จะสร้่างองค์กรขนาดใหญ่ ใช้เวลาหกปี จะไม่มีเงินซักแดงตกถึงผู้ยากไร้ เงินทั้งหมดจะถูกใช้เพื่อการขยายองค์กร เราคงเห็นคนโดนตรึงไม้กางเขนประจานแน่
The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.
และด้านสุดท้ายก็คือเรื่องกำไร สำหรับองค์กรที่ทำกำไรแล้ว พวกเขาคืนกำไรให้กับผู้คน เพื่อดึงดูดแหล่งเงินทุน มาส่งเสริมความคิดใหม่ๆ แต่องค์กรการกุศลทั้งหลาย ไม่สามารถจ่ายกำไรให้กับทุกคนได้ ดังนั้นองค์กรที่แสวงผลกำไรจึงผูกขาดตลาด ที่มีมูลค่าหลายล้านล้านไว้ ส่วน NPO ก็อดอยาก ไร้หนทางเติบโต ไร้ความเสี่ยง แต่ไร้ความคิดใหม่ๆ ต่อไป
Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
พอเอาทั้ง 5 ด้านมารวมกัน คุณก็ไม่สามารถใช้เงิน เพื่อดึงคนเก่งๆ มาจากองค์กรที่แสวงหาผลกำไร โฆษณาที่ทำก็เล็กกว่า ที่องค์กรที่แสวงหาผลกำไร ใช้หาลูกค้าใหม่ๆ คุณไม่สามารถเสี่ยง เพื่อดึงลูกค้าเหล่านั้น แบบที่องค์กรแสวงหาผลกำไรเสี่ยงได้ คุณมีเวลาหาลูกค้าน้อยกว่า ที่องค์กรแสวงหาผลกำไรมี และคุณไม่มีตลาดหุ้น เพื่อหาทุน ถึงแม้ว่าคุณหาเงินก้อนแรกมาได้ และคุณเพิ่งวางหมากให้ NPO เสียเปรียบองค์กรแสวงหาผลกำไรอย่างยิ่งยวด ในทุกๆ ระดับ ถ้าสงสัยว่ากฎที่แตกต่างนี้ มีผลกระทบอย่างไร ลองดูสถิติที่น่าเห็นใจนี้ ตั้งแต่ปี 1970 ถึง 2009 มีองค์กรไม่แสวงผลกำไร ที่ก้าวข้ามเส้นรายได้ 50 ล้านดอลลาร์ไปได้ มีทั้งหมด 144 องค์กร ขณะที่จำนวนขององค์กรแสวงหาผลกำไร มีอยู่ 46,136 องค์กร เพราะฉะนั้น เรากำลังต่อกรกับ ปัญหาทางสังคมขนาดใหญ่มหึมา แต่องค์กรเราไม่สามารถขยายตัวได้เลย ที่ทำได้กลับเป็นองค์กรอย่าง โคคาโคล่า หรือ เบอร์เกอร์คิง
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this?
แล้วทำไมเราจึงมีแนวคิดแบบนี้ ก็ แบบเดียวกับหลักการอื่นๆ ที่เราคลั่งไคล้กันในอเมริกา ความคิดเหล่านี้มาจาก ความเชื่อของพวกเคร่งศาสนา (Puritan) พวกเขาอพยพมาด้วยเหตุผลทางศาสนา หรืออย่างน้อยเขาก็บอกเช่นนั้น แต่พวกเขามาที่นี่เพื่อหาเงินจำนวนมากด้วย พวกเขารักพระเจ้า แต่พวกเขาก็เป็น นักลงทุนที่จริงจังด้วย และพวกเขามักถูกกล่าวหาว่าเป็นพวกที่ มีแนวโน้มขูดรีดกำไร เมื่อเทียบกับผู้มาตั้งรกรากกลุ่มอื่นๆ แต่ในขนะเดียวกัน พวกเคร่งศาสนา ก็เป็น พวกลัทธิคาลวินด้วย พวกเขาถูกสอนให้เกลียดตัวเอง พวกเขาถูกสอนว่า การเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตน เป็นเส้นทางสู่นรกตลอดกาล ซึ่งมันขัดแย้งกัน ถูกไหม พวกเขาเดินทางข้ามมหาสมุทรแอตแลนติก มาเพื่อสร้างเนื้อสร้างตัว แต่การสร้างเนื้อสร้างตัวนั้น จะพาลงนรกโดยตรงเลย พวกเขาทำอย่างไรกับเรื่องนี้
Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others, so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair."
การกุศล กลายเป็นคำตอบของพวกเขา มันกลายเป็นที่พึ่งทางใจด้านเศรษฐกิจ ให้เขาได้ไถ่บาป จากการค้ากำไรของพวกเขา ห้าเซนต์ต่อหนึ่งดอลลาร์ คุณจะทำเงินเพื่อการกุศลได้อย่่างไร ในเมื่อการกุศล เป็นแค่การไถ่บาป จากการหาเงิน เงินกระตุ้น จึงไม่ถือเป็นส่วนหนึ่ง ในการช่วยเหลือผู้อื่น เพื่อที่เขาจะได้สบายใจ ในการหาเงินสำหรับตัวเอง ในช่วง 400 ปีที่ผ่านมา ไม่มีอะไรมาขัดขวาง เพื่อบอกว่า "การทำงานที่ไม่ก่อให้เกิดผล แบบนี้มันไม่ยุติธรรมเลย"
Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low.
อุดมคติที่มีมาแต่เดิมกำลังถูกตรวจสอบ โดยคำถามที่อันตรายคำถามนี้ ซึ่งก็คือ "เงินบริจาคของฉันกี่เปอร์เซ็นต์กัน ที่กลายเป็นค่าใช้จ่ายประกอบการ มีหลายปัญหาเกี่ยวกับคำถามนี้ แต่ผมจะขอเน้นแค่สองเรื่อง อย่างแรก มันทำให้เรารู้สึกว่าค่าประกอบการนั้น เป็นเรื่องที่ไม่ดี ว่ามันไม่ใช่ส่วนหนึ่งของอุดมการณ์หลัก แต่มันใช่ครับ โดยเฉพาะถ้ามันทำให้เราเติบโตได้ ความคิดนี้ที่ฟังต่อๆกันมา ไม่ว่าอย่างไรก็ดี กลายเป็นปฎิปักษ์กับอุดมการณ์ ก่อให้เกิดปัญหาที่ใหญ่กว่าเดิม นั่นคือ องค์กรถูกบังคับให้ทำงานต่อไป โดยลดค่าใช้จ่าย ที่ต้องใช้ในการเติบโต เพียงเพื่อให้ค่าประกอบการนั้นอยู่ในระดับต่ำ
So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger, then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply.
เราถูกสอนว่า องค์กรการกุศลควรใช้เงิน ให้น้อยที่สุดเท่าที่ทำได้ สำหรับค่าประกอบการ เช่นการระดมทุน ด้วยทฤษฏีที่ว่า ยิ่งคุณใช้เงินในการระดมทุนน้อยเท่าไหร่ ยิ่งมีเงินเหลือมากพอเพื่ออุดมการณ์หลัก มันก็จริงถ้าเราอยู่ในโลกที่รันทด ซึ่งหมายความว่าขนมพายชิ้นนี้ ไม่สามารถขยายใหญ่ขึ้นได้ แต่ในโลกแห่งความเป็นจริง ที่การลงทุนในเรื่องการระดมทุนนั้น ทำให้ระดมทุนได้มากขึ้น และทำให้พายชิ้นนี้ใหญ่ขึ้นได้ แปลว่าเราเข้าใจตรงข้ามกับความเป็นจริง และเราควรใช้เงินมากขึ้น ไม่ใช่น้อยลง ในการระดมทุน เพราะการระดมทุนเป็นกิจกรรมเดียว ที่สามารถเพิ่มเงินเหล่านั้นเป็นทวีคูณ เพื่อนำไปใช้กับอุดมการณ์ที่เราใส่ใจ ซะมากมายเหลือเกิน
I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital. Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses. And then we went out of business, suddenly and traumatically.
ผมขอยกสองตัวอย่าง อันแรกคือ เราเริ่มโครงการขี่จักรยานเพื่อโรคเอดส์ ด้วยเงินลงทุนประมาณ 50,000 ดอลลาร์ ในส่วนทรัพย์สินเสี่ยง ภายในช่วงเวลา 9 ปี เราสามารถทำเงินได้เป็น 1,982 เท่า เงินต้นนั้นกลายเป็นยอด 108 ล้านเหรียญ หลังหักค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับเอดส์แล้ว เราปล่อยโครงการเพื่อมะเร็งเต้านม เป็นเวลาสามวัน โดยมีเงินลงทุนเริ่มต้น 350,000 ดอลลาร์ ในส่วนทรัพย์สินเสี่ยง ภายในเวลาห้าปี เราหาเงินได้เพิ่มอีก 554 เท่า กลายเป็นยอด 194 ล้านเหรียญ หลังจากหักค่าใช้จ่ายแล้ว เพื่อการวิจัยด้านมะเร็งเต้านม ทีนี้ถ้าคุณเป็นคนใจบุญที่สนใจเรื่องมะเร็งเต้านม อะไรดูสมเหตุสมผลกว่ากัน ระหว่างออกไปหานักวิจัยที่ดีที่่สุดในโลก แล้วเอาเงิน 350,000 ดอลลาร์ ให้เธอใช้ทำวิจัย เทียบกับการมอบเงิน 350,000 ดอลลาร์ ให้ฝ่ายระดมทุน เพื่อให้มันทวีคูณ เป็น 194 ล้านดอลลาร์ เพื่อการวิจัยมะเร็งเต้านม ปี 2002 เป็นปีที่เราประสบความสำเร็จมากที่สุด ในปีนั้นปีเดียว เราหาเงินให้มะเร็งเต้านม ได้ 71 ล้านเหรียญหลังจากหักค่าใช้จ่ายแล้ว แล้วเราก็ต้องปิดกิจการลง อย่างกระทันหัน และอย่างน่าเสียใจ
Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ... because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year.
ทำไม ก็เพราะว่าผู้ให้การสนับสนุน เลิกสนับสนุนเรา พวกเขาไม่ต้องการมีส่วนร่วม เพราะเราถูกสื่อประณาม เรื่องการนำเงิน 40% จากยอดรวมไปใช้หาพนักงาน กับการบริการลูกค้า และการสร้างประสบการณ์ที่สวยงามอื่นๆ มันไม่มีคำศัพท์ทางบัญชีที่ถูกบัญญัติมา เพื่อใช้อธิบายถึง ลักษณะการลงทุนเพื่อการเติบโตและอนาคต นอกจากหัวบัญชี ว่าเป็น "ค่าใช้จ่ายในการประกอบการ" ในวันหนึ่ง พนักงานเจ๋งๆ ของเราทั้ง 350 คน จึงตกงาน เพราะพวกถูกระบุว่าเป็นค่าประกอบการ ผู้สนับสนุนของเราลองไปจัดงานเองดู ผลคือค่าประกอบการกลับสูงขึ้น รายได้สนับสนุนการวิจัยกลับลดลง คิดเป็น 84 เปอร์เซ็นต์ หรือ 60 ล้านดอลลาร์ต่อปี
This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny? What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer?
นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อเราสับสน ระหว่างจริยธรรม และความมัธยัสถ์ เราถูกสอนว่า การขายขนมปัง มีค่าประกอบการเพียง 5 เปอร์เซ็นต์ นั้นเหมาะสมกว่า องค์กรเพื่อการกุศลที่จะมีค่าประกอบการ 40% แต่เรามองข้ามความจริงที่สำคัญที่สุดไป นั่นคือ ขนาดขององค์กร หรือขนาดของชิ้นพายทั้งสอง ใครจะสนว่าธุรกิจเบเกอรี่เล็กๆ บวกค่าการประกอบการแค่ 5% แต่ถ้าการขายขนมปัง ทำให้องค์กรมีรายได้แค่ 71 ดอลลาร์ เพราะมันไม่ต้องลงทุนเพื่อขยายกิจการ แล้วองค์การที่เชี่ยวชาญด้านระดมทุน หารายได้ได้ 71 ล้านดอลลาร์ เพราะเขามีความสามารถพอล่ะ ทีนี้ พายชิ้นไหนกันที่เราจะเลือก และพายชิ้นไหน ที่ผู้คนที่หิวโหยจะเลือก
Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals, and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low.
นี่คือผลกระทบในภาพกว้างครับ ผมบอกว่ายอดเงินบริจาคคิดเป็น 2% ของผลิตภัณฑ์มวลรวมในสหรัฐฯ คิดเป็นเม็ดเงินประมาณ 300 ล้านดอลลาร์ต่อปี แต่มีเพียง 20 เปอร์เซ็นต์ หรือประมาณ 60 ล้านดอลลาร์เท่านั้น ที่บริจาคให้องค์กรด้านสุขภาพ และบริการด้านมนุษยชนอื่นๆ ที่เหลืออยู่กับองค์กรเพื่อศาสนา การศึกษา และการวิจัยในโรงพยาบาล และเงิน 60 ล้านดอลาร์นั้น เรียกได้ว่าเกือบจะไม่พอ กับการจัดการปัญหาเหล่านั้น แต่ถ้าเราจะสามารถทำให้การบริจาคนี้ ที่คิดเป็น 2 % ของผลิตภัณฑ์มวลรวม ก้าวไปข้างหน้าหนึ่งก้าว กลายเป็น 3% ของผลิตภัณฑ์มวลรวม ด้วยการลงทุนเพื่อความเติบโตนั้น จะทำให้มีเงินเพิ่ม 150 ล้านดอลลาร์ต่อปี และถ้าเงินเพิ่มส่วนใหญ่นั้น แบ่งไปด้านสุขภาพและมนุษยชน เพราะเราสนับสนุนทั้งสองนั้น ให้ลงทุนด้านการเติบโต หมายความว่าส่วนงานนั้น จะเติบโตเป็นสามเท่า เรากำลังพูดถึงขนาดที่ใหญ่ขึ้น และเรากำลังพูดถึงความเป็นไปได้ ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจริงๆ แต่มันจะไม่มีทางเกิดขึ้นด้วยการบังคับ ให้องค์กรเหล่านี้ลดตัวเองลงมา เพื่อรักษาค่าประกอบการให้ต่ำเข้าไว้
Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low."
คนยุคเราคงไม่อยากให้คนรุ่นหลัง มาอ่านบันทึกแล้วพบว่า "เราได้รักษาค่าประกอบการ ขององค์กรการกุศลให้ต่ำเข้าไว้"
(Laughter)
(หัวเราะ) (เสียงปรบมือ)
(Applause)
We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things.
เราอยากให้คนรุ่นหลังรู้ว่า เราเปลี่ยนโลกอย่างไรบ้าง และเราจะทำเช่นนั้นได้ ด้วยการเปลี่ยนวิธีคิดเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้
So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams, how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved?
เพราะฉะนั้น ต่อไปนี้เมื่อคุณพูดถึงการกุศล อย่าถามว่าค่าประกอบการคิดเป็นเท่าใหร่ แต่ถามถึงขนาดความฝันของพวกเค้า ความฝันแบบบริษัทแอปเปิล กูเกิล หรือ อเมซอน ถามถึงวิธีวัดความก้าวหน้าของความฝัน และสิ่งที่เขาต้องการ เพื่อทำให้ความฝันนั้นเป็นจริง ไม่ว่าค่าประกอบการจะสูงแค่ไหน ใครจะสนใจเรื่องค่าประกอบการ ตราบใดที่ปัญหาเหล่านั้นได้รับการแก้ไข
If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be.
ถ้าเราสามารถเปิดใจ เปิดความคิดได้ขนาดนั้น เหล่า NPO ก็สามารถ มีบทบาทในการเปลี่ยนโลก ให้กับประชากรทุกคน คนที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างที่สุด และถ้านั่นจะเป็นมรดกที่เราจะทิ้งไว้ให้คนรุ่นหลัง ว่าเราได้แสดงความรับผิดชอบ ต่อความคิดที่เรารับตกทอดมา แล้วมาใตร่ตรอง ปรับปรุงใหม่ เราได้คิดหนทางใหม่ ที่มนุษยชาติจะเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ เพื่อพวกเราทุกๆ คนตลอดไป ผมว่า เราควรให้เด็กๆ เป็นคนสรุป ว่าอนาคตข้างหน้าจะเป็นอย่างไร
Annalisa Smith-Pallotta: That would be
แอนนาลิซ่า: นั่นก็จะเป็น
Sage Smith-Pallotta: a real social
เสจ: นวัตกรรมทางสังคม
Rider Smith-Pallotta: innovation.
ไรเดอร์: ที่แท้จริง
Dan Pallotta: Thank you very much.
แดน: ขอบคุณมากครับ ขอบคุณ
Thank you.
(Applause)
(เสียงปรบมือ)
Thank you.
ขอบคุณครับ (เสียงปรบมือ)
(Applause)